Как да управлявате офис конфликти без да сте мразен мениджър
Вътрешните спорове са неделима част от корпоративната просвета даже в фирмите, в които тя е на най-висше равнище.
Причините за това най-често се дължат на връзката сред друг вид персони и характери, съпроводена от външни събития, които могат да усилят напрежението.
Има обаче още един сериозен фактор, който способства за възникването на вътрешни спорове и това е стилът на ръководство, написа FastCompany.
" Проучванията демонстрират, че мениджърите прекарват до 20% от времето си в ръководство на спорове ", споделя Рандал Питърсън, професор по организационно държание и научен шеф на Института по водачество към London Business School. " Всяка година на всяко работно място се губи голямо количество сила, тъй като хората са заети да спорят, вместо да си правят работата ", добавя той.
Питърсън и сътрудниците му изследват стотици мениджърски екипи в мултинационални компании, с цел да схванат по какъв начин се разшифроват и ръководят споровете.
Те откриват, че съществуват два съществени вида спорове:
Свързани със дилемите, които пораждат от наличието на обещано решение Свързани с взаимоотношенията, които пораждат поради злост към някого
Конфликтът в връзките най-често поражда в отговор на отрицателна противоположна връзка от групата, да вземем за пример когато даден план се провали или е застрашен от неуспех, споделя Питърсън.
" Когато възникне проблем, позволявате ли на хората да упрекват други за него? ", пита той. " Или ги насочвате към отстраняването му на групово равнище? "
Ако позволите да стартира игра на обвинявания, насърчавате споровете в връзките. Ако обаче се фокусирате върху отстраняването на казуса, изключително на групово равнище, ще предотвратите споровете в връзките.
Междуличностната неприязън нормално е предизвестие, че групата ви не действа добре, тъй че отделете задоволително внимание върху този проблем, поучава мениджърите Питърсън.
" Членовете на печелившия екип не се настройват един против различен, тъй като желаят да запазят триумфа си. Урокът тук е да спрете екипа да се обръща във вътрешността и да се упрекват един различен, когато се получи отрицателна противоположна връзка ".
Не всички спорове обаче са отрицателни.
Според Питърсън ефикасните екипи би трябвало да се сблъскват с спорове по време на осъществяване на дилемите. " Ако нямате подобен, значи не си говорите за проблемите. Ако имате прекалено много, е мъчно да се вземе решение. Искате нещо по средата ", добавя той.
Пример за здравословно равнище на конфликтност на дилемите е, когато хората в една група влязат в полемика, представяйки разнообразни гледни точки.
Изследването на Питърсън открива, че основният стадий е провеждането на спор сред двама души в групата. Това е спор на дилемите, при който останалата част от екипа схваща защо работи за групата.
" Ако имате петима души против един, не остава никой, който да бъде безпристрастен, с цел да разбере кое е вярно ", изяснява Питърсън.
" Става въпрос единствено за власт. Разнообразието на гледните точки по въпросите или спорът по дилемите е обвързван с това, че гледните точки се сплотяват.
Неприсъединените членове са от значително значение, с цел да оказват помощ на хората неофициално да ревизират концепциите си, да съберат прозренията на другите и в последна сметка да решат несъгласията по метод, който основава позитивни резултати ".
Мениджърите би трябвало да се уверят, че техният лидерски жанр поддържа споровете по дилемите, вместо да ги обезкуражава. Един от методите да определите позицията си е да обмислите по какъв начин реагирате на въпроси и рецензии от екипа си.
В изискванията на спор в екипа да вземем за пример, водачът може да каже: " Вече съм взел решението си ".
В този случай той учи екипа да не повдига въпроси, потискайки здравословния спор по дилемите, който може да докара до нови хрумвания.
Да бъдеш сполучлив водач се свежда до това да управляваш екипа си и да не допринасяш за спорове. Най-важното обаче е да не го пренебрегвате, уверен е Питърсън.
" Мениджърите постоянно не помнят, че неучастието в споровете в екипа е обвързвано с толкоз огромен риск, колкото и присъединяване в тях. Ако мениджърът не оказва помощ на екипа си в споровете, хората са склонни да се примирят с съществуването на просвета на спорове и да се откъснат от работата си ", добавя той.
Успешните водачи, които се оправят с споровете, основават тактики и стигат до първопричината за тях, предизвикват успеваемостта в работата на екипа и в същото време вършат обособените членове удовлетворени от личната си работливост и резултати.
Причините за това най-често се дължат на връзката сред друг вид персони и характери, съпроводена от външни събития, които могат да усилят напрежението.
Има обаче още един сериозен фактор, който способства за възникването на вътрешни спорове и това е стилът на ръководство, написа FastCompany.
" Проучванията демонстрират, че мениджърите прекарват до 20% от времето си в ръководство на спорове ", споделя Рандал Питърсън, професор по организационно държание и научен шеф на Института по водачество към London Business School. " Всяка година на всяко работно място се губи голямо количество сила, тъй като хората са заети да спорят, вместо да си правят работата ", добавя той.
Питърсън и сътрудниците му изследват стотици мениджърски екипи в мултинационални компании, с цел да схванат по какъв начин се разшифроват и ръководят споровете.
Те откриват, че съществуват два съществени вида спорове:
Свързани със дилемите, които пораждат от наличието на обещано решение Свързани с взаимоотношенията, които пораждат поради злост към някого
Конфликтът в връзките най-често поражда в отговор на отрицателна противоположна връзка от групата, да вземем за пример когато даден план се провали или е застрашен от неуспех, споделя Питърсън.
" Когато възникне проблем, позволявате ли на хората да упрекват други за него? ", пита той. " Или ги насочвате към отстраняването му на групово равнище? "
Ако позволите да стартира игра на обвинявания, насърчавате споровете в връзките. Ако обаче се фокусирате върху отстраняването на казуса, изключително на групово равнище, ще предотвратите споровете в връзките.
Междуличностната неприязън нормално е предизвестие, че групата ви не действа добре, тъй че отделете задоволително внимание върху този проблем, поучава мениджърите Питърсън.
" Членовете на печелившия екип не се настройват един против различен, тъй като желаят да запазят триумфа си. Урокът тук е да спрете екипа да се обръща във вътрешността и да се упрекват един различен, когато се получи отрицателна противоположна връзка ".
Не всички спорове обаче са отрицателни.
Според Питърсън ефикасните екипи би трябвало да се сблъскват с спорове по време на осъществяване на дилемите. " Ако нямате подобен, значи не си говорите за проблемите. Ако имате прекалено много, е мъчно да се вземе решение. Искате нещо по средата ", добавя той.
Пример за здравословно равнище на конфликтност на дилемите е, когато хората в една група влязат в полемика, представяйки разнообразни гледни точки.
Изследването на Питърсън открива, че основният стадий е провеждането на спор сред двама души в групата. Това е спор на дилемите, при който останалата част от екипа схваща защо работи за групата.
" Ако имате петима души против един, не остава никой, който да бъде безпристрастен, с цел да разбере кое е вярно ", изяснява Питърсън.
" Става въпрос единствено за власт. Разнообразието на гледните точки по въпросите или спорът по дилемите е обвързван с това, че гледните точки се сплотяват.
Неприсъединените членове са от значително значение, с цел да оказват помощ на хората неофициално да ревизират концепциите си, да съберат прозренията на другите и в последна сметка да решат несъгласията по метод, който основава позитивни резултати ".
Мениджърите би трябвало да се уверят, че техният лидерски жанр поддържа споровете по дилемите, вместо да ги обезкуражава. Един от методите да определите позицията си е да обмислите по какъв начин реагирате на въпроси и рецензии от екипа си.
В изискванията на спор в екипа да вземем за пример, водачът може да каже: " Вече съм взел решението си ".
В този случай той учи екипа да не повдига въпроси, потискайки здравословния спор по дилемите, който може да докара до нови хрумвания.
Да бъдеш сполучлив водач се свежда до това да управляваш екипа си и да не допринасяш за спорове. Най-важното обаче е да не го пренебрегвате, уверен е Питърсън.
" Мениджърите постоянно не помнят, че неучастието в споровете в екипа е обвързвано с толкоз огромен риск, колкото и присъединяване в тях. Ако мениджърът не оказва помощ на екипа си в споровете, хората са склонни да се примирят с съществуването на просвета на спорове и да се откъснат от работата си ", добавя той.
Успешните водачи, които се оправят с споровете, основават тактики и стигат до първопричината за тях, предизвикват успеваемостта в работата на екипа и в същото време вършат обособените членове удовлетворени от личната си работливост и резултати.
Източник: profit.bg
КОМЕНТАРИ