Да навигираш банков гигант
Профил: Тамаш Хак-Ковач идва в България през 2020 година, посред коронавирус пандемията, с цел да поеме ръководството на една от най-големите финансови институции в страната - ДСК. Той идва от Украйна, където преди този момент осем години е управлявал тамошното отделение на унгарската група OTP, към която се числи и българската банка. А по-рано е бил шеф и на Commerzbank в Унгария. Той пое постовете ръководител на управителния съвет и основен изпълнителен шеф на ДСК от Виолина Маринова, която управлява ДСК от приватизацията ѝ. Стилът му е много по-динамичен от нейния и той относително бързо повежда консервативната банка към тотална промяна.Компанията: ДСК е една от най-големите банки в България и водач в банкирането на дребно. Тя е правоприемник на Държавна спестовна каса - монополистът, основан в годините на социализма да обслужва популацията. Приватизирана е през 2003 година от OTP в договорка за 311 млн. евро, като унгарската група надвива в оспорвана борба с Erste bank. OTP има сходна история, само че раздържавяването ѝ стартира по-рано - през 1995 година, което ѝ разрешава след серия придобивания да се развие в районен колос с наличие в 12 страни. През 2020 година в ДСК се влива и купената миналата година от Societe Generale Експресбанк, което трансформира в България във втория по значителност пазар за OTP след домашния ѝ, като има още и пенсионна компания, ръководещо и лизингово сдружения в страната. Днес активите на ДСК доближават 31 милиарда лева.и за нея работят над 5000 чиновници. ДСК е голяма институция, в случай че става дума за България, с над 5000 чиновници. Ясно е, че няма по какъв начин да сте динамични като преди малко основан стартъп, само че по какъв начин навигирате измененията в толкоз огромна банка и благополучен ли сте със скоростта им?
Никога не може да си удовлетворен от скоростта, само че колкото е по-висока тя, толкоз повече неточности правиш, тъй че би трябвало да търсиш баланс. Обикновено, когато ти разказват професионалната биография, медиите пишат за положителните решения, а не за грешките. За мен множеството стартъпи не са динамични, а безредни. Динамичен си, в случай че се движиш бързо към цел, която да постигаш, а доста от тях не реализират нещо свястно.
При нас явно е по-различно, защото комплексността е утроена. Първото е, че сме контролирани. Второто е, че сме доста огромни, тъй че даже да не сме контролирани, компания с 5000 чиновници мъчно се поддава на промени. И също по този начин имаме дълга история, което ни прави релативно консервативни. Когато става дума за промяна, хората си показват сядаме, питаме съветник, вършим мастърплан и почваме да се движим от А към Б. Но в действителност не е по този начин, тъй като развиването е по-скоро еволюционно - знаеш, че пътят е от А към Б, само че няма права линия. Опитваш и каквото работи, го въвеждаш и подобряваш, а каквото не - опитваш да го спреш. Но и това не е елементарно, защото хората не обичат да спрат нещо, което са почнали. А и е доста мъчно да повториш в мащаб това, което работи. Това е огромната разлика със стартъпите - доста малко от тях доближават етапа да реализират мащаб.
За тези промени си имаме планове с имена. Когато пристигнах през 2021, беше стратегия " Мусала ", което не беше тъкмо цифрова промяна, защото взехме решение, че пазарът не е задоволително зрял, а и имахме други проблеми за решение след сливането с Експресбанк. Така че направихме редица дребни усъвършенствания и започнахме подготовка за цифрова промяна. През 2022 година към този момент се фокусирахме в нея и дадохме старт на нашата " Дигитална фабрика ", само че в средата на годината осъзнах, че сама по себе си няма да е сполучлива, а би трябвало да се трансформира цялата организация. Нарекохме този план DSK Next и той прерасна в New Horizon, където концепцията е не просто да сме цифрови, а да променим по какъв начин е устроена цялата банка. Сега сме в края на тази метаморфоза и идващите тримесечия фокусът ми ще е върху в действителност цифровата смяна. За да ви го обясня образно - когато се захванахме с концепцията да се цифровизираме, видяхме, че почвата не е добра и плевелите ще я задушат, тъй че се опитахме да създадем нова градина и чак тогава да почнем да я засаждаме, поливаме и да се грижим за нея. Проектът е с петгодишен небосвод, две минаха, тъй че имам още три за по-осезаем резултат.
Реклама Тази метаморфоза звучи вътрешна, какво външната аудитория би трябвало да види и усети от нея?
Трябва да види усъвършенствано обслужване - и като функционалност, и като качество. Има класическа банкова организация с продуктови отдели и така нататък, има и банки, които се пробват да са agile на всички равнища. Ние сме някъде по средата и се опитваме да вземем най-хубавото от двата свята. Опитваме се вътрешно да се организираме в " пазари " - имаме 18 такива и всеки от тях носи цялостна отговорност за продуктовата си линия.
Имаме разнообразни канали, да вземем за пример клоновете или цифровите продажби, и " пазарите " оферират продуктите си през тях. Нещо като дребен бизнес в границите на банката. Най-типичният образец е ипотечното кредитиране - преди имахме отдел за жилищно кредитиране, отдел за ценообразуване, отдел, който се занимава с външни консултанти, ДСК дом и така нататък Сега имаме DSK Home Ecosystem и всичко, обвързвано с жилищното кредитиране, е в един отдел с доста по-плоска конструкция. Един човек управлява това направление и има единствено едно мениджмънт равнище под него. Не звучи като огромна смяна, само че е. Така че клиентът не би трябвало да вижда нищо от това, а че качеството се усъвършенства, цената е конкурентна и му се оферират параметрите, които търси. Ипотеките са елементарен образец, защото тук сме водач и непрекъснато повишаваме пазарния си дял и имаме високо равнище на задоволство. Скоро ще можем да предлагаме и напълно цифрова ипотека. На другите наши " пазари " провокациите са по-различни. Например във връзка с спестяванията и вложенията - имаме пенсионна компания, ръководещо сдружение на активи, предлагаме фондове на сътрудници. Сега се опитваме да съберем всичко в едно и да предлагаме най-хубавото решение на клиента по отношение на потребностите му, а не всеки отдел да се пробва да му продава своите артикули. Целта е да му доставим това, от което той има потребност, а не от каквото някой отдел на Банка ДСК има потребност.
Могат ли да се измерят към този момент някакви резултати от тази метаморфоза?
Твърде рано е да кажем какви ще са резултатите, защото още не сме завършили смяната. Това, което виждаме, е, че няма отрицателен резултат при усещането от клиентите, което е добра вест, и че има висока ангажираност от чиновниците, тъй че се надяваме да се придвижим сполучливо към задачата. На този стадий сме на фаза да осъществяваме измененията и не е нужно да виждаме финансово изражение. Това е дълъг развой и ще го измерваме не в тримесечия, а в години.
Нека ви върна малко обратно - когато поехтеДСК посред коронавирус, тези странни години, които съвсем сме не запомнили. Какъв беше резултатът от пандемията, всички тези ограничавания бяха ли спирачка за измененията или дадоха късмет да се реорганизирате по-бързо и да извършите промени, които другояче биха били сложни?
Със сигурност не и второто - не виждам положителен резултат от коронавирус, като се изключи че клиентите започнаха да употребяват повече цифровите канали и след коронавирус си останаха на тях. Електронните разплащания, използването на карти даже и тази година ще набъбнат с най-малко 40%. Същевременно и рестриктивните мерки не бяха доста, тъй че не виждам и някакви основни отрицателни резултати.
Реклама А да вземем за пример нямаше ли трайна смяна в метода на работата в самата банка? Много компании останаха в някакъв хибриден режим, с доста работещи отвкъщи чиновници...
Работата от у дома за мен е нещо, което към момента никой не схваща, тъй като няма задоволително данни и не можем да преценим дали в дълготраен проект е положително или неприятно за всеки, в това число и за чиновниците. При нас множеството хора работят от офиса. Под 10% от работните дни са отвън офиса. Предлагаме по-атрактивни работни условия и пространства, тъй като за мен част от трансформацията е да промениш освен по какъв начин, само че и къде работим. Предлагаме опция случайно да работиш от у дома, в случай че по някаква причина се постанова през днешния ден да не дойдеш до офиса, просто се регистрираш в системата, а също и работа от у дома по график, само че това се употребява от много малко хора. Според мен предлагаме атрактивни условия.
Както споделих, няма задоволително данни, само че персонално аз мисля, че работата от у дома е доста по-непродуктивна. А и дълготрайно, в случай че работиш от къщи, внезапно влизаш в конкуренция с световния пазар. Ако някой работи от вкъщи си в Пловдив, работодателят може да отиде в Индия или в Минск, или някъде другаде и да откри някой да прави същата тази работа. Като загатнах Индия, до момента в който работехме по новата си банкова система, бях в Ченай. Това е град, който преди този момент не бях чувал. В него има 12 милиона души и там няма да чуеш " нямаме задоволително хора ". Мисля, че има милиони младежи в Индия, които мечтаят да работят за компания като Банка ДСК. И по този начин те внезапно се трансформират в конкуренция - в случай че си на 100% отдалечена работа, дали си от Пловдив или Ченай не е огромна разликата.
Затова мисля, че скоро ще има отлив от отдалечената работа. Моята цел е да сътворяваме не повече, а по-добри работни места - с по-високи заплати и по-добри условия за работа. Лично аз не одобрявам да работя от у дома - за мен е неефективно и ми коства доста време за съгласуваност. За да реализира същата работливост, би трябвало да работя най-малко час повече.
Каква част от измененията вДСК се раждат тук, в София, и каква идват от централата в Будапеща? Колко независимост имате?
Трудно да се остойности, само че, да речем, 80% от измененията са местни и 20% са от централата. Хубавото в OTP е автономността, която се дава на дъщерните банки в границите на обща стратегическа рамка.
Никога не може да си удовлетворен от скоростта, само че колкото е по-висока тя, толкоз повече неточности правиш, тъй че би трябвало да търсиш баланс. Обикновено, когато ти разказват професионалната биография, медиите пишат за положителните решения, а не за грешките. За мен множеството стартъпи не са динамични, а безредни. Динамичен си, в случай че се движиш бързо към цел, която да постигаш, а доста от тях не реализират нещо свястно.
При нас явно е по-различно, защото комплексността е утроена. Първото е, че сме контролирани. Второто е, че сме доста огромни, тъй че даже да не сме контролирани, компания с 5000 чиновници мъчно се поддава на промени. И също по този начин имаме дълга история, което ни прави релативно консервативни. Когато става дума за промяна, хората си показват сядаме, питаме съветник, вършим мастърплан и почваме да се движим от А към Б. Но в действителност не е по този начин, тъй като развиването е по-скоро еволюционно - знаеш, че пътят е от А към Б, само че няма права линия. Опитваш и каквото работи, го въвеждаш и подобряваш, а каквото не - опитваш да го спреш. Но и това не е елементарно, защото хората не обичат да спрат нещо, което са почнали. А и е доста мъчно да повториш в мащаб това, което работи. Това е огромната разлика със стартъпите - доста малко от тях доближават етапа да реализират мащаб.
За тези промени си имаме планове с имена. Когато пристигнах през 2021, беше стратегия " Мусала ", което не беше тъкмо цифрова промяна, защото взехме решение, че пазарът не е задоволително зрял, а и имахме други проблеми за решение след сливането с Експресбанк. Така че направихме редица дребни усъвършенствания и започнахме подготовка за цифрова промяна. През 2022 година към този момент се фокусирахме в нея и дадохме старт на нашата " Дигитална фабрика ", само че в средата на годината осъзнах, че сама по себе си няма да е сполучлива, а би трябвало да се трансформира цялата организация. Нарекохме този план DSK Next и той прерасна в New Horizon, където концепцията е не просто да сме цифрови, а да променим по какъв начин е устроена цялата банка. Сега сме в края на тази метаморфоза и идващите тримесечия фокусът ми ще е върху в действителност цифровата смяна. За да ви го обясня образно - когато се захванахме с концепцията да се цифровизираме, видяхме, че почвата не е добра и плевелите ще я задушат, тъй че се опитахме да създадем нова градина и чак тогава да почнем да я засаждаме, поливаме и да се грижим за нея. Проектът е с петгодишен небосвод, две минаха, тъй че имам още три за по-осезаем резултат.
Реклама Тази метаморфоза звучи вътрешна, какво външната аудитория би трябвало да види и усети от нея?
Трябва да види усъвършенствано обслужване - и като функционалност, и като качество. Има класическа банкова организация с продуктови отдели и така нататък, има и банки, които се пробват да са agile на всички равнища. Ние сме някъде по средата и се опитваме да вземем най-хубавото от двата свята. Опитваме се вътрешно да се организираме в " пазари " - имаме 18 такива и всеки от тях носи цялостна отговорност за продуктовата си линия.
Имаме разнообразни канали, да вземем за пример клоновете или цифровите продажби, и " пазарите " оферират продуктите си през тях. Нещо като дребен бизнес в границите на банката. Най-типичният образец е ипотечното кредитиране - преди имахме отдел за жилищно кредитиране, отдел за ценообразуване, отдел, който се занимава с външни консултанти, ДСК дом и така нататък Сега имаме DSK Home Ecosystem и всичко, обвързвано с жилищното кредитиране, е в един отдел с доста по-плоска конструкция. Един човек управлява това направление и има единствено едно мениджмънт равнище под него. Не звучи като огромна смяна, само че е. Така че клиентът не би трябвало да вижда нищо от това, а че качеството се усъвършенства, цената е конкурентна и му се оферират параметрите, които търси. Ипотеките са елементарен образец, защото тук сме водач и непрекъснато повишаваме пазарния си дял и имаме високо равнище на задоволство. Скоро ще можем да предлагаме и напълно цифрова ипотека. На другите наши " пазари " провокациите са по-различни. Например във връзка с спестяванията и вложенията - имаме пенсионна компания, ръководещо сдружение на активи, предлагаме фондове на сътрудници. Сега се опитваме да съберем всичко в едно и да предлагаме най-хубавото решение на клиента по отношение на потребностите му, а не всеки отдел да се пробва да му продава своите артикули. Целта е да му доставим това, от което той има потребност, а не от каквото някой отдел на Банка ДСК има потребност.
Могат ли да се измерят към този момент някакви резултати от тази метаморфоза?
Твърде рано е да кажем какви ще са резултатите, защото още не сме завършили смяната. Това, което виждаме, е, че няма отрицателен резултат при усещането от клиентите, което е добра вест, и че има висока ангажираност от чиновниците, тъй че се надяваме да се придвижим сполучливо към задачата. На този стадий сме на фаза да осъществяваме измененията и не е нужно да виждаме финансово изражение. Това е дълъг развой и ще го измерваме не в тримесечия, а в години.
Нека ви върна малко обратно - когато поехтеДСК посред коронавирус, тези странни години, които съвсем сме не запомнили. Какъв беше резултатът от пандемията, всички тези ограничавания бяха ли спирачка за измененията или дадоха късмет да се реорганизирате по-бързо и да извършите промени, които другояче биха били сложни?
Със сигурност не и второто - не виждам положителен резултат от коронавирус, като се изключи че клиентите започнаха да употребяват повече цифровите канали и след коронавирус си останаха на тях. Електронните разплащания, използването на карти даже и тази година ще набъбнат с най-малко 40%. Същевременно и рестриктивните мерки не бяха доста, тъй че не виждам и някакви основни отрицателни резултати.
Реклама А да вземем за пример нямаше ли трайна смяна в метода на работата в самата банка? Много компании останаха в някакъв хибриден режим, с доста работещи отвкъщи чиновници...
Работата от у дома за мен е нещо, което към момента никой не схваща, тъй като няма задоволително данни и не можем да преценим дали в дълготраен проект е положително или неприятно за всеки, в това число и за чиновниците. При нас множеството хора работят от офиса. Под 10% от работните дни са отвън офиса. Предлагаме по-атрактивни работни условия и пространства, тъй като за мен част от трансформацията е да промениш освен по какъв начин, само че и къде работим. Предлагаме опция случайно да работиш от у дома, в случай че по някаква причина се постанова през днешния ден да не дойдеш до офиса, просто се регистрираш в системата, а също и работа от у дома по график, само че това се употребява от много малко хора. Според мен предлагаме атрактивни условия.
Както споделих, няма задоволително данни, само че персонално аз мисля, че работата от у дома е доста по-непродуктивна. А и дълготрайно, в случай че работиш от къщи, внезапно влизаш в конкуренция с световния пазар. Ако някой работи от вкъщи си в Пловдив, работодателят може да отиде в Индия или в Минск, или някъде другаде и да откри някой да прави същата тази работа. Като загатнах Индия, до момента в който работехме по новата си банкова система, бях в Ченай. Това е град, който преди този момент не бях чувал. В него има 12 милиона души и там няма да чуеш " нямаме задоволително хора ". Мисля, че има милиони младежи в Индия, които мечтаят да работят за компания като Банка ДСК. И по този начин те внезапно се трансформират в конкуренция - в случай че си на 100% отдалечена работа, дали си от Пловдив или Ченай не е огромна разликата.
Затова мисля, че скоро ще има отлив от отдалечената работа. Моята цел е да сътворяваме не повече, а по-добри работни места - с по-високи заплати и по-добри условия за работа. Лично аз не одобрявам да работя от у дома - за мен е неефективно и ми коства доста време за съгласуваност. За да реализира същата работливост, би трябвало да работя най-малко час повече.
Каква част от измененията вДСК се раждат тук, в София, и каква идват от централата в Будапеща? Колко независимост имате?
Трудно да се остойности, само че, да речем, 80% от измененията са местни и 20% са от централата. Хубавото в OTP е автономността, която се дава на дъщерните банки в границите на обща стратегическа рамка.
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ