Константинос Милонас: Съкровищата на България са данъците и IT талантите
" Малката криза е здравословна за стопанската система - като един добър рестарт. Ще преподаде и значими уроци - по какъв начин да пазиш парите си, по какъв начин да взимаш (или не) пари назаем, " счита Константинос Милонас
© Цветелина Белутова Профил
Константинос Милонас е изпълнителен шеф на клъстера на Adecco Group за Гърция и България. Той работи в компанията от 2000 година, когато се причислява като управител на поделението в Солун. От 2011 година насам Милонас е управител на компанията за Гърция, а от 2015 година оглавява и съветския бизнес на компанията. От 2018 година управлява сдруженията в Гърция и България на Adecco. Компанията
Adecco е интернационална HR и консултантска компания с централа в Цюрих, Швейцария, и клонове из целия свят. Това е най-голямата компания в света, предлагаща HR услуги и краткотрайна претовареност. Има доходи от 23.9 млрд евро за предходната година, брутна облага от 4.4 млрд евро и 34 хиляди чиновници.
В България за 2018 година сдружението има доходи от 36 млн. лева и чиста облага от 2 млн. лева Персоналът към юни тази година е 1281 души, само че евентуално доста от тези чиновници са на клиенти, като през годините броя е достигала и до 3000. От доклада се вижда, че услугите по IT аутсорсинг са били отделени в ново сдружение " Модис " с 1300 чиновници към началото на годината. Как се показва бизнесът на Adecco в България през 2018 година и до този миг в 2019 година?
Ние сме гигантска компания с доходи от 24 милиарда евро годишно. В България сега имаме над 30 чиновници в HR екипа, което ни прави най-голямата такава компания в България. Имаме и обособен екип по продажби.
Абонирайте се за Капитал Четете безкрайно и подкрепяте напъните ни да пишем по значимите тематики Компаниите в България търсят нови умения. Независимо дали става дума за повишване на уменията на съществуващите им чиновници или наемането на нови, те основават добра среда за работата на Adecco в страната. Бих споделил, че се оправяме добре тук, само че можем и по-добре. Въпреки че пазарът в нашия бранш е доста конкурентен.
Ние сме световна компания и всички способи, които използваме в услугите си, са извлечени от най-хубавите интернационалните стандарти, които прилагаме и във водещи стопански системи като Франция, Съединени американски щати или Япония.
Каква е оценката Ви за българския пазар на труда? Кои са слабостите и опциите?
Българската стопанска система се нуждае от повече еластичност. Трябва да се откри метод да се свържат всички хора, които желаят да работят, с работа. Трябва да се върви напълно против несигурната и нередовна работа. Всички би трябвало да са здравноосигурени, с естествени заплати. За да се случи всичко това, българските трудови закони би трябвало малко да се либерализират.
В Европейски Съюз има доста образци за еластичност и адаптивност и българското държавно управление би трябвало да ги употребява против нередовната и несигурна работа и против черния пазар. Всички въпреки всичко някой ден ще се нуждаят от пенсията си.
Как съгласно Вас България може да усили доверието на интернационалните вложители в стопанската система си?
Инвеститорите имат потребност от еластичност в трудовите закони. Всички интернационалните компании желаят легализирана еластичност, а не сива. Ако има към този момент съществуващи компании в дадена сфера, които заплащат на чиновниците си на сиво, това отново е форма на конкуренция, само че на неприятна конкуренция.
От друга страна, имате фантастична данъчна система, една от най-конкурентните.
Изумен съм и от IT бранша в България. IT фрагментите в България са по-добри от тези в доста, доста страни, които познавам. Не съм осведомен с икономическата история, довела до това развиване в IT позициите на страната, само че тук несъмнено има надълбоко познание. Българската стопанска система има бъдеще, тъй като IT секторът е осъзнал овреме какво ще бъде бъдещето на работата: интернетът на нещата (IoT) и изкуственият разсъдък. Тук сте основали голям прикрит капитал, който множеството страни в района ви нямат. Но се нуждаете от доста по-голяма и легализирана еластичност в разпоредбите на труда.
Друго преимущество на стопанската система на България е, че младото население тук е с интернационално съзнание. Нашият световен показател на гения, който всяка година произвеждаме дружно с INSEAD, слага България на 54-то място от 125 страни, които следим. Тази позиция се дължи на страхотната данъчна система и на гения в IT бранша.
Кои са основните ограничавания за българската стопанска система?
Ограниченията, които виждаме за България, са две. Първото е големият brain drain - срещал съм ужасно доста невероятни български експерти, които работят в чужбина. Говорил съм с доста младежи тук. Те мечтаят да изоставен страната в търсене на нови прекарвания или с цел да са по-близко до огромните европейски центрове или просто с цел да търсят по-добър живот. Смятам, че качеството на живот тук е доста положително и че ще има от ден на ден стопански благоприятни условия. Не е неприятно, в случай че желаят да отидат за няколко години в Европа, въпросът е да ги върнем назад.
Как? За задачата би трябвало интернационалните компании, в които тези младежи работят, да отворят офиси тук. По този метод инвестицията, направена за образованието им в България, може да се завърне в България, а не да се възстановява в стопанските системи на други страни. В цялостната претовареност, в която се намира страната, увеличението на гъвкавостта, за която приказвах преди, ще разреши на доста от тези компании да дойдат тук.
Второто голямо ограничаване е връзките сред държавното управление и бизнеса, изключително интернационалния. Те би трябвало да си споделят доста повече. Същото ни изследване за гения подрежда България на 114-то място от 125 по връзки сред държавното управление и бизнеса. Тук не става дума единствено за политическите избраници, ами и за държавната администрация. Правителството би трябвало да направи изпитание да построи взаимно доверие с бизнеса, с цел да притегли повече интернационалните вложители.
Имате ли проекти в Adecco при положение на последваща световна криза?
Виждам, че централните банки ще инжектират още повече пари в стопанската система. Никой не може да ни каже дали ще имаме криза в идващото тримесечие. Единственият знак за това е Германия, чиято стопанска система се сви с 0.1 процентни пункта. България обаче е доста екстровертна стопанска система, тъй че в случай че там има криза, резултатите тук биха били мощни. Но би трябвало да забележим повече, най-малко идващото тримесечие.
За българската стопанска система изобщо нямаме такива индикации. В този миг не мога да видя да се случва криза. Но даже в случай че пристигна, можем да я погледнем като опция. Първо някои слаби компании ще изчезнат. Фирмите с верния мениджмънт и финансиране ще вземат бизнеса на тези, които не оперират добре.
Моята компания предлага и услуги по пренасочване на труда. Независимо накъде тръгне стопанската система, ние ще се нагласим. При започване на рецесията другите компании ни молят за стратегии за смяна на професионалната ориентировка, тъй като уволняват фрагменти. После, когато не знаем дали идващото тримесечие ще е рецесионно или не, следват стратегии по краткотрайна претовареност - търсят ни за хора на безсрочни контракти, защото не знаят дали още сме в положение на криза. Смятам, че сме в сигурна позиция. Работил съм в две други страни с този модел.
Малката криза е здравословна за стопанската система - като един добър рестарт. Последната рецесия тук беше преди съвсем 10 години. В младото население не съществуват спомените за рецесията, какви умения са нужни по време на рецесия, какви умения са нужни, с цел да запазиш работата си. Една дребна криза ще преподаде и значими уроци - по какъв начин да пазиш парите си, по какъв начин да взимаш (или не) пари назаем, по какъв начин да спестяваш.
Работите в HR сферата и в мениджмънта на Adecco през последните 20 години. Какъв е мениджмънт методът Ви?
Вярвам, че би трябвало да основа работна среда, в която хората свободно могат да бъркат и да се учат от тези неточности. Много независимост, дружно с ясни цели, към които чиновниците да се стремят.
Какъв е методът Ви към чисто нови чиновници?
Когато стартират, им оказвам помощ от близко и в подробност в границите на първите два до четири месеца. След това имам вяра в laissez-faire.
Има някои етапи, през които всеки чиновник минава. В началото са доста стимулирани. Когато схванат какво действително би трябвало да вършат в компанията, те, несъмнено, губят част от този начален напредък. След това идва моментът, в който служителят стартира в действителност да научава работата и минава първичната сложна за всички фаза. Ако тъкмо в този миг като управител предоставиш същинска помощ, служителят може да просперира в компанията.
Имате ли към момента време да играете ролята на сходен наставник в управителната позиция, в която сте сега?
Вече има други мениджъри за това, само че и те самите се нуждаят от коучинг. Един добър шеф постоянно би трябвало да води с образеца си. Това е нещо от предишното, което си остава извънредно значимо - основаването на мощна компанийна просвета, работа въз основата на построени общи полезности и пристрастеност към услугата.
Всяка година организираме една менторска стратегия - " CEO за един месец ". Тази година аз самият я управлявах и в България, и в Гърция. Взимаме двама младоци, определени всред стотици претенденти, и работим дружно с тях за един месец. Плаща им се добра заплата, а аз съм постоянно подготвен да ги взема със себе си във всяка работна среща. Целта е да видят от първа ръка каква е работата на един изпълнителен шеф.
Тази година с мен от България беше една фантастична млада дама, Лили Тончева, а от Гърция - Стефанос, различен доста добър човек. Комбинирах ги, водих Лили да види по какъв начин работи гръцката част от Adecco, водих Стефанос тук в София. Целта беше да видят и да се учат от мен и от стила ми на работа ежедневно.
Кои бяха най-важните уроци за Вас, когато бяхте при започване на мениджърската си кариера?
Тъй като работя в тази сфера от 20 години, съм натрупал сериозен обществен опит от другите мениджъри в компанията. Несъмнено най-важният урок, който научих за последните 20 години, е, че без помощта на хората не можеш да направиш безусловно нищо. Не познавам бизнес, в който хората да не са преди всичко. Хората движат компанията към триумфа, основават вярната атмосфера, полезностите на компанията и завещание за младите, които ще дойдат. Това не важи единствено за HR бранша, а за всеки бизнес и всеки бранш. Дори в най-сложните бизнеси всичко отново зависи напълно от хората.
Прав ли е постоянно клиентът? Как ръководите връзките си с огромните корпоративни клиенти?
Клиентът е цар. Но даже царят може да бърка (смее се). Подходът ни е различен. Ние доста се учим от клиентите си и би трябвало да го вършим непрекъснато - потребностите на фирмите в този момент не са същите отпреди 20 или даже 10 години. Ние учим доста, до момента в който си спомагаме със страхотни компании, тъй като клиентите ни идват и от Fortune 500 компании като нас самите. Те самите ползват най-новите способи на работа във всичко. Но от време на време клиентът може да сгреши и тогава обсъждаме решения.
Кой беше най-трудният Ви миг в Adecco дотук?
За мен това е доста сложен въпрос. Работил съм в мениджмънта на съветския клон по време на западните наказания за Крим, което беше доста сложен интервал. Също по този начин бях управител на гръцкия ни клон по време на цялата гръцка рецесия, когато страната изгуби 30% от Брутният вътрешен продукт. Не мога да кажа, че е имало един най-труден миг.
Денят на въвеждането на финансови контроли в Гърция и последвалата банкова суматоха беше миг, в който всички компании с пари в брой си плащахме една на друга - никой не искаше да има кеш в наличност от боязън, че Гърция ще се върне към драхмата. Спомням си, че Adecco имаше голямо количество кеш в петъка преди въвеждането на финансовия надзор. Всичките ни сътрудници ни бяха платили авансово и имахме няколко милиона евро на ръка. Не знаехме какво се случва и ни беше боязън за асоциираните ни сътрудници. Ние платихме всичките си отговорности към сътрудниците си един месец авансово, с цел да се отървем от личните си пари в брой.
В този миг беше мъчно даже да изтеглиш няколко евро от банката. Спомням си по какъв начин с една от младите ни мениджърки, Елена, обиколихме всичките ни чиновници, един по един, с цел да ги питаме дали имат специфична потребност от нещо, от пари. Беше доста забавно време. После приказвах пред всички членове от гръцкия ни клон дружно, че ще се борим и ще оцелеем.
Отказах се от партньорството с някои гръцки компании, защото ме беше боязън за парите на Adecco. Тогава беше изключително елементарно за фирмите да се разпаднат. По същото време доста сдружения теглеха пари в брой от страни като Англия, с цел да ги донесат в куфарчета със аероплан до Гърция единствено с цел да си платят отговорностите към чиновниците. Беше необикновен интервал, само че и страховит урок. Урокът е, че в случай че компанията е обединена и има доверие, може да преодолее всевъзможни инциденти.
Наложи ли Ви се да уволнявате чиновници тогава?
През 2015 година процентът на задържане на чиновниците в Гърция беше нула. В компанията не сме уволнили нито един човек по време на рецесията. Успяхме да оцелеем всички дружно. Разбира се, имахме поддръжката на компанията майка, те не са ни налагали някакви ограничения или условия за съкращения.
Моят способ беше, че всички дружно ще оцелеем. Служителите ни даже дадоха освен това на компанията, ангажираха се още повече. 2015 година се оказа извънредно сполучлива година. За 2016, 2017 и 2018 година гръцкото отделение взе доста влиятелна премия от групата на Adecco за надвишаване на поставените ни цели.
Бихте ли трансформирали каквото и да е в решенията си от гръцката рецесия?
Резултатите демонстрират, че взехме верните решения. Имаше някои уволнения и прекъснати партньорства измежду асоциираните ни компании, основно гръцки компании. Но това трансформира целия пазар - доста интернационалните компании тогава също напуснаха Гърция. Но ние имаме и услуга за пренасочване на труда и смяна в професионалната ориентировка, която в този миг бурно се разрасна.
Заради прекомерно многото уволнения в интернационалните компании в Гърция те ни помолиха да помогнем на чиновниците им в бъдещите им кариери. Тази услуга към момента обслужва няколко хиляди души годишно в Гърция. Тя прочее съществува и в България. Q&A
Как поддържате салдото сред работата и персоналния си живот?
Аз работя нещо, което бих правил и като занимание. Разбира се, в случай че искаш да постигнеш повече в живота си, би трябвало да работиш повече.
Имате ли обичани приложения на смарт телефона си?
Нямам единствено едно, само че доста одобрявам Instagram. Открих го преди няколко години от една стажантка. Опитвам се да науча нещо ново от всички младежи, с които си контактувам. Казвам им: " Направете ме по-дигитален! Искам да науча нещо. " Разбира се, одобрявам и LinkedIn, защото го употребявам за работата си, както и вътрешните приложения на Adecco. Харесвам и Shazam.
Можете ли да препоръчате някоя добра книга за мениджмънт?
Ще отговоря на въпроса Ви малко друго. Когато повиша някого към мениджмънта, му закупувам книга - " The One Minute Manager " на Кен Бланшард и Спенсър Джонсън. Заедно с нея давам и персонално писмо на новия управител, с цел да основа общ нрав в компанията. Това е моят подарък за тях. Вярвам в простите неща и това е нещото, което предлагам на водачите - да дават едни и същи книги на чиновниците си, с цел да основат общ метод.
Интервюто взе Деян Димитров
© Цветелина Белутова Профил
Константинос Милонас е изпълнителен шеф на клъстера на Adecco Group за Гърция и България. Той работи в компанията от 2000 година, когато се причислява като управител на поделението в Солун. От 2011 година насам Милонас е управител на компанията за Гърция, а от 2015 година оглавява и съветския бизнес на компанията. От 2018 година управлява сдруженията в Гърция и България на Adecco. Компанията
Adecco е интернационална HR и консултантска компания с централа в Цюрих, Швейцария, и клонове из целия свят. Това е най-голямата компания в света, предлагаща HR услуги и краткотрайна претовареност. Има доходи от 23.9 млрд евро за предходната година, брутна облага от 4.4 млрд евро и 34 хиляди чиновници.
В България за 2018 година сдружението има доходи от 36 млн. лева и чиста облага от 2 млн. лева Персоналът към юни тази година е 1281 души, само че евентуално доста от тези чиновници са на клиенти, като през годините броя е достигала и до 3000. От доклада се вижда, че услугите по IT аутсорсинг са били отделени в ново сдружение " Модис " с 1300 чиновници към началото на годината. Как се показва бизнесът на Adecco в България през 2018 година и до този миг в 2019 година?
Ние сме гигантска компания с доходи от 24 милиарда евро годишно. В България сега имаме над 30 чиновници в HR екипа, което ни прави най-голямата такава компания в България. Имаме и обособен екип по продажби.
Абонирайте се за Капитал Четете безкрайно и подкрепяте напъните ни да пишем по значимите тематики Компаниите в България търсят нови умения. Независимо дали става дума за повишване на уменията на съществуващите им чиновници или наемането на нови, те основават добра среда за работата на Adecco в страната. Бих споделил, че се оправяме добре тук, само че можем и по-добре. Въпреки че пазарът в нашия бранш е доста конкурентен.
Ние сме световна компания и всички способи, които използваме в услугите си, са извлечени от най-хубавите интернационалните стандарти, които прилагаме и във водещи стопански системи като Франция, Съединени американски щати или Япония.
Каква е оценката Ви за българския пазар на труда? Кои са слабостите и опциите?
Българската стопанска система се нуждае от повече еластичност. Трябва да се откри метод да се свържат всички хора, които желаят да работят, с работа. Трябва да се върви напълно против несигурната и нередовна работа. Всички би трябвало да са здравноосигурени, с естествени заплати. За да се случи всичко това, българските трудови закони би трябвало малко да се либерализират.
В Европейски Съюз има доста образци за еластичност и адаптивност и българското държавно управление би трябвало да ги употребява против нередовната и несигурна работа и против черния пазар. Всички въпреки всичко някой ден ще се нуждаят от пенсията си.
Как съгласно Вас България може да усили доверието на интернационалните вложители в стопанската система си?
Инвеститорите имат потребност от еластичност в трудовите закони. Всички интернационалните компании желаят легализирана еластичност, а не сива. Ако има към този момент съществуващи компании в дадена сфера, които заплащат на чиновниците си на сиво, това отново е форма на конкуренция, само че на неприятна конкуренция.
От друга страна, имате фантастична данъчна система, една от най-конкурентните.
Изумен съм и от IT бранша в България. IT фрагментите в България са по-добри от тези в доста, доста страни, които познавам. Не съм осведомен с икономическата история, довела до това развиване в IT позициите на страната, само че тук несъмнено има надълбоко познание. Българската стопанска система има бъдеще, тъй като IT секторът е осъзнал овреме какво ще бъде бъдещето на работата: интернетът на нещата (IoT) и изкуственият разсъдък. Тук сте основали голям прикрит капитал, който множеството страни в района ви нямат. Но се нуждаете от доста по-голяма и легализирана еластичност в разпоредбите на труда.
Друго преимущество на стопанската система на България е, че младото население тук е с интернационално съзнание. Нашият световен показател на гения, който всяка година произвеждаме дружно с INSEAD, слага България на 54-то място от 125 страни, които следим. Тази позиция се дължи на страхотната данъчна система и на гения в IT бранша.
Кои са основните ограничавания за българската стопанска система?
Ограниченията, които виждаме за България, са две. Първото е големият brain drain - срещал съм ужасно доста невероятни български експерти, които работят в чужбина. Говорил съм с доста младежи тук. Те мечтаят да изоставен страната в търсене на нови прекарвания или с цел да са по-близко до огромните европейски центрове или просто с цел да търсят по-добър живот. Смятам, че качеството на живот тук е доста положително и че ще има от ден на ден стопански благоприятни условия. Не е неприятно, в случай че желаят да отидат за няколко години в Европа, въпросът е да ги върнем назад.
Как? За задачата би трябвало интернационалните компании, в които тези младежи работят, да отворят офиси тук. По този метод инвестицията, направена за образованието им в България, може да се завърне в България, а не да се възстановява в стопанските системи на други страни. В цялостната претовареност, в която се намира страната, увеличението на гъвкавостта, за която приказвах преди, ще разреши на доста от тези компании да дойдат тук.
Второто голямо ограничаване е връзките сред държавното управление и бизнеса, изключително интернационалния. Те би трябвало да си споделят доста повече. Същото ни изследване за гения подрежда България на 114-то място от 125 по връзки сред държавното управление и бизнеса. Тук не става дума единствено за политическите избраници, ами и за държавната администрация. Правителството би трябвало да направи изпитание да построи взаимно доверие с бизнеса, с цел да притегли повече интернационалните вложители.
Имате ли проекти в Adecco при положение на последваща световна криза?
Виждам, че централните банки ще инжектират още повече пари в стопанската система. Никой не може да ни каже дали ще имаме криза в идващото тримесечие. Единственият знак за това е Германия, чиято стопанска система се сви с 0.1 процентни пункта. България обаче е доста екстровертна стопанска система, тъй че в случай че там има криза, резултатите тук биха били мощни. Но би трябвало да забележим повече, най-малко идващото тримесечие.
За българската стопанска система изобщо нямаме такива индикации. В този миг не мога да видя да се случва криза. Но даже в случай че пристигна, можем да я погледнем като опция. Първо някои слаби компании ще изчезнат. Фирмите с верния мениджмънт и финансиране ще вземат бизнеса на тези, които не оперират добре.
Моята компания предлага и услуги по пренасочване на труда. Независимо накъде тръгне стопанската система, ние ще се нагласим. При започване на рецесията другите компании ни молят за стратегии за смяна на професионалната ориентировка, тъй като уволняват фрагменти. После, когато не знаем дали идващото тримесечие ще е рецесионно или не, следват стратегии по краткотрайна претовареност - търсят ни за хора на безсрочни контракти, защото не знаят дали още сме в положение на криза. Смятам, че сме в сигурна позиция. Работил съм в две други страни с този модел.
Малката криза е здравословна за стопанската система - като един добър рестарт. Последната рецесия тук беше преди съвсем 10 години. В младото население не съществуват спомените за рецесията, какви умения са нужни по време на рецесия, какви умения са нужни, с цел да запазиш работата си. Една дребна криза ще преподаде и значими уроци - по какъв начин да пазиш парите си, по какъв начин да взимаш (или не) пари назаем, по какъв начин да спестяваш.
Работите в HR сферата и в мениджмънта на Adecco през последните 20 години. Какъв е мениджмънт методът Ви?
Вярвам, че би трябвало да основа работна среда, в която хората свободно могат да бъркат и да се учат от тези неточности. Много независимост, дружно с ясни цели, към които чиновниците да се стремят.
Какъв е методът Ви към чисто нови чиновници?
Когато стартират, им оказвам помощ от близко и в подробност в границите на първите два до четири месеца. След това имам вяра в laissez-faire.
Има някои етапи, през които всеки чиновник минава. В началото са доста стимулирани. Когато схванат какво действително би трябвало да вършат в компанията, те, несъмнено, губят част от този начален напредък. След това идва моментът, в който служителят стартира в действителност да научава работата и минава първичната сложна за всички фаза. Ако тъкмо в този миг като управител предоставиш същинска помощ, служителят може да просперира в компанията.
Имате ли към момента време да играете ролята на сходен наставник в управителната позиция, в която сте сега?
Вече има други мениджъри за това, само че и те самите се нуждаят от коучинг. Един добър шеф постоянно би трябвало да води с образеца си. Това е нещо от предишното, което си остава извънредно значимо - основаването на мощна компанийна просвета, работа въз основата на построени общи полезности и пристрастеност към услугата.
Всяка година организираме една менторска стратегия - " CEO за един месец ". Тази година аз самият я управлявах и в България, и в Гърция. Взимаме двама младоци, определени всред стотици претенденти, и работим дружно с тях за един месец. Плаща им се добра заплата, а аз съм постоянно подготвен да ги взема със себе си във всяка работна среща. Целта е да видят от първа ръка каква е работата на един изпълнителен шеф.
Тази година с мен от България беше една фантастична млада дама, Лили Тончева, а от Гърция - Стефанос, различен доста добър човек. Комбинирах ги, водих Лили да види по какъв начин работи гръцката част от Adecco, водих Стефанос тук в София. Целта беше да видят и да се учат от мен и от стила ми на работа ежедневно.
Кои бяха най-важните уроци за Вас, когато бяхте при започване на мениджърската си кариера?
Тъй като работя в тази сфера от 20 години, съм натрупал сериозен обществен опит от другите мениджъри в компанията. Несъмнено най-важният урок, който научих за последните 20 години, е, че без помощта на хората не можеш да направиш безусловно нищо. Не познавам бизнес, в който хората да не са преди всичко. Хората движат компанията към триумфа, основават вярната атмосфера, полезностите на компанията и завещание за младите, които ще дойдат. Това не важи единствено за HR бранша, а за всеки бизнес и всеки бранш. Дори в най-сложните бизнеси всичко отново зависи напълно от хората.
Прав ли е постоянно клиентът? Как ръководите връзките си с огромните корпоративни клиенти?
Клиентът е цар. Но даже царят може да бърка (смее се). Подходът ни е различен. Ние доста се учим от клиентите си и би трябвало да го вършим непрекъснато - потребностите на фирмите в този момент не са същите отпреди 20 или даже 10 години. Ние учим доста, до момента в който си спомагаме със страхотни компании, тъй като клиентите ни идват и от Fortune 500 компании като нас самите. Те самите ползват най-новите способи на работа във всичко. Но от време на време клиентът може да сгреши и тогава обсъждаме решения.
Кой беше най-трудният Ви миг в Adecco дотук?
За мен това е доста сложен въпрос. Работил съм в мениджмънта на съветския клон по време на западните наказания за Крим, което беше доста сложен интервал. Също по този начин бях управител на гръцкия ни клон по време на цялата гръцка рецесия, когато страната изгуби 30% от Брутният вътрешен продукт. Не мога да кажа, че е имало един най-труден миг.
Денят на въвеждането на финансови контроли в Гърция и последвалата банкова суматоха беше миг, в който всички компании с пари в брой си плащахме една на друга - никой не искаше да има кеш в наличност от боязън, че Гърция ще се върне към драхмата. Спомням си, че Adecco имаше голямо количество кеш в петъка преди въвеждането на финансовия надзор. Всичките ни сътрудници ни бяха платили авансово и имахме няколко милиона евро на ръка. Не знаехме какво се случва и ни беше боязън за асоциираните ни сътрудници. Ние платихме всичките си отговорности към сътрудниците си един месец авансово, с цел да се отървем от личните си пари в брой.
В този миг беше мъчно даже да изтеглиш няколко евро от банката. Спомням си по какъв начин с една от младите ни мениджърки, Елена, обиколихме всичките ни чиновници, един по един, с цел да ги питаме дали имат специфична потребност от нещо, от пари. Беше доста забавно време. После приказвах пред всички членове от гръцкия ни клон дружно, че ще се борим и ще оцелеем.
Отказах се от партньорството с някои гръцки компании, защото ме беше боязън за парите на Adecco. Тогава беше изключително елементарно за фирмите да се разпаднат. По същото време доста сдружения теглеха пари в брой от страни като Англия, с цел да ги донесат в куфарчета със аероплан до Гърция единствено с цел да си платят отговорностите към чиновниците. Беше необикновен интервал, само че и страховит урок. Урокът е, че в случай че компанията е обединена и има доверие, може да преодолее всевъзможни инциденти.
Наложи ли Ви се да уволнявате чиновници тогава?
През 2015 година процентът на задържане на чиновниците в Гърция беше нула. В компанията не сме уволнили нито един човек по време на рецесията. Успяхме да оцелеем всички дружно. Разбира се, имахме поддръжката на компанията майка, те не са ни налагали някакви ограничения или условия за съкращения.
Моят способ беше, че всички дружно ще оцелеем. Служителите ни даже дадоха освен това на компанията, ангажираха се още повече. 2015 година се оказа извънредно сполучлива година. За 2016, 2017 и 2018 година гръцкото отделение взе доста влиятелна премия от групата на Adecco за надвишаване на поставените ни цели.
Бихте ли трансформирали каквото и да е в решенията си от гръцката рецесия?
Резултатите демонстрират, че взехме верните решения. Имаше някои уволнения и прекъснати партньорства измежду асоциираните ни компании, основно гръцки компании. Но това трансформира целия пазар - доста интернационалните компании тогава също напуснаха Гърция. Но ние имаме и услуга за пренасочване на труда и смяна в професионалната ориентировка, която в този миг бурно се разрасна.
Заради прекомерно многото уволнения в интернационалните компании в Гърция те ни помолиха да помогнем на чиновниците им в бъдещите им кариери. Тази услуга към момента обслужва няколко хиляди души годишно в Гърция. Тя прочее съществува и в България. Q&A
Как поддържате салдото сред работата и персоналния си живот?
Аз работя нещо, което бих правил и като занимание. Разбира се, в случай че искаш да постигнеш повече в живота си, би трябвало да работиш повече.
Имате ли обичани приложения на смарт телефона си?
Нямам единствено едно, само че доста одобрявам Instagram. Открих го преди няколко години от една стажантка. Опитвам се да науча нещо ново от всички младежи, с които си контактувам. Казвам им: " Направете ме по-дигитален! Искам да науча нещо. " Разбира се, одобрявам и LinkedIn, защото го употребявам за работата си, както и вътрешните приложения на Adecco. Харесвам и Shazam.
Можете ли да препоръчате някоя добра книга за мениджмънт?
Ще отговоря на въпроса Ви малко друго. Когато повиша някого към мениджмънта, му закупувам книга - " The One Minute Manager " на Кен Бланшард и Спенсър Джонсън. Заедно с нея давам и персонално писмо на новия управител, с цел да основа общ нрав в компанията. Това е моят подарък за тях. Вярвам в простите неща и това е нещото, което предлагам на водачите - да дават едни и същи книги на чиновниците си, с цел да основат общ метод.
Интервюто взе Деян Димитров
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ