Инвестирането в мениджъри на средно ниво се отплаща - буквално
Среден мениджмънт. Това надалеч не е най-ценното парче от организация в наши дни, защото доста компании стопираха да влагат свястно в тази група преди десетилетия. В същото време работата на мениджърите на приблизително равнище може да бъде извънредно сложна. Скорошно изследване на McKinsey измежду тази група ръководители разкрива какъв брой постоянно те се оказват затънали в административни задания, вместо да се концентрират върху работата, която кара една организация да работи: стратегическото и креативното мислене, наред с развиването на гении. Въпреки тези спънки, ролята на мениджъра на приблизително равнище остава една от най-важните във всяка компания. Най-добре представящите се мениджъри на приблизително равнище основават мощни взаимоотношения, които усъвършенстват продуктивността на екипа и подтикват ефикасни интервенции. Те оказват помощ за превръщането визията и стратегическите цели на организацията в действителност и са на предната линия в развиването на уменията на хората. Според разбора на McKinsey организациите с най-добре представящи се мениджъри на приблизително равнище носят неведнъж по-висока възвръщаемост на акционерите от тези, в които ролята на този вид ръководители се подценява. Консултантската компания изследва и какво от държанието на мениджърите на приблизително равнище е най-тясно обвързвано с финансовото показване на организацията и показва пет дейности, които организациите могат да подхващат, с цел да поддържат развиването на тези държания.
По-силни мениджъри, по-висока стойност За да схванат по какъв начин мениджърите на приблизително равнище могат да повлияят на финансовото показване, откривателите на McKinsey първо изолират въздействието на държанието на висшите ръководители. Така от близо 40 практики, измерени в Индекса на организационното здраве на McKinsey, 11 се оказват директно свързани с държанието на изследваната група мениджъри и могат да бъдат систематизирани по този начин: Творчество и предприемачество: Подкрепят нововъведенията и творчеството. Откритост и доверие: Насърчават честността, прозрачността и откровения разговор. Оперативна дисциплинираност: Поддържат продуктивността и ефективността; съблюдават йерархичните правила при всеки развой. Отправяне на провокации: Насърчават хората да вършат повече, в сравнение с са считали за възможно; делегират отговорности. Оказване на поддръжка: Изграждат позитивна среда, характеризираща се с естетика в екипа. Развитие на гении и ентусиазъм: Предават познания и умения; предизвикват екипа посредством упътвания и самопризнание на заслуги.
След като извеждат тези 11 практики, от McKinsey изследват организациите, чиито мениджъри на приблизително равнище ги извършват доста по-често от 75% от другите организации в извадката. Данните демонстрират, че първите осъществят от три до 21 пъти по-голяма възвращаемост за акционерите в границите на пет години спрямо тези, чиито мениджъри са в другите три четвърти на извадката. Това допуска директна връзка сред мощните ръководители на приблизително равнище и по-доброто действие и извънредно показване на организацията. Мениджърите обаче не са родени с всички тези умения. Те демонстрират изброените държания, когато са налице голям брой фактори: имат ясни упования, получават целеустремено образование, схващат за какво дейностите им имат значение, виждат вдъхновяващи водачи да се държат по сходен метод и са поощрявани за достиженията си. Когато тези фактори са налице, мениджърите на приблизително равнище съумяват да обезпечат удобна среда за развиване на гении. Скорошното изследване на McKinsey обаче демонстрира, че единствено 20% от мениджърите са изцяло съгласни, че техните организации им оказват помощ да бъдат сполучливи мениджъри на хора. Не можем да чакаме мениджърите да стартират да работят като вдъхновяващи водачи и стратегически мислители, в случай че непрекъснато жонглират с няколко оперативни задания и просто нямат време да се оттеглен и да мислят огромно, споделят от консултантската компания и показват 5 стъпки за възстановяване на представянето мениджърите. Стъпка 1: Оптимизиране на организацията В организационния дизайн доста компании се концентрират върху намирането на магическия брой чиновници, които мениджърът може да следи, с цел да реализира оптимална успеваемост и резултатност. Има две общи провокации пред този метод. Прекалено огромните екипи основават голямо напрежение върху времето на мениджърите, оставяйки им малко благоприятни условия да дават смислени директиви или да отделят задоволително време за тактика. При прекомерно дребните екипи има риск надарените специалисти да бъдат „ възнаградени “ с лидерски отговорности, което ги отдалечава от работата с самостоятелен принос, която биха предпочели да продължат да правят. Чрез последователен обзор на структурата на организацията водачите могат да разпознават къде техните мениджъри могат да основават стойност. Биотехнологичен стартъп минава през този развой и открива, че над половината от неговите мениджъри имат трима или по-малко директни подчинени. Компанията усъвършенства структурата си, прехвърляйки на някои мениджъри на хора експертни функции, които са по-подходящи за техните мощни страни и цели. Тези смени усъвършенстват успеваемостта, без потребност да се понижава броят на чиновниците.
Стъпка 2: Преосмисляне на мениджърските роли Мениджърите на приблизително равнище може да имат известност на бюрократи, само че в реалност те не са толкоз причина за бюрокрацията, колкото барометър за нея. В изследването на McKinsey съвсем половината от мениджърите споделят, че бюрокрацията е най-негативният аспект в тяхната работа. Имайки поради това, водачите и организациите могат да извършат изчерпателен обзор на мениджърските функции (използвайки да вземем за пример фокус групи) и да категоризират управническите задания въз основа на това дали прибавят стойност или не. След това те могат да намерят способи за автоматизиране на бюрократичните задания, както и за унищожаване на ненужни срещи и други действия, които затлачват успеваемостта. Това е мястото, където нововъзникващите технологии като генеративният AI могат да оказват помощ, показват от McKinsey.
Стъпка 3: Насочете се към създаване на качества След като организацията даде на мениджърите късмет да отделят време за това, което има най-голямо значение, тя може да обезпечи повишението на всяко мениджърско умеене, обвързвано с триумфа ѝ. Малко евентуално е обаче фирмите да желаят да се концентрират върху всичките 11 едновременно, показват от McKinsey. Бизнес тактиката и полезностите са първата призма, през която да се избере на кои мениджърски държания да се даде приоритет. Фокусът би трябвало да бъде върху това кои практики разрешават на организацията да разгърне най-добре силите си, тъй че да извърши уговорките си към чиновниците, заинтригуваните страни и обществото. Например, организациите, фокусирани върху безупречното осъществяване, може да желаят да дадат приоритет на оперативната дисциплинираност и предизвикателното водачество, с цел да изпълнят бизнес тактиката си, до момента в който тези, които търсят нововъведения, биха могли да дадат приоритет на мениджъри, които предизвикват екипите им да бъдат изобретателни, предприемчиви, отворени и доверчиви. След като водачите разпознават предпочитаните държания, те могат да подхващат идната стъпка - обезпечаването на персонализирани образования.
Стъпка 4: Разберете в какво положения са мениджърите
Проучванията демонстрират, че мениджърите на приблизително равнище са най-склонни към прегаряне. Като се има поради главната им роля за триумф на организацията, това по какъв начин се усещат на работното си място би трябвало да бъде непрестанно проучвано и положението им подобрявано. Насърчавайте ги да гледат на ролята си като на лист с дестинации, на всяка от които ще реализират идната значима цел, обвързвана с визията на организацията. Предлагайте им благоприятни условия за развиване и израстване, тъй че да се усещат ангажирани и да придобият умения за ръководство на по-големи и по-сложни процеси и екипи, насочени към нов вид резултати. Стъпка 5: Давайте противоположна връзка Предоставяйте на мениджърите на приблизително равнище непрекъсната актуализация за напредъка им. Трябва да има и тясна връзка сред това, което водачите желаят от мениджърите на приблизително равнище, и метода, по който ги възнаграждават.
По-силни мениджъри, по-висока стойност За да схванат по какъв начин мениджърите на приблизително равнище могат да повлияят на финансовото показване, откривателите на McKinsey първо изолират въздействието на държанието на висшите ръководители. Така от близо 40 практики, измерени в Индекса на организационното здраве на McKinsey, 11 се оказват директно свързани с държанието на изследваната група мениджъри и могат да бъдат систематизирани по този начин: Творчество и предприемачество: Подкрепят нововъведенията и творчеството. Откритост и доверие: Насърчават честността, прозрачността и откровения разговор. Оперативна дисциплинираност: Поддържат продуктивността и ефективността; съблюдават йерархичните правила при всеки развой. Отправяне на провокации: Насърчават хората да вършат повече, в сравнение с са считали за възможно; делегират отговорности. Оказване на поддръжка: Изграждат позитивна среда, характеризираща се с естетика в екипа. Развитие на гении и ентусиазъм: Предават познания и умения; предизвикват екипа посредством упътвания и самопризнание на заслуги.
След като извеждат тези 11 практики, от McKinsey изследват организациите, чиито мениджъри на приблизително равнище ги извършват доста по-често от 75% от другите организации в извадката. Данните демонстрират, че първите осъществят от три до 21 пъти по-голяма възвращаемост за акционерите в границите на пет години спрямо тези, чиито мениджъри са в другите три четвърти на извадката. Това допуска директна връзка сред мощните ръководители на приблизително равнище и по-доброто действие и извънредно показване на организацията. Мениджърите обаче не са родени с всички тези умения. Те демонстрират изброените държания, когато са налице голям брой фактори: имат ясни упования, получават целеустремено образование, схващат за какво дейностите им имат значение, виждат вдъхновяващи водачи да се държат по сходен метод и са поощрявани за достиженията си. Когато тези фактори са налице, мениджърите на приблизително равнище съумяват да обезпечат удобна среда за развиване на гении. Скорошното изследване на McKinsey обаче демонстрира, че единствено 20% от мениджърите са изцяло съгласни, че техните организации им оказват помощ да бъдат сполучливи мениджъри на хора. Не можем да чакаме мениджърите да стартират да работят като вдъхновяващи водачи и стратегически мислители, в случай че непрекъснато жонглират с няколко оперативни задания и просто нямат време да се оттеглен и да мислят огромно, споделят от консултантската компания и показват 5 стъпки за възстановяване на представянето мениджърите. Стъпка 1: Оптимизиране на организацията В организационния дизайн доста компании се концентрират върху намирането на магическия брой чиновници, които мениджърът може да следи, с цел да реализира оптимална успеваемост и резултатност. Има две общи провокации пред този метод. Прекалено огромните екипи основават голямо напрежение върху времето на мениджърите, оставяйки им малко благоприятни условия да дават смислени директиви или да отделят задоволително време за тактика. При прекомерно дребните екипи има риск надарените специалисти да бъдат „ възнаградени “ с лидерски отговорности, което ги отдалечава от работата с самостоятелен принос, която биха предпочели да продължат да правят. Чрез последователен обзор на структурата на организацията водачите могат да разпознават къде техните мениджъри могат да основават стойност. Биотехнологичен стартъп минава през този развой и открива, че над половината от неговите мениджъри имат трима или по-малко директни подчинени. Компанията усъвършенства структурата си, прехвърляйки на някои мениджъри на хора експертни функции, които са по-подходящи за техните мощни страни и цели. Тези смени усъвършенстват успеваемостта, без потребност да се понижава броят на чиновниците.
Стъпка 2: Преосмисляне на мениджърските роли Мениджърите на приблизително равнище може да имат известност на бюрократи, само че в реалност те не са толкоз причина за бюрокрацията, колкото барометър за нея. В изследването на McKinsey съвсем половината от мениджърите споделят, че бюрокрацията е най-негативният аспект в тяхната работа. Имайки поради това, водачите и организациите могат да извършат изчерпателен обзор на мениджърските функции (използвайки да вземем за пример фокус групи) и да категоризират управническите задания въз основа на това дали прибавят стойност или не. След това те могат да намерят способи за автоматизиране на бюрократичните задания, както и за унищожаване на ненужни срещи и други действия, които затлачват успеваемостта. Това е мястото, където нововъзникващите технологии като генеративният AI могат да оказват помощ, показват от McKinsey.
Стъпка 3: Насочете се към създаване на качества След като организацията даде на мениджърите късмет да отделят време за това, което има най-голямо значение, тя може да обезпечи повишението на всяко мениджърско умеене, обвързвано с триумфа ѝ. Малко евентуално е обаче фирмите да желаят да се концентрират върху всичките 11 едновременно, показват от McKinsey. Бизнес тактиката и полезностите са първата призма, през която да се избере на кои мениджърски държания да се даде приоритет. Фокусът би трябвало да бъде върху това кои практики разрешават на организацията да разгърне най-добре силите си, тъй че да извърши уговорките си към чиновниците, заинтригуваните страни и обществото. Например, организациите, фокусирани върху безупречното осъществяване, може да желаят да дадат приоритет на оперативната дисциплинираност и предизвикателното водачество, с цел да изпълнят бизнес тактиката си, до момента в който тези, които търсят нововъведения, биха могли да дадат приоритет на мениджъри, които предизвикват екипите им да бъдат изобретателни, предприемчиви, отворени и доверчиви. След като водачите разпознават предпочитаните държания, те могат да подхващат идната стъпка - обезпечаването на персонализирани образования.
Стъпка 4: Разберете в какво положения са мениджърите
Проучванията демонстрират, че мениджърите на приблизително равнище са най-склонни към прегаряне. Като се има поради главната им роля за триумф на организацията, това по какъв начин се усещат на работното си място би трябвало да бъде непрестанно проучвано и положението им подобрявано. Насърчавайте ги да гледат на ролята си като на лист с дестинации, на всяка от които ще реализират идната значима цел, обвързвана с визията на организацията. Предлагайте им благоприятни условия за развиване и израстване, тъй че да се усещат ангажирани и да придобият умения за ръководство на по-големи и по-сложни процеси и екипи, насочени към нов вид резултати. Стъпка 5: Давайте противоположна връзка Предоставяйте на мениджърите на приблизително равнище непрекъсната актуализация за напредъка им. Трябва да има и тясна връзка сред това, което водачите желаят от мениджърите на приблизително равнище, и метода, по който ги възнаграждават.
Източник: profit.bg
КОМЕНТАРИ