Ходите в офиса всеки ден, успявате да се справите с

Ходите в офиса всеки ден, успявате да се справите с няколко работни задания, стараете се да поддържате високи резултати, само че вършиме всичко това по табиет. Бърнаутът може да бъде и безмълвен – дано разгледаме за какво „ тихото прегаряне “ е по-опасно от импулсивното предпочитание да зарежеш всичко.

Анализирайки работата на чиновници и сътрудници, може откровено да ви се стори, че всичко е наред: крайните периоди се съблюдават, докладите се предават, срещите се организират по график. Но вътрешно всеки един от сътрудниците ви може от дълго време да е изцяло привършен. Той работи на автопилот, без интерес и ангажираност. Експертите назовават това quiet cracking, или „ безшумно прегаряне “.

Външно всичко наподобява устойчиво, само че в действителност компанията губи работливост. Появяват се и други опасности – чиновниците по-често боледуват, напущат, а диалозите в коридорите последователно разрушават атмосферата в екипа. Психологът Катерина Бичкова предизвестява: това положение е по-опасно от „ тихото овакантяване “, тъй като дълго остава неусетно и трансформира индивида в „ работещо зомби “. Как да го предотвратим или най-малко да го видим в точния момент?

Разликата сред „ безшумно овакантяване “ и „ безшумно прегаряне “

„ Тихото овакантяване “ е обвързвано със спазването на персоналните граници в работата, когато служителят не остава до късно, не поема непотребни задания и работи единствено в границите на своите отговорности. На пръв взор всичко това би трябвало да оказва помощ на човек да резервира силите си и да не стига до бърнаут. Но този избор има и противоположна страна: експертът последователно се изолира от екипа, губи интерес към плановете и стопира да се ангажира с работните процеси. С времето това води до незаинтересованост, неспокойствие и чувство, че развиването и упоритостите са в застой.

„ Тихото прегаряне “ се демонстрира по друг метод. Външно индивидът продължава да е напълно предан на работата, само че вътрешно в него се натрупат отмалялост, неспокойствие и чувство за безсмислие. Задачите се извършват без интерес, като че ли единствено за отблъскване на номера.

Ако „ тихото овакантяване “ може да се назова метод за самоотбрана, то „ прегарянето “ към този момент е дълбока вътрешна рецесия. Понякога то се демонстрира като прикрит бойкот: човек остава да работи на инат и изцяло губи предпочитание да се включва в процесите. Разликата е и в това накъде е ориентирана силата му: при „ тихото овакантяване “ вътрешното неспокойствие и незадоволеност са ориентирани на открито – страдат процесите, ангажираността и самодейността, а експанзията се проектира върху близките. При „ тихото прегаряне “ е тъкмо противоположното: човек работи до изнемога, експанзията е ориентирана във вътрешността, той подлага на критика и притиска самия себе си.

 

Откъде идва „ навикът да мълчиш “?

В нашата работна просвета навикът „ да търпиш и да мълчиш “ има корени в предишното. Да се оплакваш или намерено да приказваш за това, което не ти харесва, се счита за демонстрация на уязвимост. Недоволството се премълчава, натрупва се и в един миг се трансформира в прочувствен гърмеж.

Западните компании от дълго време учат чиновниците си незабавно да разискват зараждащите проблеми: организират образования, развиват просвета на противоположна връзка, основават безвредна среда за разговор. У нас сходни практики едвам в този момент стартират да се постановат – фирмите наемат корпоративни психолози и все по-често приказват за прочувствено водачество. Но навикът „ да не изнасяш мръсните ризи “ към момента не е изцяло изкоренен.

Именно по тази причина „ тихото прегаряне “ в екипите може да се развива по-дълго и по-болезнено: то остава прикрито, до момента в който не се отрази на резултатите и атмосферата в целия екип.

Кой се „ пречупва “ най-често?

При младите експерти „ прегарянето “ настава много бързо. Ако те не виждат смисъл в дилемите си и не усещат, че са ефикасни и потребни, ползата може да изчезне съвсем незабавно. Така работата се трансформира в поредност от механични дейности и тогава остават единствено два пътя: да сменят компанията или да се трансфорат в чиновник, който извършва отговорностите си по инерция.

Мениджърите на приблизително равнище се сблъскват с това положение по-често от други. Върху тях се стоварват от ден на ден задания, само че те не получават действителна отговорност и право на глас. За тези, които се стремят към напредък, това е изключително мъчително: вместо мечтаното придвижване напред, се появяват отчаяние и отмалялост.

Главните мениджъри претърпяват „ тихото прегаряне “ по собствен метод. Те постоянно посвещават целия си живот на работата, само че се сблъскват с „ черна непризнателност “. Корпоративният свят изисква да си конкурентен и да живееш по правилото „ по-бързо, по-високо, по-силно “. Всичко това ускорява вътрешното напрежение и ги тласка към хиперконтрол и корав жанр на ръководство, който единствено усилва напрежението в екипа. Нерядко точно на равнище топ мениджмънт се появява опозиция против измененията: ръководителите първи стопират стратегиите за образование и развиване, лишавайки екипа от късмет да резервира ангажираността си.

Когато рецесията форсира прегарянето

На „ тихото прегаряне “ въздействат освен вътрешни аргументи, само че и външни условия. Икономическата неустойчивост, всеобщите непредвидени съкращения и общият растеж на цените ускоряват възприятието на паника и неустановеност.

Кризата работи като турбуленция в аероплан: в такива моменти е изключително значим спокойният и убеден „ екипаж “. Но на процедура фирмите постоянно работят по различен метод – стартират да се паникьосват и първо редуцират бюджетите за развиване. Това единствено ускорява „ прегарянето “, тъй като в такива интервали за хората по-важни от бонусите са ангажираността и прочувствената поддръжка.

Как да разпознаем „ работещото зомби “

По какви признаци можем в точния момент да разпознаем, че някой от чиновниците се трансформира в „ работещо зомби “? Например, експертът последователно губи самодейност и възторг, става раздразним и неудовлетворен както в връзката, по този начин и при решаването на работни въпроси. Всякакви спомагателни задания той възприема като ненужно натоварване, а не като опция да се потвърди.

Понякога това се показва в обидчивост и опозиция – от въздържан бойкот до отвод от съдействие. При ръководителите прегарянето по-често се демонстрира в хиперконтрол: желанието да държат всичко под цялостен контрол единствено ускорява напрежението в екипа.

Обучение и развиване: стъпка към възобновяване на ангажираността

Предотвратяването на „ тихото прегаряне “ се реализира със систематична работа върху мотивацията. Условно тя може да се раздели на три равнища. Базовото е обвързвано с материалното заплащане, прочувственото – с чувството за принадлежност и поддръжка в екипа, а логическото – с полезностите и задачите, поради които човек работи, т.е. с това, което придава смисъл на активността.

Най-често фирмите се концентрират върху логическото равнище на „ поддръжка “: осъществяване на образования, създаване на кариерни пътеки, внедряване на стратегии за развиване. Но точно прочувствената мотивация се оказва най-уязвима. Тя не може да бъде включена еднократно с едно образование – тя се образува единствено в просвета на взаимоотношение и самопризнание.

Това добре се илюстрира от „ резултата на слона на въженце “: в случай че животното като малко не е съумяло да се откъсне от „ връзката “, то като възрастно даже не пробва да го направи. Същото се случва и с хората: предишният опит затвърждава чувството за беззащитност и без поддръжка е съвсем невероятно да се излезе от този кръг.

За възобновяване на ангажираността работи единствено систематичният метод: развиването би трябвало да обгръща освен кариерните умения, само че и прочувственото положение, здравето и салдото сред работа и персонален живот.

Култура на доверие и поддръжка: какво могат да създадат фирмите

„ Тихото прегаряне “ не може да бъде спряно със заповеди или санкции. Единственият работещ метод е основаването на просвета на доверие и разговор. Когато чиновниците имат опция намерено да приказват за компликациите и да получават поддръжка, рискът от рецесия понижава.

Компаниите могат да употребяват разнообразни формати за това: от вътрешни услуги за противоположна връзка до външни платформи, където чиновниците могат безвредно да споделят положението си. Ефективно работят и стратегиите за богатство: грижа за здравето, психическа поддръжка и еластичен график.

Още една постоянно срещана неточност е съкращаването на бюджета за професионално и психическо развиване на чиновниците (включително за развиване на прочувствена интелигентност). Но точно образованието, кариерните благоприятни условия и възприятието за принадлежност оказват помощ да се резервира ангажираността даже в сложни интервали, когато нормалните бонуси престават да работят.

Как да си помогнем, в случай че усещаме „ прегаряне “

Ако се появи чувство за вътрешна празнина, е значимо да не си затваряте очите за него. Първата стъпка е да признаете, че това положение съществува, и да потърсите поддръжка. Работете с задачите и полезностите, с дълбоките аргументи за рецесията и научете нови привички и умения за саморегулация.

Полезно е да се научите да изразявате гнева градивно. Не да го изливате върху сътрудниците или да го криете вътре в себе си, а да го насочвате към деяние: да поставяте граници, да обсъждате това, което не ви устройва, да променяте това, което е във ваша власт.

Излизането от „ прегарянето “ постоянно стартира с дребни стъпки. Достатъчно е да си върнете чувството за надзор – да отстоите персоналното си време, да си позволите почивки, да намерите източник на сила отвън работата. И помнете: гневът не е симптом на уязвимост, а запас. Той може да бъде началото на свободата.

Прегарянето може да бъде спряно, в случай че в компанията има пространство за почтен диалог. Там, където човек бива чут и са подготвени да трансформират разпоредбите на играта, чиновниците остават живи, а не механични реализатори.

Снимки: Freepik