Рискът от провал при създаването на продукти е висок сред

Рискът от неуспех при основаването на артикули е висок измежду започващите предприятия, само че също по този начин и измежду фирмите от листата Fortune 500. Според някои неофициални оценки даже опитните компании се провалят в към 50% от новите функционалности и продуктови начинания.

Защо този % е толкоз висок? Fast Company извежда три съществени клопката, в които попадат организациите при дизайна.

Как проектантският екип се синхронизира с бизнес задачите

Често екипите по дизайн работят в агностичен проект по отношение на бизнеса, пробвайки се да показват бляскав нов артикул в заседателната зала, до момента в който им липсва известна зрялост във връзка с разбирането по какъв начин компанията печели пари. Това убива бъдещето на огромна част от прототипите.

Дизайнерските екипи желаят да основават новаторски артикули, само че в същото време би трябвало да показват ясна и директна връзка сред тях и общите стратегически цели на бизнеса. Но синхронизацията им с бизнес тактиката е обвързвана с многостранен метод на образование, който включва разбирането на това по какъв начин и за какво бизнесът печели пари с актуалната си продуктова линия. Какви са точките на продажба и отличителните характерности? Как те могат да бъдат доразвити? Какво вършат по-добре или по-зле съперниците? Какви всеобхватни трендове дефинират съществуващите продуктови пътни карти?

Отговорите на тези въпроси, както и знанието за метода на действие на по-широкия пазар и по какъв начин бизнесът си взаимодейства с него, са от извънредно значение за оптималното взаимоотношение сред дизайнерските екипи и бизнес звената, защото подвигат КПД-то на всички.

Търсене на съвършенство на продукта

Много постоянно дизайнерските екипи чакат да реализират съвършенство, с цел да показват нови артикули.

„ Независимо от това, което другите ви споделят, не можете да създадете нещо съвършено от първия път. Никога не разполагате с задоволително информация за това по какъв начин тъкмо ще се употребява продуктът, какви функционалности в действителност ще се харесат или не на клиентите, както и за всички други зависимости, които идват с това. По-добре е да стартирате " рационален " артикул, да тествате хипотезата си за потребностите на клиентите и да я повтаряте с течение на времето “, поучава Дия Джоли, която от 20 години съветва разнообразни компании, в това число Microsoft и Гугъл, за основаването и стартирането на нови артикули.

Удължаване на времето за планиране и създаване

Една от най-големите неточности, които направих при започване на кариерата си, споделя още тя, беше да отстранявам прекалено много време за опити за рационализиране на дизайна и дефинирането на продукта.

„ Когато най-сетне го пускахме, не бяхме планували доста (ако изобщо бяхме планували някакви) от настояванията на потребителите, които постъпваха, и метода, по който продуктът фактически щеше да се употребява. Ако бяхме съкратили времето за планиране и създаване, можехме да отделим повече време на потребителските цикли, с цел да го усъвършенстваме и укрепим. Най-иновативните компании са тези, които непрестанно започват и повтарят “, безапелационна е тя.

Що се отнася до съкращаването на времето за планиране и създаване, прекомерно дълготрайното мислене може да навреди на тактиката за планиране на артикули още през цялото време. Особено в софтуерната сфера, където нещата се движат прекомерно бързо, с цел да може някоя компания да има действителна визия за обстановката на своето продуктово пътешестване след пет до 10 години.

По думите на Джоли е „ най-добре е да се мисли в дву- до тригодишни шпации “.

Липса на баланс сред цената и измеримите резултати

Реалистичният и добре премислен график обаче не е задоволителен, с цел да защищити един артикул от неуспех. Друг постоянно срещан подводен камък, с който се сблъскват започващите предприятия и наложените компании при проектирането на артикули, е построяването на стойност за клиента и балансирането ѝ с измерими резултати.

Как определяте цената на даден артикул? Можете ли да я измерите? Много малко компании са в положение да отговорят на тези въпроси.

„ Компаниите би трябвало да започват и да итерират поредно, само че не би трябвало да попадат в клопката на непрекъснатото стартиране на доста нови продуктови функционалности и усъвършенствания, които нямат измерима стойност и не устоят теста на времето. Не оказва помощ и фактът, че клиентите нормално не знаят какво желаят “, подчертава още Дия Джоли.

Това отрежда на екипа по планиране (както и на по-голямата продуктова и инженерна екосистема) извънредно значимата задача да разбере какво кара клиентите да се усещат добре и да планува от какво се нуждаят, преди самите те да са го разбрали. Съгласуването на това кои са тези добавени стойности, а по-късно и намирането на метод за количествено установяване на въздействието на продукта върху тези потребности, изисква равнище на съгласуваност, което доста предприятия не са в положение да реализират.

„ За да се мери, е извънредно значимо да има споделено схващане за размера и естеството на цената на даден артикул или услуга. Тя може да бъде парична (увеличаване на приходите), или функционална (спестяване на време и понижаване на ръчния труд). В доста случаи цената се разграничава от цената. След като сте наясно какво съставлява тя, се нуждаете от благонадежден метод за моделиране и премерване на основаването ѝ във времето “, написа в умозаключение консултантът по продуктов дизайн.