Уволнявай бързо. Раздялата с неподходящите хора не ви прави безмилостни
Най-голямото предизвикателство, с което бизнесмените и мениджърите се сблъскват – без значение дали градят компания от нулата, пробват се да оцеляват, или се разрастват – не е продуктът, нито продажбите, нито даже маркетингът.
Най-голямото предизвикателство е намирането най-хубавите фрагменти, което води след себе си друго – по какъв начин да се разделим с компромисните.
„ В предишното се е случвало да работя с някого просто тъй като е по-лесно, в сравнение с да намеря нов чиновник, макар че с цялото си създание съм знаела, че този човек не е подобаващ за нашата компания “, споделя за Insider Мелиса Куан, съосновател и основен изпълнителен шеф на eWebinar.
“След като прахосах прекалено много време и пари в избягване на тежкия диалог, най-сетне научих какъв брой значимо е да уволняваме бързо “, прибавя Куан, която през последните 13 години основава три стартъпа без да разчита на институционален капитал.
„ През първите две години имахме пет неправилни назначения, които в последна сметка ни костваха $450 000, защото не ги уволнихме задоволително бързо “, споделя още Куан.
Концепцията „ наемай постепенно, уволнявай бързо “ набра известност с помощта на стартъп културата.
Тя се отнася до гъвкавостта, нужна на една компания, с цел да се разраства в конкурентна среда. Колкото и елементарна и очевадна да звучи, използването ѝ на процедура изисква убеденост, изясненост и зрялост.
Бързото уволнение не значи да отстраните някого още при първата поява на подозрение, нито пък, че не би трябвало въпреки всичко да опитате да се сработите с него в някакъв рационален период, или да проведете няколко диалога, преди да стигнете до крайното решение.
Означава да осъзнавате и да сте уверени по кое време е належащо да се разделите с несъответствуващия чиновник, защото нещата не вървят. Понякога поради вас, от време на време поради него, а от време на време – и двете, разяснява Куан.
Трябва да имате куража да проведете този сложен диалог с човек, който харесвате, тъй като по този начин е редно да постъпите по отношение на него, кариерата му и компанията; да вярвате на инстинкта си, да се абстрахирате от страстите и да бъдете откровени за неудовлетворените си упования.
За да изтъкне какъв брой е значимо да се разделяме с несъответствуващите сътрудници и чиновници в точния момент, Мелиса Куан дава пет образеца за компании и хора, с които е трябвало да скъса доста по-рано - и показва какъв брой са ѝ коствали.
Не работете със софтуерна компания, която подценява плана ви
„ Наех организация за създаване на програмен продукт, която предлага услугите си на други компании, с цел да извършва функционалностите на основен техноличен шеф, защото тогава не смятах, че ми е необходим съосновател. Нейната роля беше да изготви първичната версия на нашия артикул, преди да го възложим на различен външен екип. По това време обаче организацията нямаше задоволително опит в построяването на платформи от нулата и несъзнателно подцени мащаба на плана и уменията, които бяха нужни “, споделя Куан.
„ Тъй като компанията беше благосъстоятелност на другар, не се усъмних в потенциала ѝ задоволително рано. Сега съзнавам какъв брой наивна съм била да върша опити да строя стартъп без съосновател с софтуерен профил. Така по-късно открих своя основен софтуерен шеф. Въпреки неприятностите, всичко завърши наред “, показва съоснователят на eWebinar и прави оценка посоченият горчив опит на $250 000 в границите на 10 месеца.
Не наемайте някого единствено тъй като „ ще ви излезе на ниска цена “
Поради неналичието на институционален капитал Куан и сътрудниците ѝ вземат решение, че би трябвало да създадат отстъпка – т.е. вместо най-подходящия човек за работата, да наемат претендент, който могат да си разрешат.
„ Всеки компромис с качеството ни връщаше първоначално “, споделя в този момент Куан. Въпросният компромис ѝ е коствал $5000 в границите на 2 месеца.
„ Вече назначаваме единствено най-хубавите за поставената цел и в никакъв случай не преговаряме за възнаграждението. Ако даден претендент не ни е по джоба, продължаваме напред или обсъждаме с него опцията да променим мащаба на плана, с цел да имаме взаимна полза. “
Не наемайте организации за да решат проблем, за който вие не знаете нищо
„ Никой от екипа ни нямаше разбиране от маркетинг, а обезверено искахме да усъвършенстваме уеб страницата си за търсачките. Затова наехме няколко компании и им дадохме цялостна независимост. Искахме нещата да се получат, по тази причина си внушихме, че би трябвало да им дадем още време “, споделя Куан за опита си с маркетинговите организации, който ѝ коства $50 000 в границите на 11 месеца.
От него тя научва, че не трябва да разчиташ на някого да ти реши казуса, когато нямаш обикновено схващане за работата, която би трябвало да се свърши. „ Решихме да се научим сами, запретнахме ръкави и сега имаме лична тактика за наличие. “
Не избързвайте с платените рекламни консултанти
Нито един „ свеж “ стартъп не трябва да харчи пари за реклама – продуктът е прекомерно „ незрял “, а компанията към момента няма имидж, поучава Куан.
Идвайки от сферата на търговията обаче, където продажбите се реализират посредством персонални срещи, тя не е знаела това в ранните години на предприемаческия си път. „ Искахме да вдигнем пробните регистрации, по тази причина взехме решение да заложим на заплатен маркетингов канал. Консултантите ни споделиха, че в никакъв случай не е прекомерно рано и че могат да опитват даже с доста малко средства и към тях да начисляват предварителната цена. “
Научен урокза $15 000 в границите на 9 месеца: когато продуктовата ви категория е прекомерно нова и хората не могат незабавно да схванат каква стойност им носи тя, разноските за реклама са безсмислени. Необходимо е доста повече от лъскави заглавия и увлекателни платени изявления, с цел да привлечете клиенти.
Внимавайте с изпълнителните шефове, работили единствено за огромни компании
„ Назначихме човек, пожънал доста триумфи в огромни, финансово постоянни и „ тромави “ компании. Работата в стартъп обаче изисква борбеност и еластичност, нехарактерни за хората от корпоративния бранш “, обобщава Куан.
„ Той беше другар, който се съгласи на 50% по-ниска заплата, с цел да стане част от екипа ни. Чувствах се персонално виновна за триумфа му в компанията и прекомерно дълго и настойчиво се старах нещата да потръгнат. Провалът беше един от най-болезнените, тъй като ми коства нашето другарство “, споделя още тя.
В парично изражение става дума за $130 000 в границите на 12 месеца.
Най-скъпо обаче плащаме за неправилните назначения не с пари, а с време и, за жал, от време на време с другарства. Не всяка цена може да бъде избегната – тъй като не знаем какво не знаем, само че може да бъде понижена, като „ уволняваме бързо “.
По този метод реализираме две неща:
1. Редуцираме загубите, променяме тактиката и намираме по-подходящ кандидат;
2. Даваме опция на освободения кадър да откри своето място.
Бързото уволнение не ви прави безжалостни, а проницателни
На фона на всеобщите съкращения тематиката е сензитивна, защото изразът има негативно значение – подхранва схващането, че работодателите са зли, а на водачите не им пука за техните екипи.
Действително има изпълнителни шефове, които печелят милиони, до момента в който чиновниците им стачкуват за по-високи заплати, или са в листата на най-богатите, а не се отнасят – нито заплащат – добре на личния състав си.
Съществуват и значително „ раздути “ стартъпи, назначили ненужно огромен брой чиновници, с цел да „ складират “ гении просто тъй като са можели да си го разрешат, а по-късно са ги уволнили заради неспособност да изградят бизнес, който да ги устоя.
Всички тези образци са възмутителни, само че множеството компании не са като тях. „ Повечето са дребни бизнеси с елементарни хора, които работят старателно, с цел да се прехранват, изграждайки нещо стойностно “, споделя Куан.
Важно е да „ уволняваме бързо “, тъй като всеки $, евро или лев е от голяма важност: в случай че отива на неверното място, не отива на вярното.
Най-голямото предизвикателство е намирането най-хубавите фрагменти, което води след себе си друго – по какъв начин да се разделим с компромисните.
„ В предишното се е случвало да работя с някого просто тъй като е по-лесно, в сравнение с да намеря нов чиновник, макар че с цялото си създание съм знаела, че този човек не е подобаващ за нашата компания “, споделя за Insider Мелиса Куан, съосновател и основен изпълнителен шеф на eWebinar.
“След като прахосах прекалено много време и пари в избягване на тежкия диалог, най-сетне научих какъв брой значимо е да уволняваме бързо “, прибавя Куан, която през последните 13 години основава три стартъпа без да разчита на институционален капитал.
„ През първите две години имахме пет неправилни назначения, които в последна сметка ни костваха $450 000, защото не ги уволнихме задоволително бързо “, споделя още Куан.
Концепцията „ наемай постепенно, уволнявай бързо “ набра известност с помощта на стартъп културата.
Тя се отнася до гъвкавостта, нужна на една компания, с цел да се разраства в конкурентна среда. Колкото и елементарна и очевадна да звучи, използването ѝ на процедура изисква убеденост, изясненост и зрялост.
Бързото уволнение не значи да отстраните някого още при първата поява на подозрение, нито пък, че не би трябвало въпреки всичко да опитате да се сработите с него в някакъв рационален период, или да проведете няколко диалога, преди да стигнете до крайното решение.
Означава да осъзнавате и да сте уверени по кое време е належащо да се разделите с несъответствуващия чиновник, защото нещата не вървят. Понякога поради вас, от време на време поради него, а от време на време – и двете, разяснява Куан.
Трябва да имате куража да проведете този сложен диалог с човек, който харесвате, тъй като по този начин е редно да постъпите по отношение на него, кариерата му и компанията; да вярвате на инстинкта си, да се абстрахирате от страстите и да бъдете откровени за неудовлетворените си упования.
За да изтъкне какъв брой е значимо да се разделяме с несъответствуващите сътрудници и чиновници в точния момент, Мелиса Куан дава пет образеца за компании и хора, с които е трябвало да скъса доста по-рано - и показва какъв брой са ѝ коствали.
Не работете със софтуерна компания, която подценява плана ви
„ Наех организация за създаване на програмен продукт, която предлага услугите си на други компании, с цел да извършва функционалностите на основен техноличен шеф, защото тогава не смятах, че ми е необходим съосновател. Нейната роля беше да изготви първичната версия на нашия артикул, преди да го възложим на различен външен екип. По това време обаче организацията нямаше задоволително опит в построяването на платформи от нулата и несъзнателно подцени мащаба на плана и уменията, които бяха нужни “, споделя Куан.
„ Тъй като компанията беше благосъстоятелност на другар, не се усъмних в потенциала ѝ задоволително рано. Сега съзнавам какъв брой наивна съм била да върша опити да строя стартъп без съосновател с софтуерен профил. Така по-късно открих своя основен софтуерен шеф. Въпреки неприятностите, всичко завърши наред “, показва съоснователят на eWebinar и прави оценка посоченият горчив опит на $250 000 в границите на 10 месеца.
Не наемайте някого единствено тъй като „ ще ви излезе на ниска цена “
Поради неналичието на институционален капитал Куан и сътрудниците ѝ вземат решение, че би трябвало да създадат отстъпка – т.е. вместо най-подходящия човек за работата, да наемат претендент, който могат да си разрешат.
„ Всеки компромис с качеството ни връщаше първоначално “, споделя в този момент Куан. Въпросният компромис ѝ е коствал $5000 в границите на 2 месеца.
„ Вече назначаваме единствено най-хубавите за поставената цел и в никакъв случай не преговаряме за възнаграждението. Ако даден претендент не ни е по джоба, продължаваме напред или обсъждаме с него опцията да променим мащаба на плана, с цел да имаме взаимна полза. “
Не наемайте организации за да решат проблем, за който вие не знаете нищо
„ Никой от екипа ни нямаше разбиране от маркетинг, а обезверено искахме да усъвършенстваме уеб страницата си за търсачките. Затова наехме няколко компании и им дадохме цялостна независимост. Искахме нещата да се получат, по тази причина си внушихме, че би трябвало да им дадем още време “, споделя Куан за опита си с маркетинговите организации, който ѝ коства $50 000 в границите на 11 месеца.
От него тя научва, че не трябва да разчиташ на някого да ти реши казуса, когато нямаш обикновено схващане за работата, която би трябвало да се свърши. „ Решихме да се научим сами, запретнахме ръкави и сега имаме лична тактика за наличие. “
Не избързвайте с платените рекламни консултанти
Нито един „ свеж “ стартъп не трябва да харчи пари за реклама – продуктът е прекомерно „ незрял “, а компанията към момента няма имидж, поучава Куан.
Идвайки от сферата на търговията обаче, където продажбите се реализират посредством персонални срещи, тя не е знаела това в ранните години на предприемаческия си път. „ Искахме да вдигнем пробните регистрации, по тази причина взехме решение да заложим на заплатен маркетингов канал. Консултантите ни споделиха, че в никакъв случай не е прекомерно рано и че могат да опитват даже с доста малко средства и към тях да начисляват предварителната цена. “
Научен урокза $15 000 в границите на 9 месеца: когато продуктовата ви категория е прекомерно нова и хората не могат незабавно да схванат каква стойност им носи тя, разноските за реклама са безсмислени. Необходимо е доста повече от лъскави заглавия и увлекателни платени изявления, с цел да привлечете клиенти.
Внимавайте с изпълнителните шефове, работили единствено за огромни компании
„ Назначихме човек, пожънал доста триумфи в огромни, финансово постоянни и „ тромави “ компании. Работата в стартъп обаче изисква борбеност и еластичност, нехарактерни за хората от корпоративния бранш “, обобщава Куан.
„ Той беше другар, който се съгласи на 50% по-ниска заплата, с цел да стане част от екипа ни. Чувствах се персонално виновна за триумфа му в компанията и прекомерно дълго и настойчиво се старах нещата да потръгнат. Провалът беше един от най-болезнените, тъй като ми коства нашето другарство “, споделя още тя.
В парично изражение става дума за $130 000 в границите на 12 месеца.
Най-скъпо обаче плащаме за неправилните назначения не с пари, а с време и, за жал, от време на време с другарства. Не всяка цена може да бъде избегната – тъй като не знаем какво не знаем, само че може да бъде понижена, като „ уволняваме бързо “.
По този метод реализираме две неща:
1. Редуцираме загубите, променяме тактиката и намираме по-подходящ кандидат;
2. Даваме опция на освободения кадър да откри своето място.
Бързото уволнение не ви прави безжалостни, а проницателни
На фона на всеобщите съкращения тематиката е сензитивна, защото изразът има негативно значение – подхранва схващането, че работодателите са зли, а на водачите не им пука за техните екипи.
Действително има изпълнителни шефове, които печелят милиони, до момента в който чиновниците им стачкуват за по-високи заплати, или са в листата на най-богатите, а не се отнасят – нито заплащат – добре на личния състав си.
Съществуват и значително „ раздути “ стартъпи, назначили ненужно огромен брой чиновници, с цел да „ складират “ гении просто тъй като са можели да си го разрешат, а по-късно са ги уволнили заради неспособност да изградят бизнес, който да ги устоя.
Всички тези образци са възмутителни, само че множеството компании не са като тях. „ Повечето са дребни бизнеси с елементарни хора, които работят старателно, с цел да се прехранват, изграждайки нещо стойностно “, споделя Куан.
Важно е да „ уволняваме бързо “, тъй като всеки $, евро или лев е от голяма важност: в случай че отива на неверното място, не отива на вярното.
Източник: profit.bg
КОМЕНТАРИ