Скрий се в тълпата и си пести силите: Подводните камъни работата в екип
Психолозите Йоахим Хафмайер, Йенс Мейзи и Ан-Катрин Торка от университета в Дортмунд приказват за това какво стимулира работата в екип и какво не.
Студентка се среща със съкурсниците си в кампуса, с цел да работят по взаимен план. Той би трябвало да бъде предаден след по-малко от седмица, само че има още доста работа за извършване. Студентката, на която е омръзнало да работи по задачата, се обляга обратно в стола си и си мисли: „ Някой различен сигурно ще направи всичко, което би трябвало да се направи. Все отново сме четирима. " Тя е потънала в мислите си, до момента в който другите разискват плана.
На идващия ден същата студентка се гмурка в басейна, пламенно плува с ръцете и краката си. Нейният щафетен тим е на второ място, като плувецът в прилежащата лента е малко по-напред. Членовете на нейния екип стоят на ръба на басейна и я приветстват. Бели й дробове са на път да се разпилян, ръцете и краката изнемогват от напрежение. И все пак, когато наближава финалната линия, тя подвига темпото. С разтуптяно сърце дърпа напред и изпреварва своите противници.
Защо един и същи човек може в една обстановка да разочарова целия екип, а в друга да даде всичко от себе си?
Понякога, както в първия сюжет със студентката, работата в екип е демотивираща. Психолозите назовават феномена, при който хората понижават напъните си, при сливане, за осъществяване на дадена задача - обществен мързел. Идеята, че взаимната работа може да накара хората да работят по-малко, от дълго време господства в теорията за работата в екип. През 1979 година откриватели от Държавния университет в Охайо допускат, че общественият мързел може да се преглежда като тип " обществено заболяване ".
Днес това мнение към момента е много публикувано. Изследовател от Университета на Флорида твърди, че работата в екип може да съставлява обществена алтернатива, в която хората наподобява би трябвало да избират сред това, което е най-хубаво за екипа. Тоест или да работят интензивно, с цел да реализиран положителни резултати и това, което е най-хубаво за тях самите или да не поставят старания, с цел да запазят личните си запаси. Въпреки това, при скорошен обзор на последните проучвания беше открито, че работата в екип сама по себе си няма нито мотивиращ, нито възстановяващ резултат.
Прегледахме събраните преди този момент данни от над 320 000 участници, най-вече от Съединени американски щати, само че и от страни като Германия, Обединеното кралство, Южна Африка и Китай. Проучванията включват гимназисти, спортни тимове, редови чиновници и даже деца. Задачите също бяха разнородни - физически (като плуване), по този начин и когнитивни (като мозъчна атака). Те са извършване в лабораторията или в непринудена конюнктура. Анализ на данните демонстрира, че повишението или намаляването на мотивацията при работа в екип е мощно подвластно от това по какъв начин той е проведен.
Например, когато хората, работещи в екип, възприемат работата си като ненужна - не допринасяща свястно за продуктивността на екипа, то тогава те са склонни да поставят по-малко старания, в сравнение с когато работят сами. В проучванията нормално успеваемостта се употребява като мярка за изпитание. При по този начин нареченото „ понижаване на напъните “ хората вземат решение, че не е нужно доста да се стараят, а е разумно да пестят сила. Това възприятие за безполезност може да възникне, да вземем за пример, когато продуктивността на екипа зависи само от най-силния му член, само че вие осъзнавате, че не сте този човек. Или от време на време имате чувството, че вашият принос към работата наподобява непотребен.
Обратно, когато хората се възприемат като незаменими в екип, те са склонни да поставят повече старания, в сравнение с когато работят сами. Такова „ увеличение на напъните “ може да бъде обвързвано със обществени умения - те се грижат за другите и желаят да бъдат от изгода. Като оказват помощ на своя екип да успее, хората се усещат по-добре - потребни и способени. Желанието да повишите личната си стойност в очите на другите е едно от главните стремежи, а когато хората работят в екип, те нормално съпоставят личните си резултати с резултатите на своите сътрудници. Хората желаят да бъдат също толкоз положителни, в случай че не и по-добри от другите, което прави екипната работа с някой, който е малко по-добър от вас, доста мотивираща. Въпреки това, когато членовете на екипа се разграничават прекалено много по своите качества или когато съответната задача, за някого не е от персонално значение, вероятността от сходен мотивиращ резултат понижава. Например, група откриватели дадоха на хората лъжлива противоположна връзка за качествата на другите членове на техния екип. Когато на участниците беше казано, че техният съотборник постоянно е два пъти по-добър, участниците демонстрираха по-слабо нарастване на напъните. Работата с прекомерно ослепителен водач в екипа може даже да докара до отчаяние и възприятие за неуспех.
Мениджъри, преподаватели, треньори и водачи могат да употребяват това познание, с цел да развият екипна работа, която усъвършенства опциите за старания на членовете на екипа. Спомнете си онази студентка, за която стана дума първоначално. Може би е чувствала, че не може да способства доста за работата на своята академична група, защото планът няма съответна задача, по която тя да работи и да се усеща виновна. Ако преподавателят или самият екип раздели работата по плана на обособени елементи за всеки, може би тя ще почувства значимостта на личните си старания.
Друг метод за реализиране на тази цел е да организирате работния развой като поредност от задания, тъй че членовете на екипа да могат да стартират работа едвам откакто техният съотборник е извършил сполучливо своята част. Припомняме, че нещо такова се случи, когато студентката беше последна отдалеченост в плувната щафетата на тима си. Когато работят поредно, членовете на екипа, тези на по-задни места в редицата, получават чувство, че могат да компенсират възможни по-скромните резултати на своите сътрудници. А това е доста мотивиращо. Както се оказва, възприятието за незаменимост работи отлично в новосъздадени екипи, както и когато хората извършват скучни и безсмислени задания. За нашия образец с групата студенти, може да си помислите, че преподавателят просто е трябвало да следи по-добре работата на студента, с цел да увеличи мотивацията му. Истината е, че страничното наблюдаване е в положение да попречи на членове на екипа да се „ слеят с тълпата “. В проучването може да бъде открит намек, че елементарното, деликатно наблюдаване над хората не ги стимулира да дадат най-хубавото от себе си. Вместо това мениджърите, преподавателите и водачите могат да стимулират хората по време на работа в екип, като употребяват съревнователни и конкурентни детайли.
За да могат хората осмислено да се съпоставят с другите си сътрудници, техните персонални индикатори би трябвало да бъдат ясни, както и индикаторите на техните сътрудници от екипа. Следователно има смисъл мениджърите да се уверят, че приносът на членовете на екипа е забележим за всички, сходно на метода, по който някои компании демонстрират данни за продажбите на обособени чиновници. Двама откриватели от държавния университет в Охайо съумяха да покачат мотивацията на чиновниците по време на работа в екип, като разгласиха своите резултати. В спорта съотборниците могат да се възползват от взаимни тренировки, където всеки може да види представянето на другия. Все отново си коства да запомните, че позитивният резултат е по-вероятен, когато член на екипа може да се съпостави с тези, които не го превъзхождат доста. Ето за какво се предлага да се образува екип по подобен метод, че членовете му да са сходни по качества, само че в това време някои от тях да са малко по-изтъкнати, с цел да се увеличи мотивацията на останалите.
Работата в екип е повсеместна във всекидневието. Извън спорта и образованието, значими и комплицирани задания постоянно се извършват в екипи - интервенциите се правят от екип от лекари, водачите постоянно имат втори водач и като предписание всяко държавно управление не се състои единствено от единаци. В екип хората си дават поддръжка, един човек може да компенсира грешките на различен, а съотборниците добиват познания и умения един от различен. Ползите от екипната работа във връзка с подпомагането и шерването на познания са ясни. Изследванията демонстрират, че според от събитията, работата в екип покачва мотивацията. Примерът с плувната щафета ни припомня, че да си част от тим може да накара хората да се „ раздават на 100% “. За своя тим хората са подготвени да положат старания, даже макар болката. Спомнете си известния баскетболист Коби Брайънт, който продължи да играе след сериозна травма на пръста. В допълнение към мотивационните положения, разказани нагоре, в работата безспорно има и други. Хората се усещат по-мотивирани, когато са подкрепени от съотборници, които да вземем за пример ги приветстват. Или пък когато задачата, върху която работят, им дава възприятие за принадлежност към нещо по-голямо.
В хода на нашия разбор открихме, че членовете на екипа в действителност са склонни по-малко „ да си икономисват силите “ в действителни условия, в сравнение с в границите на лаборатории или при даден опит. Това наблюдаване може би е обвързвано с обстоятелството, че в лабораториите се образуват екипи сред хора, които не са се познавали до опита и може и да не се срещнат още веднъж. Освен това те постоянно работят върху елементарни задания, които имат малко отношение персонално към тях. Личната мотивация в екип е една от най-старите тематики в проучването на логиката на психиката, само че има доста да се учи по какъв начин да бъде проведена работата в екип по метод, който покачва мотивацията. Надяваме се, че повишаването на знанията за това по какъв начин екипите работят най-добре, ще докара до повишение на верния отборен дух. Вместо „ ужасно, някой различен ще направи всичко “, ще стигнем до „ дружно ще реализираме повече “.
Източник:
Студентка се среща със съкурсниците си в кампуса, с цел да работят по взаимен план. Той би трябвало да бъде предаден след по-малко от седмица, само че има още доста работа за извършване. Студентката, на която е омръзнало да работи по задачата, се обляга обратно в стола си и си мисли: „ Някой различен сигурно ще направи всичко, което би трябвало да се направи. Все отново сме четирима. " Тя е потънала в мислите си, до момента в който другите разискват плана.
На идващия ден същата студентка се гмурка в басейна, пламенно плува с ръцете и краката си. Нейният щафетен тим е на второ място, като плувецът в прилежащата лента е малко по-напред. Членовете на нейния екип стоят на ръба на басейна и я приветстват. Бели й дробове са на път да се разпилян, ръцете и краката изнемогват от напрежение. И все пак, когато наближава финалната линия, тя подвига темпото. С разтуптяно сърце дърпа напред и изпреварва своите противници.
Защо един и същи човек може в една обстановка да разочарова целия екип, а в друга да даде всичко от себе си?
Понякога, както в първия сюжет със студентката, работата в екип е демотивираща. Психолозите назовават феномена, при който хората понижават напъните си, при сливане, за осъществяване на дадена задача - обществен мързел. Идеята, че взаимната работа може да накара хората да работят по-малко, от дълго време господства в теорията за работата в екип. През 1979 година откриватели от Държавния университет в Охайо допускат, че общественият мързел може да се преглежда като тип " обществено заболяване ".
Днес това мнение към момента е много публикувано. Изследовател от Университета на Флорида твърди, че работата в екип може да съставлява обществена алтернатива, в която хората наподобява би трябвало да избират сред това, което е най-хубаво за екипа. Тоест или да работят интензивно, с цел да реализиран положителни резултати и това, което е най-хубаво за тях самите или да не поставят старания, с цел да запазят личните си запаси. Въпреки това, при скорошен обзор на последните проучвания беше открито, че работата в екип сама по себе си няма нито мотивиращ, нито възстановяващ резултат.
Прегледахме събраните преди този момент данни от над 320 000 участници, най-вече от Съединени американски щати, само че и от страни като Германия, Обединеното кралство, Южна Африка и Китай. Проучванията включват гимназисти, спортни тимове, редови чиновници и даже деца. Задачите също бяха разнородни - физически (като плуване), по този начин и когнитивни (като мозъчна атака). Те са извършване в лабораторията или в непринудена конюнктура. Анализ на данните демонстрира, че повишението или намаляването на мотивацията при работа в екип е мощно подвластно от това по какъв начин той е проведен.
Например, когато хората, работещи в екип, възприемат работата си като ненужна - не допринасяща свястно за продуктивността на екипа, то тогава те са склонни да поставят по-малко старания, в сравнение с когато работят сами. В проучванията нормално успеваемостта се употребява като мярка за изпитание. При по този начин нареченото „ понижаване на напъните “ хората вземат решение, че не е нужно доста да се стараят, а е разумно да пестят сила. Това възприятие за безполезност може да възникне, да вземем за пример, когато продуктивността на екипа зависи само от най-силния му член, само че вие осъзнавате, че не сте този човек. Или от време на време имате чувството, че вашият принос към работата наподобява непотребен.
Обратно, когато хората се възприемат като незаменими в екип, те са склонни да поставят повече старания, в сравнение с когато работят сами. Такова „ увеличение на напъните “ може да бъде обвързвано със обществени умения - те се грижат за другите и желаят да бъдат от изгода. Като оказват помощ на своя екип да успее, хората се усещат по-добре - потребни и способени. Желанието да повишите личната си стойност в очите на другите е едно от главните стремежи, а когато хората работят в екип, те нормално съпоставят личните си резултати с резултатите на своите сътрудници. Хората желаят да бъдат също толкоз положителни, в случай че не и по-добри от другите, което прави екипната работа с някой, който е малко по-добър от вас, доста мотивираща. Въпреки това, когато членовете на екипа се разграничават прекалено много по своите качества или когато съответната задача, за някого не е от персонално значение, вероятността от сходен мотивиращ резултат понижава. Например, група откриватели дадоха на хората лъжлива противоположна връзка за качествата на другите членове на техния екип. Когато на участниците беше казано, че техният съотборник постоянно е два пъти по-добър, участниците демонстрираха по-слабо нарастване на напъните. Работата с прекомерно ослепителен водач в екипа може даже да докара до отчаяние и възприятие за неуспех.
Мениджъри, преподаватели, треньори и водачи могат да употребяват това познание, с цел да развият екипна работа, която усъвършенства опциите за старания на членовете на екипа. Спомнете си онази студентка, за която стана дума първоначално. Може би е чувствала, че не може да способства доста за работата на своята академична група, защото планът няма съответна задача, по която тя да работи и да се усеща виновна. Ако преподавателят или самият екип раздели работата по плана на обособени елементи за всеки, може би тя ще почувства значимостта на личните си старания.
Друг метод за реализиране на тази цел е да организирате работния развой като поредност от задания, тъй че членовете на екипа да могат да стартират работа едвам откакто техният съотборник е извършил сполучливо своята част. Припомняме, че нещо такова се случи, когато студентката беше последна отдалеченост в плувната щафетата на тима си. Когато работят поредно, членовете на екипа, тези на по-задни места в редицата, получават чувство, че могат да компенсират възможни по-скромните резултати на своите сътрудници. А това е доста мотивиращо. Както се оказва, възприятието за незаменимост работи отлично в новосъздадени екипи, както и когато хората извършват скучни и безсмислени задания. За нашия образец с групата студенти, може да си помислите, че преподавателят просто е трябвало да следи по-добре работата на студента, с цел да увеличи мотивацията му. Истината е, че страничното наблюдаване е в положение да попречи на членове на екипа да се „ слеят с тълпата “. В проучването може да бъде открит намек, че елементарното, деликатно наблюдаване над хората не ги стимулира да дадат най-хубавото от себе си. Вместо това мениджърите, преподавателите и водачите могат да стимулират хората по време на работа в екип, като употребяват съревнователни и конкурентни детайли.
За да могат хората осмислено да се съпоставят с другите си сътрудници, техните персонални индикатори би трябвало да бъдат ясни, както и индикаторите на техните сътрудници от екипа. Следователно има смисъл мениджърите да се уверят, че приносът на членовете на екипа е забележим за всички, сходно на метода, по който някои компании демонстрират данни за продажбите на обособени чиновници. Двама откриватели от държавния университет в Охайо съумяха да покачат мотивацията на чиновниците по време на работа в екип, като разгласиха своите резултати. В спорта съотборниците могат да се възползват от взаимни тренировки, където всеки може да види представянето на другия. Все отново си коства да запомните, че позитивният резултат е по-вероятен, когато член на екипа може да се съпостави с тези, които не го превъзхождат доста. Ето за какво се предлага да се образува екип по подобен метод, че членовете му да са сходни по качества, само че в това време някои от тях да са малко по-изтъкнати, с цел да се увеличи мотивацията на останалите.
Работата в екип е повсеместна във всекидневието. Извън спорта и образованието, значими и комплицирани задания постоянно се извършват в екипи - интервенциите се правят от екип от лекари, водачите постоянно имат втори водач и като предписание всяко държавно управление не се състои единствено от единаци. В екип хората си дават поддръжка, един човек може да компенсира грешките на различен, а съотборниците добиват познания и умения един от различен. Ползите от екипната работа във връзка с подпомагането и шерването на познания са ясни. Изследванията демонстрират, че според от събитията, работата в екип покачва мотивацията. Примерът с плувната щафета ни припомня, че да си част от тим може да накара хората да се „ раздават на 100% “. За своя тим хората са подготвени да положат старания, даже макар болката. Спомнете си известния баскетболист Коби Брайънт, който продължи да играе след сериозна травма на пръста. В допълнение към мотивационните положения, разказани нагоре, в работата безспорно има и други. Хората се усещат по-мотивирани, когато са подкрепени от съотборници, които да вземем за пример ги приветстват. Или пък когато задачата, върху която работят, им дава възприятие за принадлежност към нещо по-голямо.
В хода на нашия разбор открихме, че членовете на екипа в действителност са склонни по-малко „ да си икономисват силите “ в действителни условия, в сравнение с в границите на лаборатории или при даден опит. Това наблюдаване може би е обвързвано с обстоятелството, че в лабораториите се образуват екипи сред хора, които не са се познавали до опита и може и да не се срещнат още веднъж. Освен това те постоянно работят върху елементарни задания, които имат малко отношение персонално към тях. Личната мотивация в екип е една от най-старите тематики в проучването на логиката на психиката, само че има доста да се учи по какъв начин да бъде проведена работата в екип по метод, който покачва мотивацията. Надяваме се, че повишаването на знанията за това по какъв начин екипите работят най-добре, ще докара до повишение на верния отборен дух. Вместо „ ужасно, някой различен ще направи всичко “, ще стигнем до „ дружно ще реализираме повече “.
Източник:
Източник: manager.bg
КОМЕНТАРИ