На какво ни учат грешките
" Ние продавахме години наред поради нашите инженери, а не поради нашия търговски отдел. Това е лимитирано във времето, тъй като светът те настига и другите също стигат до твоите преимущества. "
© Надежда Чипева Визитка
Александър Лефтеров е български бизнесмен, най-силно прочут като създател на " Атиа " и Tiger Technology. " Атиа " е софтуерна компания, учредена през 1997 година и по-късно купена от AutoDesk, а сега е благосъстоятелност на Sony. Лефтеров към момента е изпълнителен шеф на " Атиа ", само че самичък споделя, че не се занимава с оперативната работа в компанията. През 2005 година основава Tiger Technology, на която е мажоритарен притежател и изпълнителен шеф. От предходната година Лефтеров е публично част от мрежата за бизнесмени Endeavor.
Компанията
Tiger Technology е софтуерна компания, която работи най-вече в областта на връзка сред местни дискови пространства и облачни услуги. От основаването й през 2005 година до момента Tiger Technology работи напълно независимо, без външен капитал, което се промени през тази година, когато компанията набра
4.5
млн. лева
от бизнес ангели, измежду които и българите Любомир Минчев и Димитър Рачев.
Какво се промени в последната година, в която започнахте да търсите външно финансиране и в последна сметка получихте инвестиция от 4.5 млн. лева?
Абонирайте се за Капитал Четете безкрайно и подкрепяте напъните ни да пишем по значимите тематики - Всъщност доста неща не са се трансформирали за една година. Още от влизането ни в Endeavor имахме убеденост, че сме поели по верния път. До някаква степен привличането на инвестиция беше повече механически проблем, въпреки и не банален. Имаме какво да предложим на вложителите. Освен помощ процесът на Endeavor беше и валидация за нас, тъй като той изисква да защитаваш това, което правиш, пред доста обиграни хора, което ти дава убеденост, че имаш какво да предложиш.
Какво значи " механически проблем " при набирането на капитал?
- От момента, в който потребността от капитал се разпознава, т.е. има бизнес проект, известно е какво се търси и защо ще бъде употребявано – оттова нататък има доста стъпки, които би трябвало да се изпълнят. Адекватна презентация, диалози с вложители, доста от които отхвърлят, тъй като се концентрират върху други области. Това е развой, който човек би трябвало да извърви.
Това е първата ви външна инвестиция за над 10 години. Кога пристигна за вас моментът, в който усетихте потребността от външен капитал?
- Преди към две години усетихме потребността. Това стана, когато ние успяхме да отделим една от технологиите, с които работихме години наред, Tiger Bridge (софтуер, който свързва местни дискови пространства с облачните услуги – бел. ред.), и да оценим приложимостта ѝ. До огромна степен благодарение на IBM тогава разбрахме в елементи по какъв начин технологията ни може да се употребява освен от нас вътрешно, а с доста по-широко приложение. Започнахме да изследваме пазари, които до момента даже не бяхме оглеждали, и установихме, че продуктът ни взема решение доста наболял проблем. Самият проблем тогава беше още в зародиш. Още тогава сметнахме, че с нашите запаси сега не можем да нападаме този пазар. Започнахме разбор, идентифициране на проблемите, основаването на бизнес проект и по този начин. Чак когато идентифицираш потребността, ти започваш да вървиш по техническия път, за който говорехме, когато приказваш с вложители. Endeavor ни оказа помощ ужасно доста, тъй като самата организация е основана с тази цел – да помогне на хората, които занапред минават по този път, да не се постанова те да откриват топлата вода.
По какъв метод си представяте крайните резултати от инвестицията?
- Ние задвижихме осъществяването на проекта още преди техническото затваряне на договорката. Това, което знаехме сигурно, е, че с цел да се насочим към този пазар, би трябвало да излезем отвън рамките на локалното и да погледнем по-широко. Ние от години сме на световен пазар и продаваме на огромни международни клиенти, само че ние продаваме решение, което беше в различен пазарен сегмент. Знаем доста добре, от опит, какъв брой време взема на една българска компания в непозната пазарна ниша да стане световен състезател. Това са години битка, с цел да стигнеш до равнище на обществено различаване. Именно поради това главната цел за нас беше посредством инвестицията да забързаме този развой. Една огромна част от нея ще иде в разширението на нашия търговски и маркетинг отдел в Съединени американски щати, където явно е центърът на облачната промишленост. Вече имаме клон на компанията в Съединени американски щати, наехме някои хора там. Проблемът е, че наемането на хора там е доста скъпо.
За вас като изпълнителен шеф и притежател трансформира ли се нещо в този момент, откакто за пръв път получавате дялова външна инвестиция?
- Не. Въпросът със собствеността нито преди, нито в този момент има някакво отношение към ежедневната работа. Дали си 100-процентов притежател или не, не се отразява на работата. За мен това по никакъв метод не се е трансформирало.
Наблюдава се лек спад в приходите на Tiger Technology през последните две години. Каква е повода за това?
- Те в действителност не са се свили, не са и нараствали. Причината е, че постоянно когато си в застой и си взел някаква пазарна ниша, мъчно се излиза от тази обстановка. Нещо липсва. В нашия случай липсваха запаси, като не приказвам единствено за финансови, а и човешки. Историята на нашата компания е такава, че целият пазарен дял, който ние сме завладели, се дължи на техническите качества на нашата технология. Нашите първи клиенти и съвсем всичките ни клиенти през годините са си купували нашите артикули, тъй като те имат някакво извънредно качество, а не тъй като сме пазарен водач или наложено име. Ние продавахме поради нашите инженери, а не поради нашия търговски отдел. И това беше години наред. Това, несъмнено, е лимитирано във времето, каквато и технология да имаш, тъй като светът те настига и другите също стигат до тази технология. Когато към този момент няколко компании имат една и съща технология, въпросът стартира да се отнася доста повече към маркетинговия отдел. Аз охарактеризирам това като неточност, която, от една страна, не е приятна, само че, от друга, не е и нелогична.
Защо неточност и за какво не нелогична?
- Истината е, че ние пропуснахме момента, в който трябваше да прелеем нашите инженерни качества в маркетинга и продажбите. Грешката е моя, тъй като аз бях отпред и тогава. Аз съм инженер като обучение и специалност, тъй че за мен работата за пазари постоянно е била обвързвана с по-добри, по-качествени артикули. Така се пробвах да печеля клиентите ни, а не с по-ефективна дистрибуция и маркетинг. Когато преди години имахме подобен артикул, който беше по-добър от конкуренцията, тогава трябваше ние да наблегнем върху създаване на съответната маркетингова и комерсиална тактика. Това беше преди години и ние тогава трябваше да притеглим инвестиция, ориентирана към маркетинговия ни отдел, с цел да задържим растежа, подбуден от инженерите ни. Ние не го направихме по няколко аргументи: първо, аз не съумях да разпознавам потребността в точния момент и, второ, тогава достъпа до капитали, освен като пари, в България, беше доста стеснен – става дума за 2009 - 2011 година Лесно е човек да се обърне и да си види грешките в предишното, само че е реалност, че ние не направихме тази стъпка тогава и сгрешихме.
Имате ли постоянно срещания проблем в IT промишлеността с дефицита на експерти?
- Разбира се, че го имаме. Дори бих споделил, че фирмите като нас са в още по-неизгодна позиция. Фирмите в България в тази промишленост могат да бъдат разграничени, най-общо казано, на две – тези, които се занимават с услуги, известното " аутсорсинг ", т.е. изработването на артикули за трети компании, както и продуктовите компании като нас, които се пробват да вършат нещо и да го продават. Отношението е в най-хубавия случай 10 към 1. Продуктовите компании са извънредно малко. Разбира се, когато имаш открит артикул на пазара, имаш и някои плюсове. Например, че работата е доста по-интересна и по-предизвикателна. Или пък че можеш да видиш по какъв начин се употребява продуктът ти. В аутсорсинга това постоянно не е по този начин, тъй като ти работиш за някого, който работи за някого, който работи за някого и най-често хората работят във вакуум. Когато си в продуктова компания, които обичайно са по-малки, връзката сред кода и ползвателя е доста по-директна. За програмистите това е и предизвикателно, и удовлетворяващо, когато видиш по какъв начин някой различен, на другия завършек на света, употребява продукта им. По формулировка продуктовите компании стартират, както се споделя, в гараж. Когато си такава дребна компания, ти няма какво да предложиш на опитните експерти. Какво да му кажеш – ела да работиш за мен и вероятно някой ден нещо ще стане? Много е мъчно. Ние до някаква степен сме били щастливи, че този интервал сме го извървели в едни по-отдавнашни времена, когато пазарът не беше кондензиран, и в този момент основните ни експерти са дългогодишни.
Имате доста впечатляващ лист от клиенти – от Disney и Universal до Пентагона, който е най-честия образец, когато някой написа за вас. Как работите с тях?
- Като изключим това, че те са доста впечатляващи като имена, доста постоянно работата с тях не се отличава по някакъв необикновен метод. Почти постоянно вървим през медиатор, който интегрира нашите решения. Това е допустимо единствено тъй като в един миг във времето ние сме имали решение, което никой различен не е имал. Така че тези медиатори в един миг са търсели подобен вид решение и са стигнали до заключението, че единствено една българска компания го предлага. Така че стига да не подкопаеш връзката си с клиентите, работата е лесна. Големината на клиентите ни доста постоянно не се усеща, тъй като в тези големи компании имат отдели, които имат подотдели, които употребяват твоя артикул – те си имат свои лични механизми за взимане на решения. Например BP – да, голяма компания с танкери и всичко, само че там има един отдел, който се занимава с медии, с техните научнопопулярни филми, които употребяват нашите артикули. От една страна, клиентът ти е BP, само че това, което ние вършим за тях, няма общо с нефт и газ.
Има ли съответно заложени цели за напредък на компанията през идните години?
- Разбира се, вложителите, когато влагат сходна сума, имат съответни упования, както и ние. Имаме крива, която следваме. Обикновено тези вложения, както и в нашия случай, са с пай небосвод. Това е и добре, и зле, тъй като имаш малко поле за неточност. Инвеститорите чакат в идните три години да се осъществят съществени растежи. Дали това ще се случи обаче следва да забележим.
Вече по-отворен ли сте към външни вложения, откакто минахте през този развой?
- Да. Не бих споделил, че и преди бях затворен, само че би трябвало да кажа, че преди да влезем в Endeavor и да извървим пътя, ми беше неразбираем целият развой. Не е като да се обадиш на жълтите страници и да кажеш " диря пари ". След като знаем спецификата, виждаме доста по-добре и добавената стойност на един външен вложител. Научихме се каква е задачата на тези вложения и по какъв начин те могат да ти оказват помощ.
Интервюто взе Йоан Запрянов
Коя е последната бизнес книга, която четохте и бихте предложили?
- Crossing the Chasm на Джофри Мур, една остаряла книга, която към момента е настояща. Става дума по какъв начин една компания да се одобри от клиентите и по какъв начин продуктът да премине пропастта и да се трансформира в общопризнат артикул. Видях в тази книга доста от грешките, които ние допуснахме в първата си фаза. Понеже още веднъж сме в такава позиция, постоянно е добре да ги видиш синтезирани от различен.
За какво най-често употребявате телефона си?
- За три неща, бих споделил. Първо, за телефон. Непрекъснато приказвам с него – семейство и цялата ми бизнес връзка. Второто е да гълтам информация – от бизнес като LinkedIn до семейство и другари във Фейсбук. Третото е мейл. Като цяло заобикалям да пиша мейли на телефона, тъй като е неловко, само че от време на време се постанова. Предпочитам на компютър, само че е реалност, че телефонът е този, който изобщо ти споделя, че има какво да прочетеш в мейла си.
© Надежда Чипева Визитка
Александър Лефтеров е български бизнесмен, най-силно прочут като създател на " Атиа " и Tiger Technology. " Атиа " е софтуерна компания, учредена през 1997 година и по-късно купена от AutoDesk, а сега е благосъстоятелност на Sony. Лефтеров към момента е изпълнителен шеф на " Атиа ", само че самичък споделя, че не се занимава с оперативната работа в компанията. През 2005 година основава Tiger Technology, на която е мажоритарен притежател и изпълнителен шеф. От предходната година Лефтеров е публично част от мрежата за бизнесмени Endeavor.
Компанията
Tiger Technology е софтуерна компания, която работи най-вече в областта на връзка сред местни дискови пространства и облачни услуги. От основаването й през 2005 година до момента Tiger Technology работи напълно независимо, без външен капитал, което се промени през тази година, когато компанията набра
4.5
млн. лева
от бизнес ангели, измежду които и българите Любомир Минчев и Димитър Рачев.
Какво се промени в последната година, в която започнахте да търсите външно финансиране и в последна сметка получихте инвестиция от 4.5 млн. лева?
Абонирайте се за Капитал Четете безкрайно и подкрепяте напъните ни да пишем по значимите тематики - Всъщност доста неща не са се трансформирали за една година. Още от влизането ни в Endeavor имахме убеденост, че сме поели по верния път. До някаква степен привличането на инвестиция беше повече механически проблем, въпреки и не банален. Имаме какво да предложим на вложителите. Освен помощ процесът на Endeavor беше и валидация за нас, тъй като той изисква да защитаваш това, което правиш, пред доста обиграни хора, което ти дава убеденост, че имаш какво да предложиш.
Какво значи " механически проблем " при набирането на капитал?
- От момента, в който потребността от капитал се разпознава, т.е. има бизнес проект, известно е какво се търси и защо ще бъде употребявано – оттова нататък има доста стъпки, които би трябвало да се изпълнят. Адекватна презентация, диалози с вложители, доста от които отхвърлят, тъй като се концентрират върху други области. Това е развой, който човек би трябвало да извърви.
Това е първата ви външна инвестиция за над 10 години. Кога пристигна за вас моментът, в който усетихте потребността от външен капитал?
- Преди към две години усетихме потребността. Това стана, когато ние успяхме да отделим една от технологиите, с които работихме години наред, Tiger Bridge (софтуер, който свързва местни дискови пространства с облачните услуги – бел. ред.), и да оценим приложимостта ѝ. До огромна степен благодарение на IBM тогава разбрахме в елементи по какъв начин технологията ни може да се употребява освен от нас вътрешно, а с доста по-широко приложение. Започнахме да изследваме пазари, които до момента даже не бяхме оглеждали, и установихме, че продуктът ни взема решение доста наболял проблем. Самият проблем тогава беше още в зародиш. Още тогава сметнахме, че с нашите запаси сега не можем да нападаме този пазар. Започнахме разбор, идентифициране на проблемите, основаването на бизнес проект и по този начин. Чак когато идентифицираш потребността, ти започваш да вървиш по техническия път, за който говорехме, когато приказваш с вложители. Endeavor ни оказа помощ ужасно доста, тъй като самата организация е основана с тази цел – да помогне на хората, които занапред минават по този път, да не се постанова те да откриват топлата вода.
По какъв метод си представяте крайните резултати от инвестицията?
- Ние задвижихме осъществяването на проекта още преди техническото затваряне на договорката. Това, което знаехме сигурно, е, че с цел да се насочим към този пазар, би трябвало да излезем отвън рамките на локалното и да погледнем по-широко. Ние от години сме на световен пазар и продаваме на огромни международни клиенти, само че ние продаваме решение, което беше в различен пазарен сегмент. Знаем доста добре, от опит, какъв брой време взема на една българска компания в непозната пазарна ниша да стане световен състезател. Това са години битка, с цел да стигнеш до равнище на обществено различаване. Именно поради това главната цел за нас беше посредством инвестицията да забързаме този развой. Една огромна част от нея ще иде в разширението на нашия търговски и маркетинг отдел в Съединени американски щати, където явно е центърът на облачната промишленост. Вече имаме клон на компанията в Съединени американски щати, наехме някои хора там. Проблемът е, че наемането на хора там е доста скъпо.
За вас като изпълнителен шеф и притежател трансформира ли се нещо в този момент, откакто за пръв път получавате дялова външна инвестиция?
- Не. Въпросът със собствеността нито преди, нито в този момент има някакво отношение към ежедневната работа. Дали си 100-процентов притежател или не, не се отразява на работата. За мен това по никакъв метод не се е трансформирало.
Наблюдава се лек спад в приходите на Tiger Technology през последните две години. Каква е повода за това?
- Те в действителност не са се свили, не са и нараствали. Причината е, че постоянно когато си в застой и си взел някаква пазарна ниша, мъчно се излиза от тази обстановка. Нещо липсва. В нашия случай липсваха запаси, като не приказвам единствено за финансови, а и човешки. Историята на нашата компания е такава, че целият пазарен дял, който ние сме завладели, се дължи на техническите качества на нашата технология. Нашите първи клиенти и съвсем всичките ни клиенти през годините са си купували нашите артикули, тъй като те имат някакво извънредно качество, а не тъй като сме пазарен водач или наложено име. Ние продавахме поради нашите инженери, а не поради нашия търговски отдел. И това беше години наред. Това, несъмнено, е лимитирано във времето, каквато и технология да имаш, тъй като светът те настига и другите също стигат до тази технология. Когато към този момент няколко компании имат една и съща технология, въпросът стартира да се отнася доста повече към маркетинговия отдел. Аз охарактеризирам това като неточност, която, от една страна, не е приятна, само че, от друга, не е и нелогична.
Защо неточност и за какво не нелогична?
- Истината е, че ние пропуснахме момента, в който трябваше да прелеем нашите инженерни качества в маркетинга и продажбите. Грешката е моя, тъй като аз бях отпред и тогава. Аз съм инженер като обучение и специалност, тъй че за мен работата за пазари постоянно е била обвързвана с по-добри, по-качествени артикули. Така се пробвах да печеля клиентите ни, а не с по-ефективна дистрибуция и маркетинг. Когато преди години имахме подобен артикул, който беше по-добър от конкуренцията, тогава трябваше ние да наблегнем върху създаване на съответната маркетингова и комерсиална тактика. Това беше преди години и ние тогава трябваше да притеглим инвестиция, ориентирана към маркетинговия ни отдел, с цел да задържим растежа, подбуден от инженерите ни. Ние не го направихме по няколко аргументи: първо, аз не съумях да разпознавам потребността в точния момент и, второ, тогава достъпа до капитали, освен като пари, в България, беше доста стеснен – става дума за 2009 - 2011 година Лесно е човек да се обърне и да си види грешките в предишното, само че е реалност, че ние не направихме тази стъпка тогава и сгрешихме.
Имате ли постоянно срещания проблем в IT промишлеността с дефицита на експерти?
- Разбира се, че го имаме. Дори бих споделил, че фирмите като нас са в още по-неизгодна позиция. Фирмите в България в тази промишленост могат да бъдат разграничени, най-общо казано, на две – тези, които се занимават с услуги, известното " аутсорсинг ", т.е. изработването на артикули за трети компании, както и продуктовите компании като нас, които се пробват да вършат нещо и да го продават. Отношението е в най-хубавия случай 10 към 1. Продуктовите компании са извънредно малко. Разбира се, когато имаш открит артикул на пазара, имаш и някои плюсове. Например, че работата е доста по-интересна и по-предизвикателна. Или пък че можеш да видиш по какъв начин се употребява продуктът ти. В аутсорсинга това постоянно не е по този начин, тъй като ти работиш за някого, който работи за някого, който работи за някого и най-често хората работят във вакуум. Когато си в продуктова компания, които обичайно са по-малки, връзката сред кода и ползвателя е доста по-директна. За програмистите това е и предизвикателно, и удовлетворяващо, когато видиш по какъв начин някой различен, на другия завършек на света, употребява продукта им. По формулировка продуктовите компании стартират, както се споделя, в гараж. Когато си такава дребна компания, ти няма какво да предложиш на опитните експерти. Какво да му кажеш – ела да работиш за мен и вероятно някой ден нещо ще стане? Много е мъчно. Ние до някаква степен сме били щастливи, че този интервал сме го извървели в едни по-отдавнашни времена, когато пазарът не беше кондензиран, и в този момент основните ни експерти са дългогодишни.
Имате доста впечатляващ лист от клиенти – от Disney и Universal до Пентагона, който е най-честия образец, когато някой написа за вас. Как работите с тях?
- Като изключим това, че те са доста впечатляващи като имена, доста постоянно работата с тях не се отличава по някакъв необикновен метод. Почти постоянно вървим през медиатор, който интегрира нашите решения. Това е допустимо единствено тъй като в един миг във времето ние сме имали решение, което никой различен не е имал. Така че тези медиатори в един миг са търсели подобен вид решение и са стигнали до заключението, че единствено една българска компания го предлага. Така че стига да не подкопаеш връзката си с клиентите, работата е лесна. Големината на клиентите ни доста постоянно не се усеща, тъй като в тези големи компании имат отдели, които имат подотдели, които употребяват твоя артикул – те си имат свои лични механизми за взимане на решения. Например BP – да, голяма компания с танкери и всичко, само че там има един отдел, който се занимава с медии, с техните научнопопулярни филми, които употребяват нашите артикули. От една страна, клиентът ти е BP, само че това, което ние вършим за тях, няма общо с нефт и газ.
Има ли съответно заложени цели за напредък на компанията през идните години?
- Разбира се, вложителите, когато влагат сходна сума, имат съответни упования, както и ние. Имаме крива, която следваме. Обикновено тези вложения, както и в нашия случай, са с пай небосвод. Това е и добре, и зле, тъй като имаш малко поле за неточност. Инвеститорите чакат в идните три години да се осъществят съществени растежи. Дали това ще се случи обаче следва да забележим.
Вече по-отворен ли сте към външни вложения, откакто минахте през този развой?
- Да. Не бих споделил, че и преди бях затворен, само че би трябвало да кажа, че преди да влезем в Endeavor и да извървим пътя, ми беше неразбираем целият развой. Не е като да се обадиш на жълтите страници и да кажеш " диря пари ". След като знаем спецификата, виждаме доста по-добре и добавената стойност на един външен вложител. Научихме се каква е задачата на тези вложения и по какъв начин те могат да ти оказват помощ.
Интервюто взе Йоан Запрянов
Коя е последната бизнес книга, която четохте и бихте предложили?
- Crossing the Chasm на Джофри Мур, една остаряла книга, която към момента е настояща. Става дума по какъв начин една компания да се одобри от клиентите и по какъв начин продуктът да премине пропастта и да се трансформира в общопризнат артикул. Видях в тази книга доста от грешките, които ние допуснахме в първата си фаза. Понеже още веднъж сме в такава позиция, постоянно е добре да ги видиш синтезирани от различен.
За какво най-често употребявате телефона си?
- За три неща, бих споделил. Първо, за телефон. Непрекъснато приказвам с него – семейство и цялата ми бизнес връзка. Второто е да гълтам информация – от бизнес като LinkedIn до семейство и другари във Фейсбук. Третото е мейл. Като цяло заобикалям да пиша мейли на телефона, тъй като е неловко, само че от време на време се постанова. Предпочитам на компютър, само че е реалност, че телефонът е този, който изобщо ти споделя, че има какво да прочетеш в мейла си.
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ