Как пантофите започват да убиват
Светлана Савова е ръководещ сътрудник на V+O Communication, водеща организация за стратегически връзки в Югоизточна Европа с офиси в 7 страни: България, Гърция, Румъния, Сърбия, Северна Македония, Кипър, Албания и Белгия. Компанията е основана през 2000 година, като България е вторият пазар, на който стъпва през 2004 година В групата от организации работят 143 експерти в областта на връзките, в българския офис са 12 души.
Терминът burnout звучи като добре познато факсимиле. Преди с него описвахме това положение на стрес, прекалено натоварване в работата, липса на независимост и чувство, че по този начин повече не може да продължава. Тогава препоръките бяха да намерим баланс сред работа и свободно време. Да намерим занимание, което ни зарежда, да сложим ясни граници сред персонален и професионален живот и да ги съблюдаваме. А фирмите правеха всичко допустимо офисът да не наподобява на офис и да наподобява другарски. Да провеждат вътрешни празненства, да обезпечават всевъзможни обществени придобивки и да предизвикват откритата връзка сред хората. И съумяха. Но в този момент просто не сме в офиса.
Сега животът по пантофи наподобява много комфортен.
Лесно е, свободно е и си постоянно на линия. За децата си, за домашните любимци и за служебните си задания, несъмнено. Толкова ли е добре обаче постоянно да си " на линия "? Толкова ли си свободен, колкото наподобява? Всъщност не. Не ставаш от компютъра, всеки чака да си до него, когато му потрябваш. Убеждаваш се, че всичко е наред. Чувстваш се отговорен, че не се чувстваш добре. Не приказваш за това, тъй като какво да се оплакваш, като си си у дома. Това е като да кажеш, че не обичаш Коледа, тъй като е супер скучно. Може да е правилно, но споделят ли се такива неща.
Реклама
Пак приказваме за прегряване и този път психическо. Усещаме го ясно. Всеки ден. Дали обаче сме подготвени да се оправим с него? Дали препоръките от преди работят и в този момент? И дали водачите в една компания знаят по какъв начин да работят с екипите си от разстояние, с цел да видят положението на хората си и да оказват помощ в точния момент. Липсата на персонален контакт лимитира доста и лишава мениджърите от опцията в действителност да ръководят. Не просто хората си, а техните страсти и страхове. Новият модел на работа и неналичието на физически контакт затрудняват над половината от мениджърите (53%) да схванат по кое време чиновниците им имат проблеми с психологичното благоденствие или са претрупани от работа и са в режим на прегряване (51%).
Всъщност тъкмо middle management равнищата в една компания усещат тази двигателна сила най-силно. Управлението чака от тях резултати. Те би трябвало да стимулират тимовете си да работят, с цел да ги реализиран. А могат ли в действителност и по какъв начин? Преди политане нормално ни поучават при сериозна обстановка първо да сложим кислородната маска на себе си и по-късно да помогнем на хората към нас. Дали хората от приблизително управническо равнище имат " кислородна маска " и знаят ли по кое време да я слагат? Знаем, че нищо не е както преди и няма да бъде. Освен че ни е боязън пред себе си да го признаем, още повече не ни се желае да решим, че имаме потребност да приказваме за това и да потърсим помощ.
В началото на тази изключителна обстановка предходната година разговаряхме с шефове и шефове по човешките запаси в разнообразни компании. Тогава още нямаше директни последици от променените условия. Сега към този момент се вижда ясно, че мотивацията и успеваемостта падат. И това е единствено началото, в случай че не се стартира дълготрайна работа за справяне с тази наклонност.
Когато изследвахме потребностите и деянията на " новото обикновено ", установихме, че се е появил един нов вид връзка сред психологичното и прочувственото здраве и връзката . Жива, интензивна връзка, която носи благоприятни условия. Поставихме началото на един хибриден метод към развиване на взаимоотношенията в организацията и построяването на работодателската марка. Той съчетава психическа поддръжка и групова работа. Успоредно с това се работи по разбор на архитектурата на връзката, преразглеждане на работодателската марка и цялата организационната просвета. Целта е да укрепят връзките сред менталното и прочувственото здраве, връзката в екипа и продуктивността в организацията. Това не е проект-базирана услуга, а развой, в който с идентична мощ вземат участие външни специалисти и самите представители на компанията.
Реклама Запазването на психологичното здраве е и ще бъде сериозен проблем за всеки от нас.То е едно от най-големите провокации в новия модел на работа и живот. Това демонстрира изследването на Adecco Group - Resetting Normal, извършено измежду близо 15 000 души от 25 страни, което го прави едно от най-изчерпателните изследвания до момента на пазара на труда в международен мащаб.
Всеки трети от интервюираните споделя, че психологичното му здраве се е влошило през последните 12 месеца. Бърнаутът, или професионалното прегаряне, е обрисуван като причина за безпокойствие от близо 40% от работната мощ по света. Това прегряване е най-разпространено измежду младото потомство. Над половината млади водачи (54%) споделят, че към този момент са го изпитали. За представителите на потомство Z и милениалите има 10% по-голяма възможност да изпаднат в професионално прегаряне спрямо потомство X и бейби бумърите.
На фона на тези данни дейностите на фирмите са от извънредно огромно значение. 7 от 10 души в изследването споделят, че за тях ще бъде значимо в бъдеще да получават поддръжка за психологичното си здраве на работното място. Близо три четвърти чакат компанията им да обръща повече внимание на това предизвикателство. Затова построяването на работна среда, просвета и набор от умения, които промотират и поддържат положителното психологично здраве на всички равнища в организацията, ще бъде в основата при хибридния модел на работа.
Компаниите би трябвало да мерят триумфа и по спомагателни индикатори с изключение на чистата облага.Освен нея значими са позитивната просвета, сигурността на работното място, благополучието и развиването, с цел да се подсигурява, че позитивите от пандемията като по-добра еластичност, благоприятни условия и работливост няма да бъдат изгубени. Четено Коментирано Препоръчвано 1 Компании 2 Право 3 Енергетика 1 Право 2 Енергетика 3 Отбрана 1 Право 2 Политика 3 Промишленост Реклама Какво се случва обаче нормално? Компаниите споделят, че работят по тематиката, и това е добра вест. Но по-важният въпрос е по какъв начин работят. Достатъчно ли е да се дават контакти на експерти психолози и да тече вътрешна връзка, че всичко е под надзор, бизнес резултатите са положителни и че ни чака ярко бъдеще? Нещо повече - когато следим рухване на мотивацията и ангажираността на екипите, знаем ли коя е главната причина и по какъв начин да спрем този резултат? Обикновено решението е да се приказва за заплати, бонуси или проекти за кариерно развиване. Но това ще ни направи ли по-спокойни и по-мотивирани?
Кой ще оказва помощ на мощните? Това е въпросът, с който започнахме работа с нашите сътрудници психолози. Силните са тези, които оказват помощ на нуждаещите се. Само че постоянно забравяме обстоятелството, че самите те имат потребност от поддръжка. Силните в една организация са и тези, които носят най-голямата тежест във времена на турбуленции. Целта ни е да ги подкрепим, да им помогнем да видят и развият вътрешните си запаси и тези поведенчески модели, които биха подобрили тяхното показване и на хората, с които управляват.
В този подтекст е доста значимо и друго звучащо познато изказване - водачите би трябвало да умеят да слушат. Днес повече от всеки път е значимо първо да слушаш, по-късно да бъдеш наставник, а чак най-после да менажираш.
" Мисля, затова живея " през днешния ден звучи по този начин: " Чувствам, затова живея. " Бюлетин Маркетинг и реклама
Получавайте най-важното и забавно от маркетинга: вести, рекламни акции, разгласи за работа
Вашият email Записване
Терминът burnout звучи като добре познато факсимиле. Преди с него описвахме това положение на стрес, прекалено натоварване в работата, липса на независимост и чувство, че по този начин повече не може да продължава. Тогава препоръките бяха да намерим баланс сред работа и свободно време. Да намерим занимание, което ни зарежда, да сложим ясни граници сред персонален и професионален живот и да ги съблюдаваме. А фирмите правеха всичко допустимо офисът да не наподобява на офис и да наподобява другарски. Да провеждат вътрешни празненства, да обезпечават всевъзможни обществени придобивки и да предизвикват откритата връзка сред хората. И съумяха. Но в този момент просто не сме в офиса.
Сега животът по пантофи наподобява много комфортен.
Лесно е, свободно е и си постоянно на линия. За децата си, за домашните любимци и за служебните си задания, несъмнено. Толкова ли е добре обаче постоянно да си " на линия "? Толкова ли си свободен, колкото наподобява? Всъщност не. Не ставаш от компютъра, всеки чака да си до него, когато му потрябваш. Убеждаваш се, че всичко е наред. Чувстваш се отговорен, че не се чувстваш добре. Не приказваш за това, тъй като какво да се оплакваш, като си си у дома. Това е като да кажеш, че не обичаш Коледа, тъй като е супер скучно. Може да е правилно, но споделят ли се такива неща.
Реклама
Пак приказваме за прегряване и този път психическо. Усещаме го ясно. Всеки ден. Дали обаче сме подготвени да се оправим с него? Дали препоръките от преди работят и в този момент? И дали водачите в една компания знаят по какъв начин да работят с екипите си от разстояние, с цел да видят положението на хората си и да оказват помощ в точния момент. Липсата на персонален контакт лимитира доста и лишава мениджърите от опцията в действителност да ръководят. Не просто хората си, а техните страсти и страхове. Новият модел на работа и неналичието на физически контакт затрудняват над половината от мениджърите (53%) да схванат по кое време чиновниците им имат проблеми с психологичното благоденствие или са претрупани от работа и са в режим на прегряване (51%).
Всъщност тъкмо middle management равнищата в една компания усещат тази двигателна сила най-силно. Управлението чака от тях резултати. Те би трябвало да стимулират тимовете си да работят, с цел да ги реализиран. А могат ли в действителност и по какъв начин? Преди политане нормално ни поучават при сериозна обстановка първо да сложим кислородната маска на себе си и по-късно да помогнем на хората към нас. Дали хората от приблизително управническо равнище имат " кислородна маска " и знаят ли по кое време да я слагат? Знаем, че нищо не е както преди и няма да бъде. Освен че ни е боязън пред себе си да го признаем, още повече не ни се желае да решим, че имаме потребност да приказваме за това и да потърсим помощ.
В началото на тази изключителна обстановка предходната година разговаряхме с шефове и шефове по човешките запаси в разнообразни компании. Тогава още нямаше директни последици от променените условия. Сега към този момент се вижда ясно, че мотивацията и успеваемостта падат. И това е единствено началото, в случай че не се стартира дълготрайна работа за справяне с тази наклонност.
Когато изследвахме потребностите и деянията на " новото обикновено ", установихме, че се е появил един нов вид връзка сред психологичното и прочувственото здраве и връзката . Жива, интензивна връзка, която носи благоприятни условия. Поставихме началото на един хибриден метод към развиване на взаимоотношенията в организацията и построяването на работодателската марка. Той съчетава психическа поддръжка и групова работа. Успоредно с това се работи по разбор на архитектурата на връзката, преразглеждане на работодателската марка и цялата организационната просвета. Целта е да укрепят връзките сред менталното и прочувственото здраве, връзката в екипа и продуктивността в организацията. Това не е проект-базирана услуга, а развой, в който с идентична мощ вземат участие външни специалисти и самите представители на компанията.
Реклама Запазването на психологичното здраве е и ще бъде сериозен проблем за всеки от нас.То е едно от най-големите провокации в новия модел на работа и живот. Това демонстрира изследването на Adecco Group - Resetting Normal, извършено измежду близо 15 000 души от 25 страни, което го прави едно от най-изчерпателните изследвания до момента на пазара на труда в международен мащаб.
Всеки трети от интервюираните споделя, че психологичното му здраве се е влошило през последните 12 месеца. Бърнаутът, или професионалното прегаряне, е обрисуван като причина за безпокойствие от близо 40% от работната мощ по света. Това прегряване е най-разпространено измежду младото потомство. Над половината млади водачи (54%) споделят, че към този момент са го изпитали. За представителите на потомство Z и милениалите има 10% по-голяма възможност да изпаднат в професионално прегаряне спрямо потомство X и бейби бумърите.
На фона на тези данни дейностите на фирмите са от извънредно огромно значение. 7 от 10 души в изследването споделят, че за тях ще бъде значимо в бъдеще да получават поддръжка за психологичното си здраве на работното място. Близо три четвърти чакат компанията им да обръща повече внимание на това предизвикателство. Затова построяването на работна среда, просвета и набор от умения, които промотират и поддържат положителното психологично здраве на всички равнища в организацията, ще бъде в основата при хибридния модел на работа.
Компаниите би трябвало да мерят триумфа и по спомагателни индикатори с изключение на чистата облага.Освен нея значими са позитивната просвета, сигурността на работното място, благополучието и развиването, с цел да се подсигурява, че позитивите от пандемията като по-добра еластичност, благоприятни условия и работливост няма да бъдат изгубени. Четено Коментирано Препоръчвано 1 Компании 2 Право 3 Енергетика 1 Право 2 Енергетика 3 Отбрана 1 Право 2 Политика 3 Промишленост Реклама Какво се случва обаче нормално? Компаниите споделят, че работят по тематиката, и това е добра вест. Но по-важният въпрос е по какъв начин работят. Достатъчно ли е да се дават контакти на експерти психолози и да тече вътрешна връзка, че всичко е под надзор, бизнес резултатите са положителни и че ни чака ярко бъдеще? Нещо повече - когато следим рухване на мотивацията и ангажираността на екипите, знаем ли коя е главната причина и по какъв начин да спрем този резултат? Обикновено решението е да се приказва за заплати, бонуси или проекти за кариерно развиване. Но това ще ни направи ли по-спокойни и по-мотивирани?
Кой ще оказва помощ на мощните? Това е въпросът, с който започнахме работа с нашите сътрудници психолози. Силните са тези, които оказват помощ на нуждаещите се. Само че постоянно забравяме обстоятелството, че самите те имат потребност от поддръжка. Силните в една организация са и тези, които носят най-голямата тежест във времена на турбуленции. Целта ни е да ги подкрепим, да им помогнем да видят и развият вътрешните си запаси и тези поведенчески модели, които биха подобрили тяхното показване и на хората, с които управляват.
В този подтекст е доста значимо и друго звучащо познато изказване - водачите би трябвало да умеят да слушат. Днес повече от всеки път е значимо първо да слушаш, по-късно да бъдеш наставник, а чак най-после да менажираш.
" Мисля, затова живея " през днешния ден звучи по този начин: " Чувствам, затова живея. " Бюлетин Маркетинг и реклама
Получавайте най-важното и забавно от маркетинга: вести, рекламни акции, разгласи за работа
Вашият email Записване
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ