Разхлабете хватката: Как да станете велик лидер в свят, вманиачен в контрола
Великите водачи вместо цялостен надзор основават среда на доверие и дават независимост на подчинените
Как да създадем среда, в която хората са цялостни с сила и въодушевени да правят работа? Често се приема, че най-силните водачи са тези, които вземат съвършени решения и които са подготвени на всякакво развиване на събитията. Лидери, които възнамеряват всичко до последния подробност и държат всичко под надзор.
Това са цялостни нелепости!
Ако вие, едно несъвършено човешко създание, се стремите да бъдете подобен популярен лидер – дръжте се! Идеалните водачи съществуват единствено в груповата митология. Животът е доста по-труден! Вълните на смяната непрестанно се разрушават в нашите крайбрежия и най-хубавите водачи не строят язовири - те се движат по вълните. Те са задоволително уверени, с цел да начертаят самоуверен курс, и задоволително скромни, с цел да разчитат на помощта на хората към тях, с цел да заобиколят скалите.
„ През идващия век водачи ще бъдат тези, които основават благоприятни условия за другите хора “, споделя Бил Гейтс.
Нека си признаем: плаваме в неразучени води. Изкуствен разсъдък, гиг-икономика, отдалечена работа, непостоянни и нападателни клиенти... това е напълно нов свят. Поведението и чертите на характера, които отличават великите водачи, от ден на ден се отнасят до акомодацията, а не до премахването на несигурността и непостоянството.
„ Гъвкавото водачество излиза от инженерния отдел и прониква във висшия мениджмънт “, споделя треньорът по водачество Майкъл Купър, който е работил с компании в региона на технологиите, правото, опазването на здравето и финансите повече от 15 години. „ Работата на водача е да оформи визията, да се увери, че проблемите на доверието или съдействието, които са нужни, с цел да проправят пътя за еластичност и еволюция, са позволени. “
Лошата вест е, че културата на доверие и адаптивност не се случва вълшебен. Добрата вест е, че всеки водач, нов или деен, може да сътвори такъва просвета.
Великите водачи избират " и "
Капанът, в който попадат водачите с положителни планове, е да изберат избран жанр на водачество и да наслагват едно качество върху друго, като убеденост или невзискателност, искреност или дипломатичност. Желанието да бъдете поредни е вярно, само че не е наложително екипът да има потребност тъкмо от това.
Великите водачи работят както решително, по този начин и непретенциозно, според от обстановката. В положителни дни те въплъщават няколко качества по едно и също време! Те дават съответни указания на члена на екипа, който се нуждае от тях, давайки на другите повече пространство за маневриране. Това е същината на ситуационното водачество.
Преимуществото на „ и “ е в разбирането на хората, които ръководите, на хората, на които се подчинявате и на вашите сътрудници. Ако би трябвало да измененията единствено един аспект от държанието на водача, направете следното:
Наблюдавайте реакцията на членовете на екипа в сложни обстановки и преценете дали имат потребност от попечителство, увещание, насоки или определяне на независимост на деяние.
Великите водачи се отнасят почтително към другото мнение
Не би ли било отлично, в случай че всички чиновници на компанията имат еднообразно схващане за общата цел и по какъв начин да я реализиран? Консенсусът изисква същински умения и това е отличителната линия на положителните водачи. Но даже да наподобява, че сте постигнали цялостна съгласуемост, това е единствено заблуда. Винаги ще има несъгласни хора, които избират да не показват мнението си. Те ще намерят способи да подкопаят определения курс на деяние - даже несъзнателно.
За разлика от това, първокласните водачи приветстват ексцентричното мислене и предизвикват уважителното противоречие. На пръв взор процесът на взимане на решение наподобява неприветлив и лишава повече време, само че резултатите са по-добри. Когато получават повече възражения и други възможности на отзиви, водачите могат да бъдат сигурни, че изборът им е добре аргументиран.
Освен това е по-лесно да убедиш инакомислещите да „ не са съгласни, само че да те поддържат “ (ако използваме израза на създателя на Amazon Джеф Безос), в случай че техните хрумвания бъдат чути и разисквани, преди да бъде взето решение.
Изслушването на разнообразни отзиви е лесната част. Истинската работа е да се сътвори среда, в която хората да се усещат сигурни, когато не са съгласни. Започнете с тези подходи:
Активно търсете противоположни гледни точки, изключително на тези от разнообразни равнища на организационната конструкция.Насърчавайте членовете на екипа да оспорват статуквото и постоянно да питат „ за какво? “.Отговаряйте на рецензиите на концепциите си с любознание и предпочитание да слушате. Кажете: „ Разкажи ми още... “, вместо просто да отстоявате личната си позиция.Демонстрирайте желанието си да извършите тактиката или тактиката сполучлива, даже и да не се подкрепяли този вид.Спори, като че ли си прав, само че слушай, като че ли грешиш.
Великите водачи делегират компетенции
Помислете за водач, с който ви е било прелестно да работите. Най-вероятно той дава на подчинените си доста благоприятни условия да вземат свои лични решения. Това освен освобождава техните мозъци да мислят за проблеми от по-високо равнище, само че също по този начин дава опция решенията да взимат хора, които са по-близо до работата и затова са по-подходящи да вършат това.
Лидерите постоянно попадат в различен известен капан - те са на мнение, че цялата тежест на вземането на решения пада единствено върху тях. Нали в последна сметка и отговорността за резултата пада върху водача. (И в случай че не сте съгласни, би трябвало да се оттеглите от ръководещата позиция. Точно в този момент?!). Но, по думите на Стив Джобс, „ Няма смисъл да наемаме умни хора и по-късно да им споделяме какво да правят; ние наемаме умни хора, които да ни споделят какво да вършим.
Мениджърите, които са уверени, че техните подчинени схващат за какво вършат нещо, би трябвало да разхлабят контрола върху това по какъв начин тъкмо се случва този развой. Опитайте да вземем за пример тези подходи:
Дайте на хората проблеми за решение, а не задания за осъществяване.Поставете високи цели на целия екип и ги оставете да решат по какъв начин да ги реализиран.Нека екипът разбере, че ще го подкрепите, без значение дали заинтригуваните страни одобряват или не неговия подходПодкрепете ги. Или, в случай че решението е било толкоз неверно, че не сте в положение да го отбраните с чиста съвест, тогава защитете подчинените като персони и чак тогава потърсете по-добър вид.
Великите водачи търсят противоположна връзка от директните си подчинени
Авторът и треньор по водачество Бил Трежър назовава високомерието „ най-смъртоносният палач на водачи “. Когато имате потребност от доза примирение, просто попитайте подчинените си по какъв начин се справяте със отговорностите си. Страшно е, знам. Но в случай че се придържате към концепцията, че честата и откровена противоположна връзка е най-хубавият метод за възстановяване на успеваемостта, то по-добре я чуйте точно от хората, които управлявате.
Това би било също толкоз некомфортно и за подчинените, въпреки и в по-малка степен, още повече в случай че сте съумели в работата си да изградите просвета на почтително противоречие. В книгата си „ Радикална откровеност “, Ким Скот, някогашен изпълнителен шеф на Гугъл, поучава ръководителите да изискат противоположна връзка устно, по-късно да си затворят устата и да броят до шест. Повечето хора ще стартират да приказват единствено с цел да запълнят тишината. След това вашата задача е да намерите способи за възстановяване на работата. Не им позволявайте просто да ви създадат няколко комплимента и да приключите с това.
Използвайте и тези препоръки:
Позволете на някой да държи огледало пред лицето ви, когато не изглеждате по най-хубавия метод.Слушайте с желанието да разберете, а не да отговорите.Наградете градивната рецензия, като благодарите на другия за това, че е прям. Дори в случай че е било мъчно да се изслуша.
Великите водачи демонстрират състрадание
Само едното ясно взаимоотношение не е задоволително. Това е просто един пункт от категорията „ належащо, само че незадоволително “. Силните водачи схващат с кого приказват и какво желае да чуе другият, а освен това, което вие желаете да кажете. Поставете се на тяхно място, като вземете поради всичко, което знаете за тях. Надежди, страхове, ежедневни проблеми... цялата картина.
Емпатичното другарство е изключително значимо в миг на оповестяване на нещо значимо, нещо, което ще бъде мъчно за слушане и ще провокира спор. Майк Кенън-Брукс дава образец, заслужен за подражателство, когато Atlassian реши да затвори инструмента за колективен чат Stride, в който вложихме доста сила, само че просто не можеше да се конкурира със Slack. Кенън прекоси океана и персонално заяви новината на екипа на Stride. Той похвали продукта, който са създали, и упоритата работа, нужна за основаването му. Той разбра, че чиновниците биха желали да знаят по какъв начин това решение ще се отрази на бъдещето им, и отговори непосредствено на този въпрос. Сваляме шапки за това.
За да укрепите вашите мускули за съчувствено другарство възприемете няколко навика:
Практикувайте интензивно слушане. Затворете преносимия компютър си, изключете телефона си и се пригответе.Опознайте членовете на екипа персонално, доколкото е допустимо.Опитайте се да предвидите въпросите и възраженията, които ще получите и дайте отговори авансово.
Великите водачи развиват искреността
Начинаещите водачи постоянно се учат да показват поредно оптимизъм и убеденост. Въпреки че това не е безусловно неприятен табиет, той има минус. Най-добрите водачи споделят оптимизъм и убеденост, когато фактически се усещат оптимисти и уверени. За множеството хора, които се стремят към водачество, това лишава към 80% от времето им. Но това, което правиш през останалите 20% от времето, точно то те прави друг от другите.
Съмнението, грешките и обезсърчението не ви вършат неприятен водач. Те ви вършат човек. Като позволявате на хората да видят същинския ви човешки образ, в миг на накърнимост, вие помагате за построяването на значима просвета на доверие. Всичко може да се каже за политическия избор на президента Джордж У. Буш и неговото водачество като цяло, само че той беше откровен. Имаше опетнено минало, подозрително говорене на верен британски, само че хората, които не се интересуваха от идеалните политици, го харесваха поради това. Но в името на любовта към Хемингуей не трябва да измисляте думи като „ стратегически “. Вместо това практикувайте следните държания:
Поставете бюро до подчинените си и участвайте интензивно в ежедневните диалози.Когато извършите неточност, бъдете първият, който ще я уточни и ще изясни какво е научил от нея.Забележете по кое време персоналният ви живот въздейства върху продуктивността и работата ви и дайте образец на екипа, като го споделите намерено.
Великите водачи не се стремят към еднообразие
Лидерите са виновни за резултатите, тъй че се появява мощно прелъщение в целата компания да се усъвършенстват процесите посредством стандартизация. В кратковременен проект това е дейно, само че в дълготраен проект се оказва, че води до понижаване на успеваемостта, защото лишава хората от способността да работят самостоятелно, а също по този начин пречи на креативното мислене.
Да предположим, че се придържате към правилото на непрекъснатото рационализиране. Можете да задължите екипа да организира месечни ретроспективни прегледи на активността си, в избран формат и това може да работи за някои чиновници. Но какво да кажем за тези, които не го харесват? Те ще дадат всичко от себе си, тъй като вие го изисквате, само че няма да получат никакъв резултат от дейностите си. Като опция, дайте на подчинените нужното време за размисъл и постоянно адаптиране, без да диктувате поредност или формат. Те ще го създадат по метод, който им е най-удобен, а вие ще получите огромна възвръщаемост на времето си.
На процедура това наподобява на прехвърляне на пълномощия:
Оставете своя вътрешен микромениджър на вратата.Задайте упования във връзка с резултатите, а не на напъните.
И по този начин, да се върнем към въпроса за доверието...
Лидерите на всички равнища – неофициални водачи и авторитетни лица, ръководители на първа линия и топ мениджъри – имат отговорността да основат среда, в която хората са овластени и въодушевени да правят качествена работа. Изграждането на организация с високо равнище на доверие е непрестанно изпитание, с неуспехи по пътя. Основното е да съберете храброст и да говорите за аргументите за недоверието, след което можете да потърсите решение.
Треньорът по водачество Купър предизвиква клиентите да си задават някои много сложни въпроси. „ Проблемите постоянно се основават на поведенчески модели “, споделя той. Вашите хора имат вяра ли, че действате в техен интерес? Че спазвате обещанията си? Били ли са разочаровани от вас или други водачи в предишното? Отговорите ще ви насочат към идващите стъпки.
Бъдещето на работата е изпълнено с доста незнайни. Важно е да настроите себе си и екипа за успеваемост и адаптивност, даже в случай че това наподобява неефективно сега. В дълготраен проект ще видите огромна възвръщаемост на вашата инвестиция. Какво повече можете да поискате от един водач?
Източник:
Как да създадем среда, в която хората са цялостни с сила и въодушевени да правят работа? Често се приема, че най-силните водачи са тези, които вземат съвършени решения и които са подготвени на всякакво развиване на събитията. Лидери, които възнамеряват всичко до последния подробност и държат всичко под надзор.
Това са цялостни нелепости!
Ако вие, едно несъвършено човешко създание, се стремите да бъдете подобен популярен лидер – дръжте се! Идеалните водачи съществуват единствено в груповата митология. Животът е доста по-труден! Вълните на смяната непрестанно се разрушават в нашите крайбрежия и най-хубавите водачи не строят язовири - те се движат по вълните. Те са задоволително уверени, с цел да начертаят самоуверен курс, и задоволително скромни, с цел да разчитат на помощта на хората към тях, с цел да заобиколят скалите.
„ През идващия век водачи ще бъдат тези, които основават благоприятни условия за другите хора “, споделя Бил Гейтс.
Нека си признаем: плаваме в неразучени води. Изкуствен разсъдък, гиг-икономика, отдалечена работа, непостоянни и нападателни клиенти... това е напълно нов свят. Поведението и чертите на характера, които отличават великите водачи, от ден на ден се отнасят до акомодацията, а не до премахването на несигурността и непостоянството.
„ Гъвкавото водачество излиза от инженерния отдел и прониква във висшия мениджмънт “, споделя треньорът по водачество Майкъл Купър, който е работил с компании в региона на технологиите, правото, опазването на здравето и финансите повече от 15 години. „ Работата на водача е да оформи визията, да се увери, че проблемите на доверието или съдействието, които са нужни, с цел да проправят пътя за еластичност и еволюция, са позволени. “
Лошата вест е, че културата на доверие и адаптивност не се случва вълшебен. Добрата вест е, че всеки водач, нов или деен, може да сътвори такъва просвета.
Великите водачи избират " и "
Капанът, в който попадат водачите с положителни планове, е да изберат избран жанр на водачество и да наслагват едно качество върху друго, като убеденост или невзискателност, искреност или дипломатичност. Желанието да бъдете поредни е вярно, само че не е наложително екипът да има потребност тъкмо от това.
Великите водачи работят както решително, по този начин и непретенциозно, според от обстановката. В положителни дни те въплъщават няколко качества по едно и също време! Те дават съответни указания на члена на екипа, който се нуждае от тях, давайки на другите повече пространство за маневриране. Това е същината на ситуационното водачество.
Преимуществото на „ и “ е в разбирането на хората, които ръководите, на хората, на които се подчинявате и на вашите сътрудници. Ако би трябвало да измененията единствено един аспект от държанието на водача, направете следното:
Наблюдавайте реакцията на членовете на екипа в сложни обстановки и преценете дали имат потребност от попечителство, увещание, насоки или определяне на независимост на деяние.
Великите водачи се отнасят почтително към другото мнение
Не би ли било отлично, в случай че всички чиновници на компанията имат еднообразно схващане за общата цел и по какъв начин да я реализиран? Консенсусът изисква същински умения и това е отличителната линия на положителните водачи. Но даже да наподобява, че сте постигнали цялостна съгласуемост, това е единствено заблуда. Винаги ще има несъгласни хора, които избират да не показват мнението си. Те ще намерят способи да подкопаят определения курс на деяние - даже несъзнателно.
За разлика от това, първокласните водачи приветстват ексцентричното мислене и предизвикват уважителното противоречие. На пръв взор процесът на взимане на решение наподобява неприветлив и лишава повече време, само че резултатите са по-добри. Когато получават повече възражения и други възможности на отзиви, водачите могат да бъдат сигурни, че изборът им е добре аргументиран.
Освен това е по-лесно да убедиш инакомислещите да „ не са съгласни, само че да те поддържат “ (ако използваме израза на създателя на Amazon Джеф Безос), в случай че техните хрумвания бъдат чути и разисквани, преди да бъде взето решение.
Изслушването на разнообразни отзиви е лесната част. Истинската работа е да се сътвори среда, в която хората да се усещат сигурни, когато не са съгласни. Започнете с тези подходи:
Активно търсете противоположни гледни точки, изключително на тези от разнообразни равнища на организационната конструкция.Насърчавайте членовете на екипа да оспорват статуквото и постоянно да питат „ за какво? “.Отговаряйте на рецензиите на концепциите си с любознание и предпочитание да слушате. Кажете: „ Разкажи ми още... “, вместо просто да отстоявате личната си позиция.Демонстрирайте желанието си да извършите тактиката или тактиката сполучлива, даже и да не се подкрепяли този вид.Спори, като че ли си прав, само че слушай, като че ли грешиш.
Великите водачи делегират компетенции
Помислете за водач, с който ви е било прелестно да работите. Най-вероятно той дава на подчинените си доста благоприятни условия да вземат свои лични решения. Това освен освобождава техните мозъци да мислят за проблеми от по-високо равнище, само че също по този начин дава опция решенията да взимат хора, които са по-близо до работата и затова са по-подходящи да вършат това.
Лидерите постоянно попадат в различен известен капан - те са на мнение, че цялата тежест на вземането на решения пада единствено върху тях. Нали в последна сметка и отговорността за резултата пада върху водача. (И в случай че не сте съгласни, би трябвало да се оттеглите от ръководещата позиция. Точно в този момент?!). Но, по думите на Стив Джобс, „ Няма смисъл да наемаме умни хора и по-късно да им споделяме какво да правят; ние наемаме умни хора, които да ни споделят какво да вършим.
Мениджърите, които са уверени, че техните подчинени схващат за какво вършат нещо, би трябвало да разхлабят контрола върху това по какъв начин тъкмо се случва този развой. Опитайте да вземем за пример тези подходи:
Дайте на хората проблеми за решение, а не задания за осъществяване.Поставете високи цели на целия екип и ги оставете да решат по какъв начин да ги реализиран.Нека екипът разбере, че ще го подкрепите, без значение дали заинтригуваните страни одобряват или не неговия подходПодкрепете ги. Или, в случай че решението е било толкоз неверно, че не сте в положение да го отбраните с чиста съвест, тогава защитете подчинените като персони и чак тогава потърсете по-добър вид.
Великите водачи търсят противоположна връзка от директните си подчинени
Авторът и треньор по водачество Бил Трежър назовава високомерието „ най-смъртоносният палач на водачи “. Когато имате потребност от доза примирение, просто попитайте подчинените си по какъв начин се справяте със отговорностите си. Страшно е, знам. Но в случай че се придържате към концепцията, че честата и откровена противоположна връзка е най-хубавият метод за възстановяване на успеваемостта, то по-добре я чуйте точно от хората, които управлявате.
Това би било също толкоз некомфортно и за подчинените, въпреки и в по-малка степен, още повече в случай че сте съумели в работата си да изградите просвета на почтително противоречие. В книгата си „ Радикална откровеност “, Ким Скот, някогашен изпълнителен шеф на Гугъл, поучава ръководителите да изискат противоположна връзка устно, по-късно да си затворят устата и да броят до шест. Повечето хора ще стартират да приказват единствено с цел да запълнят тишината. След това вашата задача е да намерите способи за възстановяване на работата. Не им позволявайте просто да ви създадат няколко комплимента и да приключите с това.
Използвайте и тези препоръки:
Позволете на някой да държи огледало пред лицето ви, когато не изглеждате по най-хубавия метод.Слушайте с желанието да разберете, а не да отговорите.Наградете градивната рецензия, като благодарите на другия за това, че е прям. Дори в случай че е било мъчно да се изслуша.
Великите водачи демонстрират състрадание
Само едното ясно взаимоотношение не е задоволително. Това е просто един пункт от категорията „ належащо, само че незадоволително “. Силните водачи схващат с кого приказват и какво желае да чуе другият, а освен това, което вие желаете да кажете. Поставете се на тяхно място, като вземете поради всичко, което знаете за тях. Надежди, страхове, ежедневни проблеми... цялата картина.
Емпатичното другарство е изключително значимо в миг на оповестяване на нещо значимо, нещо, което ще бъде мъчно за слушане и ще провокира спор. Майк Кенън-Брукс дава образец, заслужен за подражателство, когато Atlassian реши да затвори инструмента за колективен чат Stride, в който вложихме доста сила, само че просто не можеше да се конкурира със Slack. Кенън прекоси океана и персонално заяви новината на екипа на Stride. Той похвали продукта, който са създали, и упоритата работа, нужна за основаването му. Той разбра, че чиновниците биха желали да знаят по какъв начин това решение ще се отрази на бъдещето им, и отговори непосредствено на този въпрос. Сваляме шапки за това.
За да укрепите вашите мускули за съчувствено другарство възприемете няколко навика:
Практикувайте интензивно слушане. Затворете преносимия компютър си, изключете телефона си и се пригответе.Опознайте членовете на екипа персонално, доколкото е допустимо.Опитайте се да предвидите въпросите и възраженията, които ще получите и дайте отговори авансово.
Великите водачи развиват искреността
Начинаещите водачи постоянно се учат да показват поредно оптимизъм и убеденост. Въпреки че това не е безусловно неприятен табиет, той има минус. Най-добрите водачи споделят оптимизъм и убеденост, когато фактически се усещат оптимисти и уверени. За множеството хора, които се стремят към водачество, това лишава към 80% от времето им. Но това, което правиш през останалите 20% от времето, точно то те прави друг от другите.
Съмнението, грешките и обезсърчението не ви вършат неприятен водач. Те ви вършат човек. Като позволявате на хората да видят същинския ви човешки образ, в миг на накърнимост, вие помагате за построяването на значима просвета на доверие. Всичко може да се каже за политическия избор на президента Джордж У. Буш и неговото водачество като цяло, само че той беше откровен. Имаше опетнено минало, подозрително говорене на верен британски, само че хората, които не се интересуваха от идеалните политици, го харесваха поради това. Но в името на любовта към Хемингуей не трябва да измисляте думи като „ стратегически “. Вместо това практикувайте следните държания:
Поставете бюро до подчинените си и участвайте интензивно в ежедневните диалози.Когато извършите неточност, бъдете първият, който ще я уточни и ще изясни какво е научил от нея.Забележете по кое време персоналният ви живот въздейства върху продуктивността и работата ви и дайте образец на екипа, като го споделите намерено.
Великите водачи не се стремят към еднообразие
Лидерите са виновни за резултатите, тъй че се появява мощно прелъщение в целата компания да се усъвършенстват процесите посредством стандартизация. В кратковременен проект това е дейно, само че в дълготраен проект се оказва, че води до понижаване на успеваемостта, защото лишава хората от способността да работят самостоятелно, а също по този начин пречи на креативното мислене.
Да предположим, че се придържате към правилото на непрекъснатото рационализиране. Можете да задължите екипа да организира месечни ретроспективни прегледи на активността си, в избран формат и това може да работи за някои чиновници. Но какво да кажем за тези, които не го харесват? Те ще дадат всичко от себе си, тъй като вие го изисквате, само че няма да получат никакъв резултат от дейностите си. Като опция, дайте на подчинените нужното време за размисъл и постоянно адаптиране, без да диктувате поредност или формат. Те ще го създадат по метод, който им е най-удобен, а вие ще получите огромна възвръщаемост на времето си.
На процедура това наподобява на прехвърляне на пълномощия:
Оставете своя вътрешен микромениджър на вратата.Задайте упования във връзка с резултатите, а не на напъните.
И по този начин, да се върнем към въпроса за доверието...
Лидерите на всички равнища – неофициални водачи и авторитетни лица, ръководители на първа линия и топ мениджъри – имат отговорността да основат среда, в която хората са овластени и въодушевени да правят качествена работа. Изграждането на организация с високо равнище на доверие е непрестанно изпитание, с неуспехи по пътя. Основното е да съберете храброст и да говорите за аргументите за недоверието, след което можете да потърсите решение.
Треньорът по водачество Купър предизвиква клиентите да си задават някои много сложни въпроси. „ Проблемите постоянно се основават на поведенчески модели “, споделя той. Вашите хора имат вяра ли, че действате в техен интерес? Че спазвате обещанията си? Били ли са разочаровани от вас или други водачи в предишното? Отговорите ще ви насочат към идващите стъпки.
Бъдещето на работата е изпълнено с доста незнайни. Важно е да настроите себе си и екипа за успеваемост и адаптивност, даже в случай че това наподобява неефективно сега. В дълготраен проект ще видите огромна възвръщаемост на вашата инвестиция. Какво повече можете да поискате от един водач?
Източник:
Източник: manager.bg
КОМЕНТАРИ