Четирите типа хора и защо страхотните новоназначения понякога не се справят
Съвети
- Дайте си оценка за стадия на развиване на организацията.
- Проследете на какъв стадий се намират обособените бизнес звена. Например компанията може да бъде в развой на разгръщане, развойната активност - на стадий зрялост, а продажбите - в развой на възникване.
- Създайте матрица за всяко звено и преценете какъв вид човек ви е нужен. Забелязвате ли разминаваме сред търсения вид експерт и хората, които водят тези звена.
- Проверете действителните умения и капацитет на претендентите, които интервюирате, без значение от последната им позиция и професионален фокус. Научени уроци
- Няма професионален вид, който да е по-добър от останалите. Всички са скъпи и значими. Разковничето е в осъзнаването на действителните потребности на компанията.
- Ако не си поставите цели през цялото време, няма по какъв начин да намерите верните хора за реализацията им.
- Ако към този момент сте наели хората и изпитвате компликации, не бързайте да хвърляте виновността върху тях. Първо изследвайте средата, в която оперират, яснотата на поставените цели, процеса и едвам по-късно погледнете към тях.
- Не търсете суперзвезди. Някои звезди са положителни назначения, само че не всички. Насочете се към хората, които най-добре дават отговор на предлаганата в компанията роля.
- Ще постигнете най-хубави резултати, когато имате съвпадане сред вида експерт, какъвто е претендентът ви, работата на предходната му позиция и потребностите на компанията. Още по тематиката
Хаосът разрушава статуквото
Линда Ротенбърг, съосновател на Endeavor, пред " Капитал "
27 окт 2017
Как да дефинирате размера на пазара си
Конкуренцията ви с останалите играчи не е на равнище артикул, а кой по-добре ще достави това, което е заречен на клиента
7 окт 2017
Основателите на " Телерик " напущат Progress и поемат " Академията "
Центърът за софтуерно образование остава на настоящето си място в " Младост "
20 дек 2016
Името на Васил Терзиев е задоволително добре познато освен в българските и интернационалните IT среди, само че и в разрастващата се стартъп екосистема. Като един от четиримата създатели на софтуерната компания " Телерик " и на един от най-успешните просветителни планове в България - " Телерик академия ", той има огромен опит като управител и бизнесмен. Терзиев взе участие интензивно и в разнообразни бизнес планове като бизнес ангел и вложител. От октомври той стартира своя месечна графа на страниците на " Капитал " със препоръки, насоки и мнения към бизнесмени и млади мениджъри.
Един от въпросите, които дълго време ме озадачаваха, е за какво някои от страхотните хора, които през годините наемахме в Telerik, не се справяха както чакахме. Като всяка организация с доста високи цели имахме настройката да привличаме " суперзвезди " във всички функционалности, равнища и географски региони, в които оперирахме. Въпреки това имаше обособени случаи, в които идеалната на пръв взор съгласуемост не сработваше.
Доскоро нямах разумно пояснение за какво тези хора срещаха усложнения и не успяваха да се интегрират в компанията. Каква беше повода експерти, сполучливи в предходните си функции, да не блестят в Telerik, или такива, които се представяха чудесно на дадена позиция, да се провалят в друга? Преди да продължа тематиката, желая да поясня, че хората, които имам предвид, не са се провалили сами по себе си. Те направиха чудесни неща за компанията, само че не съумяха да реализират оптимален резултат и не се любуваха на работата си.
Като организация, която преминаваше извънреден напредък и трябваше да се оправя с голям брой провокации, огледалото не беше първото място, където потърсихме повода за тези проблеми. В началото отдавахме провокациите на дистанциите, културните и информационните разлики, неналичието на хъс, усърдие или отношение, нежеланието за смяна или невъзможността да отговорят на културата на компанията. Въпреки че известните пояснения звучат комфортно, беше ясно, че съществува по-сериозен проблем.
След като се отърсихме от страстите, осъзнахме, че би трябвало да се разровим освен във външните провокации, само че и в тези, вътре в компанията. Изследвахме в дълбочина процесите, условията, наличните запаси и среда. Идентифицирахме вероятните аргументи и ги адресирахме една по една. Като цяло се справяхме добре, само че все пак оставах с усещането, че ни липсва холистично схващане на казуса. Къде тъкмо бъркахме?
През годините неведнъж се връщах към този въпрос. Докато един ден, мислейки за стадиите на напредък в една компания и по какъв начин ролята на изпълнителния шеф се трансформира през обособените цикли, ми просветна. Разбрах, че в тези случаи сме имали съществено разминаване сред това, в което хората са положителни, и отговорностите, които са имали в Telerik.
В развиването на всяка компания, бизнес звено и функционалност съществуват четири поредни стадия:
- Генезис – появява се концепцията
- Зараждане – основава се нежно начинание, което изисква доста грижи и внимание
- Разрастване – начинанието набира скорост и мощ
- Зрялост – то е изцяло развито и стартира да действа независимо
За да бъде всеки от стадиите сполучлив, имате потребност от четири разнообразни вида хора, които да го водят и ръководят:
- Хора на концепциите : хора, които разполагат с изобилен боеприпас от хрумвания и са цялостни с сила. Въпреки това те неведнъж не могат да материализират концепциите си. Не се опасяват от нищо, само че не са извънредно практични. Главната им цел е да не бъдат възпрепятствани от ограничавания и да могат да предадат щафетата, когато настъпи моментът за реализация.
- Строители: хората, които трансформират концепциите в нещо работещо, употребявайки наличните средства. То може да бъде грозно, зле слепено и да работи на магия. Това нормално е типичният екип, които започва бизнес (не единствено изпълнителният директор). Основният им фокус е бизнесът да сработи – непременно и без значение от всички трудности.
- Хора на мащаба : хора, които не са доста положителни в основаването от нулата, само че могат да развият нещо от 1 до 10. Те са доста умели, когато става дума за възстановяване, надграждане, прибавяне на процеси и разгръщане на мащаба. За да бъдат ефикасни, те разчитат на верните хора, системи, процеси и инфраструктура. Същевременно е извънредно мъчно да основат фундамента.
- Оператори : хора, които не могат да построяват или скалират, само че са доста положителни в усъвършенстването на работата. Те са извънредно ефикасни в потреблението на максимума на наличните запаси и правенето на дребни усъвършенствания. Основен фокус за тях е минимализирането на риска и избягването на неуспехите.
Поставянето на другите видове експерти на несъответствуващи за тях позиции е било обречено на неуспех. Причината – не канализирахме гения им в вярната посока. Тъй като бяха доста положителни на професионално и личностно равнище, те въпреки всичко се справяха, само че процесът беше сложен и изпълнен с провокации. Поука
Няма положителни или неприятни хора. Съществуват верните и неправилните за дадена работа хора. В доста от случаите казусът е у мениджмънта, а не у хората, които биват жигосани като " некомпетентни ". Ролята на ръководителя е да оцени стадия, в който се намира бизнесът, и да откри точните за него хора.
- Дайте си оценка за стадия на развиване на организацията.
- Проследете на какъв стадий се намират обособените бизнес звена. Например компанията може да бъде в развой на разгръщане, развойната активност - на стадий зрялост, а продажбите - в развой на възникване.
- Създайте матрица за всяко звено и преценете какъв вид човек ви е нужен. Забелязвате ли разминаваме сред търсения вид експерт и хората, които водят тези звена.
- Проверете действителните умения и капацитет на претендентите, които интервюирате, без значение от последната им позиция и професионален фокус. Научени уроци
- Няма професионален вид, който да е по-добър от останалите. Всички са скъпи и значими. Разковничето е в осъзнаването на действителните потребности на компанията.
- Ако не си поставите цели през цялото време, няма по какъв начин да намерите верните хора за реализацията им.
- Ако към този момент сте наели хората и изпитвате компликации, не бързайте да хвърляте виновността върху тях. Първо изследвайте средата, в която оперират, яснотата на поставените цели, процеса и едвам по-късно погледнете към тях.
- Не търсете суперзвезди. Някои звезди са положителни назначения, само че не всички. Насочете се към хората, които най-добре дават отговор на предлаганата в компанията роля.
- Ще постигнете най-хубави резултати, когато имате съвпадане сред вида експерт, какъвто е претендентът ви, работата на предходната му позиция и потребностите на компанията. Още по тематиката
Хаосът разрушава статуквото
Линда Ротенбърг, съосновател на Endeavor, пред " Капитал "
27 окт 2017
Как да дефинирате размера на пазара си
Конкуренцията ви с останалите играчи не е на равнище артикул, а кой по-добре ще достави това, което е заречен на клиента
7 окт 2017
Основателите на " Телерик " напущат Progress и поемат " Академията "
Центърът за софтуерно образование остава на настоящето си място в " Младост "
20 дек 2016
Името на Васил Терзиев е задоволително добре познато освен в българските и интернационалните IT среди, само че и в разрастващата се стартъп екосистема. Като един от четиримата създатели на софтуерната компания " Телерик " и на един от най-успешните просветителни планове в България - " Телерик академия ", той има огромен опит като управител и бизнесмен. Терзиев взе участие интензивно и в разнообразни бизнес планове като бизнес ангел и вложител. От октомври той стартира своя месечна графа на страниците на " Капитал " със препоръки, насоки и мнения към бизнесмени и млади мениджъри.
Един от въпросите, които дълго време ме озадачаваха, е за какво някои от страхотните хора, които през годините наемахме в Telerik, не се справяха както чакахме. Като всяка организация с доста високи цели имахме настройката да привличаме " суперзвезди " във всички функционалности, равнища и географски региони, в които оперирахме. Въпреки това имаше обособени случаи, в които идеалната на пръв взор съгласуемост не сработваше.
Доскоро нямах разумно пояснение за какво тези хора срещаха усложнения и не успяваха да се интегрират в компанията. Каква беше повода експерти, сполучливи в предходните си функции, да не блестят в Telerik, или такива, които се представяха чудесно на дадена позиция, да се провалят в друга? Преди да продължа тематиката, желая да поясня, че хората, които имам предвид, не са се провалили сами по себе си. Те направиха чудесни неща за компанията, само че не съумяха да реализират оптимален резултат и не се любуваха на работата си.
Като организация, която преминаваше извънреден напредък и трябваше да се оправя с голям брой провокации, огледалото не беше първото място, където потърсихме повода за тези проблеми. В началото отдавахме провокациите на дистанциите, културните и информационните разлики, неналичието на хъс, усърдие или отношение, нежеланието за смяна или невъзможността да отговорят на културата на компанията. Въпреки че известните пояснения звучат комфортно, беше ясно, че съществува по-сериозен проблем.
След като се отърсихме от страстите, осъзнахме, че би трябвало да се разровим освен във външните провокации, само че и в тези, вътре в компанията. Изследвахме в дълбочина процесите, условията, наличните запаси и среда. Идентифицирахме вероятните аргументи и ги адресирахме една по една. Като цяло се справяхме добре, само че все пак оставах с усещането, че ни липсва холистично схващане на казуса. Къде тъкмо бъркахме?
През годините неведнъж се връщах към този въпрос. Докато един ден, мислейки за стадиите на напредък в една компания и по какъв начин ролята на изпълнителния шеф се трансформира през обособените цикли, ми просветна. Разбрах, че в тези случаи сме имали съществено разминаване сред това, в което хората са положителни, и отговорностите, които са имали в Telerik.
В развиването на всяка компания, бизнес звено и функционалност съществуват четири поредни стадия:
- Генезис – появява се концепцията
- Зараждане – основава се нежно начинание, което изисква доста грижи и внимание
- Разрастване – начинанието набира скорост и мощ
- Зрялост – то е изцяло развито и стартира да действа независимо
За да бъде всеки от стадиите сполучлив, имате потребност от четири разнообразни вида хора, които да го водят и ръководят:
- Хора на концепциите : хора, които разполагат с изобилен боеприпас от хрумвания и са цялостни с сила. Въпреки това те неведнъж не могат да материализират концепциите си. Не се опасяват от нищо, само че не са извънредно практични. Главната им цел е да не бъдат възпрепятствани от ограничавания и да могат да предадат щафетата, когато настъпи моментът за реализация.
- Строители: хората, които трансформират концепциите в нещо работещо, употребявайки наличните средства. То може да бъде грозно, зле слепено и да работи на магия. Това нормално е типичният екип, които започва бизнес (не единствено изпълнителният директор). Основният им фокус е бизнесът да сработи – непременно и без значение от всички трудности.
- Хора на мащаба : хора, които не са доста положителни в основаването от нулата, само че могат да развият нещо от 1 до 10. Те са доста умели, когато става дума за възстановяване, надграждане, прибавяне на процеси и разгръщане на мащаба. За да бъдат ефикасни, те разчитат на верните хора, системи, процеси и инфраструктура. Същевременно е извънредно мъчно да основат фундамента.
- Оператори : хора, които не могат да построяват или скалират, само че са доста положителни в усъвършенстването на работата. Те са извънредно ефикасни в потреблението на максимума на наличните запаси и правенето на дребни усъвършенствания. Основен фокус за тях е минимализирането на риска и избягването на неуспехите.
Поставянето на другите видове експерти на несъответствуващи за тях позиции е било обречено на неуспех. Причината – не канализирахме гения им в вярната посока. Тъй като бяха доста положителни на професионално и личностно равнище, те въпреки всичко се справяха, само че процесът беше сложен и изпълнен с провокации. Поука
Няма положителни или неприятни хора. Съществуват верните и неправилните за дадена работа хора. В доста от случаите казусът е у мениджмънта, а не у хората, които биват жигосани като " некомпетентни ". Ролята на ръководителя е да оцени стадия, в който се намира бизнесът, и да откри точните за него хора.
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ