Избери българската компания
© Цветелина Белутова Профил Виктор Спириев зае позицията на колективен финансов шеф на групата " Монбат " преди две години. Преди това беше част от финансовия екип на " Монбат " и " Приста ойл ". Бил е и старши съучастник в PriceWaterhouseCoopers. Завършил е Американския университет в България. Компанията " Монбат " е един от водещите производители на батерии в Европа. В България групата има фабрики в Монтана и Добрич (чрез компанията си " Старт " ). Изнася над 97% от производството си отвън страната, като 70% са за Европа. През последните години направи и редица придобивания на компании в Германия и Италия. Приходите на компанията за 2018 година доближиха 294 млн. лева Акциите ѝ се търгуват на БФБ, където към 27 август пазарната й капитализация е над 259 млн. лева.Как съгласно вас се промени групата " Монбат " за двете години, откогато поехте позицията основен финансов шеф?
- Съществена част от измененията предшестват тези две години. Те са свързани косвено с преструктурирането на акционерната конструкция на " Монбат " и навлизането на новия институционален вложител Prista Holdco Cooperatief с дял от 20.78%, като крайните притежатели в него са Европейската банка за възобновяване и развиване и капиталовият фонд CEECAT Capital. По принцип в един подобен развой естествената процедура включва оценка на активността и всички бизнес процеси в групата. След тази оценка настъпиха промени в управлението, в това число и в съвета на шефовете на " Монбат ", като след това бяха открити много нови групови функционалности - колективен шеф човешки запаси, колективен IT шеф, колективен финансов шеф и други По същия метод бяха преструктурирани и част от работните екипи в самите сдружения от групата, както и процесите на работа, организационната им конструкция, методите на показване на финансово отчитане, йерархичност и други аспекти. Това спомогна за по-лесната интеграция на сдруженията и след това улесни връзката сред другите функционални звена. Този развой на смяна обхвана основно 2015 и 2016 година, като тогава бях част от екипа, занимаващ се с преструктурирането на организационната конструкция на сдруженията и подобряването на бизнес процесите. По създание съвместявах много от функционалностите на финансов шеф, а през 2017 година това беше публично формализирано с оповестението на информацията, че поемам тази функционалност. За този къс интервал от време успяхме да съградим много изчезнали домейни във финансовата функционалност.
Абонирайте се за Капитал Четете безкрайно и подкрепяте напъните ни да пишем по значимите тематики - Направихме съответна и добра управническа аналитика, която ни разрешава да взимаме своевременни и точни бизнес решения.
- Също по този начин подобрихме процеса по бизнес обмисляне на финансовите резултати, което ни дава опция да гледаме в вероятност.
- Успяхме да изградим процеси по средносрочно и дълготрайно обмисляне на паричните потоци, което поддържа направените вложения през миналите години и спомогна за постигането на растежа.
- И не на последно място, подобрихме процесите по средносрочно и дълготрайно обмисляне на потребността от олово и оловни сплави за индустриалните потребности на сдруженията, произвеждащи акумулаторни акумулатори, което ни даде опция съответно да управляваме оборотния капитал и до някаква степен да хеджираме риска от флуктуации в борсовия показател на оловото.
През 2018 година емитирахме сполучливо корпоративни конвертируеми облигации в размер на 28 млн. евро. С набраните средства обезпечихме инвестицията в Германия по придобиване и капитализация на сдруженията в сегмeнта за произвеждане на литиево-йонни акумулатори, както и новопридобиването и последстващото капитализиране на рециклиращия цех за отпадни акумулаторни акумулатори в Италия Piombifera Italiana S.p.A.
Много сложна ли е такава огромна метаморфоза на бизнеса за толкоз малко време?
- Да, несъмнено. И в известна степен нямахме верните упования за работата, която трябваше да бъде осъществена. Екипът ни не беше задоволително огромен за обгръщане на безусловно всички звена. Ето за какво процесът и сега продължава. Но бързо се ориентирахме кои са най-критичните звена, които би трябвало да бъдат обхванати.
За мен съществена компликация са измененията в корпоративната културата на компанията. Основните промени, които се опитвахме да наложим, касаеха основаването на матрична организация, тъй като считаме, че това е най-функциониращият модел в една сходна група. За страдание налагането на нов модел на работа от време на време основава дълъг интеграционен интервал, през който би трябвало да промениш настройката на хората, не толкоз естеството и вида на работа, с цел да може да постигнеш по-добро качество и успеваемост.
Неотдавна обявихте резултатите си за първото полугодие. Какви са главните акценти в тях?
- Мога да кажа, че резултатите са положителни - приказваме за растеж в консолидираната облагата преди облагане с налози от 168%, а консолидираната EBITDA от продължаваща активност нараства с близо 48% и растеж в EBITDA от продължаваща активност по отношение на заложения бизнес проект от към 20%. Това, което се пробвам да обясня на вложителите през разнообразни шпации от време, е, че в действителност математическото изражение и процентният растеж не всеки път са определящи за оперативната активност на сдружението и неговия капацитет.
Човек би трябвало да се запита какви са аргументите, довели до този резултат, и да ги проучва. Тенденцията е, че когато има растеж в коефициентите и плюсови математически стойности, инвеститорската общественост не задава доста въпроси. И противоположното - когато има спад, настъпва инвеститорска суматоха и следват купища въпроси. Така да вземем за пример през 2016 и 2017 година отчетохме растеж в облагата от продължаваща активност от към 18% и 13% по отношение на съответните съпоставими интервали, като част от аргументите за този растеж не бяха свързани с оперативната активност на групата. От една страна, имаше повишаване на борсовия показател на оловото в края на 2016 година и първото полугодие на 2017 година, което докара до реализирането на по-високи маржове или брутна облага при продажбата на оловно-кисели акумулатори и олово и оловни сплави по отношение на естествените маржове. От друга страна, през 2017 година отчетохме положителни счетоводни резултати по отношение на добитите сдружения в Германия и Италия, които в действителност бяха свързани със спецификата на използването на интернационалните стандарти за финансово отчитане, а действително нямаха нищо общо с оперативната активност.
За страдание наклонността през 2018 година беше противоположната – отчетохме първични консолидационни загуби, свързани с придобиването на рециклиращия цех в Италия, които заради закъснение в стартирането на новозакупеното съоръжение и заради административни пречки, свързани с превозването на част от създаваните полупродукти, бяха повече от предстоящите Имахме такива загуби и в литиево-йонния сегмент в Германия, които бяха изцяло предстоящи.
Борсовият показател на оловото регистрира значителен спад, и то точно във високия сезон – третото и четвъртото тримесечие на 2018 година, което, макар че входящият и изходящият поток на олова, оловни материали и оловни артикули в групата е в огромна степен хеджиран, докара до по-ниски от естествените маржове при продажбата на оловно-кисели акумулатори и олова и оловни сплави.
Ако би трябвало да се върна на 2019 година, конюнктурата е следната: постоянен борсов показател на оловото - равнищата от началото на годината се резервират, което разрешава реализацията на един нормализиран марж от продажбата на нашите артикули. През първите шест месеца на годината към момента имахме някои административни проблеми в Италия, само че те все още са преодолени. В началото на интервала към момента имаше частични консолидационни загуби от активността в Германия. Очакваме през третото и четвъртото тримесечие тези сдружения да доближат паритет сред доходи и разноски. Така в действителност позитивният резултат през 2019 година е обвързван с оперативната активност на сдружението - имаме 31% растеж на продадените акумулатори по отношение на съпоставимия интервал на предходната година и към 6% растеж на продажбите на олова и оловни сплави, в това число вътрешногрупови такива. Така че трендовете са извънредно позитивни.
Основната част от приходите на компанията идват от външните пазари. Къде виждате развиване в тази тенденция - сегменти, географски местоположения и други?
- Около 97% от продажбите на акумулаторни акумулатори са насочени към пазари отвън България.
Групата е доста добре географски диверсифицирана, като има клиенти в към 70 страни.
Най-съществена част от продажбите са ориентирани към европейския пазар. През последните две години фокусът ни беше върху континенталната географска диверсификация, като по-атрактивните пазари за нас са Африка и Азия – най-много Близкият изток. От една страна, тези пазари са ценово много по-нечувствителни и респективно дават опция за реализацията на по-добра брутна облага спрямо по-наситените и конкурентни европейски пазари като Италия и Франция. От друга, позиционирането на тези пазари до някаква степен хеджира сезонността на търсене на акумулаторни акумулатори в Европа, където високият сезон е есен-зима и ни разрешава да реализираме цялостна натовареност на месечния ни индустриален потенциал в " Монбат ". Държави като Южна Африка, където през 2018 година реализирахме към 100 000 акумулаторни акумулатори, и Саудитска Арабия, където навлязохме през 2019 година и чакаме до края на годината да продадем над 300 000 акумулатори, имат сезонен интензитет на търсене пролет и лято, което добавя ниския сезон в Европа. Тези начинания в действителност способстват за този растеж от 31% в продадените оловно-кисели акумулатори през 2019 година Това са целеустремени старания и дейности през последните няколко години, като те ще продължат и чакаме да диферсифицираме още по-голяма част от европейския портфейл.
Като сегменти сме се фокусирали върху следните посоки: повишаване на продажбите в сегмента с приложение товарни коли и тежка и лека техника. Там производството е изнесено в настрана сдружение - " Старт " АД в Добрич, в което към момента имаме свободен индустриален потенциал, т.е. имаме поле за ютилизация и респективно генериране на добавена стойност за групата. Усилията ни са фокусирани върху самодейно търсене на нови пазари и използването на съответна ценова политика, която съумяваме да реализираме посредством софтуерни усъвършенствания в индустриалните процеси, които понижават себестойността на крайния артикул. По този метод реализираме по-добра брутна облага при по-конкурентни цени.
Очакваме напредък и при стационарните акумулатори, които са с приложение телеком оператори, разнообразни системи за ръководство, UPS, предпазване на сила и други
" Монбат " е една от дребното български компании, която е извънредно дейна като покупател на непознатите пазари. Какъв е резултатът от придобиването на непознати сдружения като италианската STC S.R.L. и ще продължите ли с тази политика?
- Както загатнах, при започване на 2018 година сполучливо емитирахме корпоративни конвертируеми облигации в размер на 28 млн. евро. С тях обезпечихме придобиванията и последващите капитализации на сдруженията в Германия и Италия. Към края на юли 2019 година приключихме договорката за придобиване на контролния пакет в италианската STC - компания, която се занимава с развойна активност и предлага пилотни планове и решения за построяването на машини и цялостни индустриални планове. Очакваме това придобиване да разреши на групата да предлага нови услуги и да усъвършенства част от индустриалните процеси като преправка на електролит, сепариране и преработване на тежки и леки пластмаси, произвеждане на оловен окис, преправка на оловен окис в паста и други спомагателни действия. Очакваме това да донесе пряк синергиен резултат в съществуващите индустриални сдружения, в това число и производството на акумулаторни акумулатори. Това придобиване ще поддържа и оперативната активност на STC, защото внедряването на нови технологии в един европейски водач, какъвто е " Монбат ", би спомогнало на самата компания доста по-лесно да мултиплицира и построи мащаб и да откри приложения и в други рециклиращи фабрики отвън групата. Работим по още няколко придобивания, които са свързани с производството на оловно-кисели акумулаторни акумулатори и преработването на отпадни батерии и оловосъдържащи материали. Но повече елементи не мога да дам, защото процесите са конфиденциални. Има финансов запас, който може да обезпечи такива бъдещи покупко-продажби.
Отделно изследваме опцията за внедряване на нова технология, която е обвързвана с производството на акумулатори с биполярни плочи. Тази технология разрешава значително понижение на вложеното олово и респективно понижаване на себестойността на създавания артикул, като в дадени аспекти даже усъвършенства характерностите на батериите. Това ще бъде инвестиция на зелено, а не посредством придобиване, като има капацитет тя да е game changer за нас.
Разкажете за едно мъчно решение в кариерата си.
- Може би това решение беше обвързвано с напускането от моя страна на една от огромните четири компании в консултантската активност - PwC. Напуснах одит отдела в тази компания с решението да диря реализация в действителната промишленост. По това време имах много положителни благоприятни условия за кариерно развиване във вътрешната конструкция на PwC, която е контролирана, има ясна йерархичност и сигурност, знаеш всяка година къде ще се намираш, имах и извънредно положителна противоположна връзка от управлението. Но тогава счетох, че преориентирането ми към промишлеността, изключително в компании, където контролиращи акционери са българи, би ми дало опция за по-бързо взимане на бизнес решения, които да оставят диря след себе си. Въпреки че първите планове, които имах в " Приста ойл - компанията, притежател на контролния пакет в " Монбат ", бяха свързани със характерни проблеми по използване на интернационалните стандарти за финансово отчитане, посредством усърдна работа в границите на няколко години съумях да стигна до стадий, в който да съм част от управлението.
Бихте ли трансформирали нещо, в случай че можехте да се върнете обратно?
- Рядко се връщам обратно. Преди взимането на решение деликатно премислям следствията от него, а в случай че не мога да преценява, разгадавам на вътрешната ми вътрешен глас, която на този стадий не ме е подвеждала. Q&A
Намирате ли баланс сред работата и персоналния си живот?
Напоследък ми се постанова, даже да не съм можел преди, защото наскоро се роди първият ми наследник. Вече нямам този комфорт да отстранявам толкоз персонално време за работа. Всъщност за мен разковничето е построяването на мощен финансов екип, като в началото е нужно да бъде вложено време в интеграцията и повишаване на финансовите умения на целия екип. Другото е приоритетизирането на работните задания.
Какви устройства употребявате в всекидневието си? Лаптоп и смарт телефон преди всичко?
И двете, като естеството на потреблението им е друго. Лаптопът е доста необходим за един финансов шеф. От друга страна, телефонът е у мен от самото начало, той ми дава опция да проследявам какво се случва и в персоналното, и в работното пространство. Смартфоните оферират всевъзможни решения, тъй че съвсем заменят потребността от други електронни устройства.
Разкажете за едно забавно бизнес четиво, което ви е направило усещане.
Масару Ибука е писателят, който в последно време ми направи доста мощно усещане, въпреки и книгата да не е с напълно бизнес устременост. Той е изтъкнат японски фабрикант и съосновател на Sony. Заглавието е " Всичко се взема решение преди детската градина " - писана е от предприемач за развиването на децата. Ибука дискутира по какъв начин първите три години са най-важните за развиването на капацитета на едно дете. Това е основата на всичко, което се случва в живота на индивида след това. Осъзнах какъв брой огромен паралел има сред развъждането на деца и развиването на бизнес. Инвестирането на в началото време в развиването на един чиновник напълно дефинира неговата по-следваща кариера. Инвестирането на време в изследването на даден бизнес план напълно дефинира реализацията и триумфа му. Има паралел сред общочовешкото и бизнеса.
- Съществена част от измененията предшестват тези две години. Те са свързани косвено с преструктурирането на акционерната конструкция на " Монбат " и навлизането на новия институционален вложител Prista Holdco Cooperatief с дял от 20.78%, като крайните притежатели в него са Европейската банка за възобновяване и развиване и капиталовият фонд CEECAT Capital. По принцип в един подобен развой естествената процедура включва оценка на активността и всички бизнес процеси в групата. След тази оценка настъпиха промени в управлението, в това число и в съвета на шефовете на " Монбат ", като след това бяха открити много нови групови функционалности - колективен шеф човешки запаси, колективен IT шеф, колективен финансов шеф и други По същия метод бяха преструктурирани и част от работните екипи в самите сдружения от групата, както и процесите на работа, организационната им конструкция, методите на показване на финансово отчитане, йерархичност и други аспекти. Това спомогна за по-лесната интеграция на сдруженията и след това улесни връзката сред другите функционални звена. Този развой на смяна обхвана основно 2015 и 2016 година, като тогава бях част от екипа, занимаващ се с преструктурирането на организационната конструкция на сдруженията и подобряването на бизнес процесите. По създание съвместявах много от функционалностите на финансов шеф, а през 2017 година това беше публично формализирано с оповестението на информацията, че поемам тази функционалност. За този къс интервал от време успяхме да съградим много изчезнали домейни във финансовата функционалност.
Абонирайте се за Капитал Четете безкрайно и подкрепяте напъните ни да пишем по значимите тематики - Направихме съответна и добра управническа аналитика, която ни разрешава да взимаме своевременни и точни бизнес решения.
- Също по този начин подобрихме процеса по бизнес обмисляне на финансовите резултати, което ни дава опция да гледаме в вероятност.
- Успяхме да изградим процеси по средносрочно и дълготрайно обмисляне на паричните потоци, което поддържа направените вложения през миналите години и спомогна за постигането на растежа.
- И не на последно място, подобрихме процесите по средносрочно и дълготрайно обмисляне на потребността от олово и оловни сплави за индустриалните потребности на сдруженията, произвеждащи акумулаторни акумулатори, което ни даде опция съответно да управляваме оборотния капитал и до някаква степен да хеджираме риска от флуктуации в борсовия показател на оловото.
През 2018 година емитирахме сполучливо корпоративни конвертируеми облигации в размер на 28 млн. евро. С набраните средства обезпечихме инвестицията в Германия по придобиване и капитализация на сдруженията в сегмeнта за произвеждане на литиево-йонни акумулатори, както и новопридобиването и последстващото капитализиране на рециклиращия цех за отпадни акумулаторни акумулатори в Италия Piombifera Italiana S.p.A.
Много сложна ли е такава огромна метаморфоза на бизнеса за толкоз малко време?
- Да, несъмнено. И в известна степен нямахме верните упования за работата, която трябваше да бъде осъществена. Екипът ни не беше задоволително огромен за обгръщане на безусловно всички звена. Ето за какво процесът и сега продължава. Но бързо се ориентирахме кои са най-критичните звена, които би трябвало да бъдат обхванати.
За мен съществена компликация са измененията в корпоративната културата на компанията. Основните промени, които се опитвахме да наложим, касаеха основаването на матрична организация, тъй като считаме, че това е най-функциониращият модел в една сходна група. За страдание налагането на нов модел на работа от време на време основава дълъг интеграционен интервал, през който би трябвало да промениш настройката на хората, не толкоз естеството и вида на работа, с цел да може да постигнеш по-добро качество и успеваемост.
Неотдавна обявихте резултатите си за първото полугодие. Какви са главните акценти в тях?
- Мога да кажа, че резултатите са положителни - приказваме за растеж в консолидираната облагата преди облагане с налози от 168%, а консолидираната EBITDA от продължаваща активност нараства с близо 48% и растеж в EBITDA от продължаваща активност по отношение на заложения бизнес проект от към 20%. Това, което се пробвам да обясня на вложителите през разнообразни шпации от време, е, че в действителност математическото изражение и процентният растеж не всеки път са определящи за оперативната активност на сдружението и неговия капацитет.
Човек би трябвало да се запита какви са аргументите, довели до този резултат, и да ги проучва. Тенденцията е, че когато има растеж в коефициентите и плюсови математически стойности, инвеститорската общественост не задава доста въпроси. И противоположното - когато има спад, настъпва инвеститорска суматоха и следват купища въпроси. Така да вземем за пример през 2016 и 2017 година отчетохме растеж в облагата от продължаваща активност от към 18% и 13% по отношение на съответните съпоставими интервали, като част от аргументите за този растеж не бяха свързани с оперативната активност на групата. От една страна, имаше повишаване на борсовия показател на оловото в края на 2016 година и първото полугодие на 2017 година, което докара до реализирането на по-високи маржове или брутна облага при продажбата на оловно-кисели акумулатори и олово и оловни сплави по отношение на естествените маржове. От друга страна, през 2017 година отчетохме положителни счетоводни резултати по отношение на добитите сдружения в Германия и Италия, които в действителност бяха свързани със спецификата на използването на интернационалните стандарти за финансово отчитане, а действително нямаха нищо общо с оперативната активност.
За страдание наклонността през 2018 година беше противоположната – отчетохме първични консолидационни загуби, свързани с придобиването на рециклиращия цех в Италия, които заради закъснение в стартирането на новозакупеното съоръжение и заради административни пречки, свързани с превозването на част от създаваните полупродукти, бяха повече от предстоящите Имахме такива загуби и в литиево-йонния сегмент в Германия, които бяха изцяло предстоящи.
Борсовият показател на оловото регистрира значителен спад, и то точно във високия сезон – третото и четвъртото тримесечие на 2018 година, което, макар че входящият и изходящият поток на олова, оловни материали и оловни артикули в групата е в огромна степен хеджиран, докара до по-ниски от естествените маржове при продажбата на оловно-кисели акумулатори и олова и оловни сплави.
Ако би трябвало да се върна на 2019 година, конюнктурата е следната: постоянен борсов показател на оловото - равнищата от началото на годината се резервират, което разрешава реализацията на един нормализиран марж от продажбата на нашите артикули. През първите шест месеца на годината към момента имахме някои административни проблеми в Италия, само че те все още са преодолени. В началото на интервала към момента имаше частични консолидационни загуби от активността в Германия. Очакваме през третото и четвъртото тримесечие тези сдружения да доближат паритет сред доходи и разноски. Така в действителност позитивният резултат през 2019 година е обвързван с оперативната активност на сдружението - имаме 31% растеж на продадените акумулатори по отношение на съпоставимия интервал на предходната година и към 6% растеж на продажбите на олова и оловни сплави, в това число вътрешногрупови такива. Така че трендовете са извънредно позитивни.
Основната част от приходите на компанията идват от външните пазари. Къде виждате развиване в тази тенденция - сегменти, географски местоположения и други?
- Около 97% от продажбите на акумулаторни акумулатори са насочени към пазари отвън България.
Групата е доста добре географски диверсифицирана, като има клиенти в към 70 страни.
Най-съществена част от продажбите са ориентирани към европейския пазар. През последните две години фокусът ни беше върху континенталната географска диверсификация, като по-атрактивните пазари за нас са Африка и Азия – най-много Близкият изток. От една страна, тези пазари са ценово много по-нечувствителни и респективно дават опция за реализацията на по-добра брутна облага спрямо по-наситените и конкурентни европейски пазари като Италия и Франция. От друга, позиционирането на тези пазари до някаква степен хеджира сезонността на търсене на акумулаторни акумулатори в Европа, където високият сезон е есен-зима и ни разрешава да реализираме цялостна натовареност на месечния ни индустриален потенциал в " Монбат ". Държави като Южна Африка, където през 2018 година реализирахме към 100 000 акумулаторни акумулатори, и Саудитска Арабия, където навлязохме през 2019 година и чакаме до края на годината да продадем над 300 000 акумулатори, имат сезонен интензитет на търсене пролет и лято, което добавя ниския сезон в Европа. Тези начинания в действителност способстват за този растеж от 31% в продадените оловно-кисели акумулатори през 2019 година Това са целеустремени старания и дейности през последните няколко години, като те ще продължат и чакаме да диферсифицираме още по-голяма част от европейския портфейл.
Като сегменти сме се фокусирали върху следните посоки: повишаване на продажбите в сегмента с приложение товарни коли и тежка и лека техника. Там производството е изнесено в настрана сдружение - " Старт " АД в Добрич, в което към момента имаме свободен индустриален потенциал, т.е. имаме поле за ютилизация и респективно генериране на добавена стойност за групата. Усилията ни са фокусирани върху самодейно търсене на нови пазари и използването на съответна ценова политика, която съумяваме да реализираме посредством софтуерни усъвършенствания в индустриалните процеси, които понижават себестойността на крайния артикул. По този метод реализираме по-добра брутна облага при по-конкурентни цени.
Очакваме напредък и при стационарните акумулатори, които са с приложение телеком оператори, разнообразни системи за ръководство, UPS, предпазване на сила и други
" Монбат " е една от дребното български компании, която е извънредно дейна като покупател на непознатите пазари. Какъв е резултатът от придобиването на непознати сдружения като италианската STC S.R.L. и ще продължите ли с тази политика?
- Както загатнах, при започване на 2018 година сполучливо емитирахме корпоративни конвертируеми облигации в размер на 28 млн. евро. С тях обезпечихме придобиванията и последващите капитализации на сдруженията в Германия и Италия. Към края на юли 2019 година приключихме договорката за придобиване на контролния пакет в италианската STC - компания, която се занимава с развойна активност и предлага пилотни планове и решения за построяването на машини и цялостни индустриални планове. Очакваме това придобиване да разреши на групата да предлага нови услуги и да усъвършенства част от индустриалните процеси като преправка на електролит, сепариране и преработване на тежки и леки пластмаси, произвеждане на оловен окис, преправка на оловен окис в паста и други спомагателни действия. Очакваме това да донесе пряк синергиен резултат в съществуващите индустриални сдружения, в това число и производството на акумулаторни акумулатори. Това придобиване ще поддържа и оперативната активност на STC, защото внедряването на нови технологии в един европейски водач, какъвто е " Монбат ", би спомогнало на самата компания доста по-лесно да мултиплицира и построи мащаб и да откри приложения и в други рециклиращи фабрики отвън групата. Работим по още няколко придобивания, които са свързани с производството на оловно-кисели акумулаторни акумулатори и преработването на отпадни батерии и оловосъдържащи материали. Но повече елементи не мога да дам, защото процесите са конфиденциални. Има финансов запас, който може да обезпечи такива бъдещи покупко-продажби.
Отделно изследваме опцията за внедряване на нова технология, която е обвързвана с производството на акумулатори с биполярни плочи. Тази технология разрешава значително понижение на вложеното олово и респективно понижаване на себестойността на създавания артикул, като в дадени аспекти даже усъвършенства характерностите на батериите. Това ще бъде инвестиция на зелено, а не посредством придобиване, като има капацитет тя да е game changer за нас.
Разкажете за едно мъчно решение в кариерата си.
- Може би това решение беше обвързвано с напускането от моя страна на една от огромните четири компании в консултантската активност - PwC. Напуснах одит отдела в тази компания с решението да диря реализация в действителната промишленост. По това време имах много положителни благоприятни условия за кариерно развиване във вътрешната конструкция на PwC, която е контролирана, има ясна йерархичност и сигурност, знаеш всяка година къде ще се намираш, имах и извънредно положителна противоположна връзка от управлението. Но тогава счетох, че преориентирането ми към промишлеността, изключително в компании, където контролиращи акционери са българи, би ми дало опция за по-бързо взимане на бизнес решения, които да оставят диря след себе си. Въпреки че първите планове, които имах в " Приста ойл - компанията, притежател на контролния пакет в " Монбат ", бяха свързани със характерни проблеми по използване на интернационалните стандарти за финансово отчитане, посредством усърдна работа в границите на няколко години съумях да стигна до стадий, в който да съм част от управлението.
Бихте ли трансформирали нещо, в случай че можехте да се върнете обратно?
- Рядко се връщам обратно. Преди взимането на решение деликатно премислям следствията от него, а в случай че не мога да преценява, разгадавам на вътрешната ми вътрешен глас, която на този стадий не ме е подвеждала. Q&A
Намирате ли баланс сред работата и персоналния си живот?
Напоследък ми се постанова, даже да не съм можел преди, защото наскоро се роди първият ми наследник. Вече нямам този комфорт да отстранявам толкоз персонално време за работа. Всъщност за мен разковничето е построяването на мощен финансов екип, като в началото е нужно да бъде вложено време в интеграцията и повишаване на финансовите умения на целия екип. Другото е приоритетизирането на работните задания.
Какви устройства употребявате в всекидневието си? Лаптоп и смарт телефон преди всичко?
И двете, като естеството на потреблението им е друго. Лаптопът е доста необходим за един финансов шеф. От друга страна, телефонът е у мен от самото начало, той ми дава опция да проследявам какво се случва и в персоналното, и в работното пространство. Смартфоните оферират всевъзможни решения, тъй че съвсем заменят потребността от други електронни устройства.
Разкажете за едно забавно бизнес четиво, което ви е направило усещане.
Масару Ибука е писателят, който в последно време ми направи доста мощно усещане, въпреки и книгата да не е с напълно бизнес устременост. Той е изтъкнат японски фабрикант и съосновател на Sony. Заглавието е " Всичко се взема решение преди детската градина " - писана е от предприемач за развиването на децата. Ибука дискутира по какъв начин първите три години са най-важните за развиването на капацитета на едно дете. Това е основата на всичко, което се случва в живота на индивида след това. Осъзнах какъв брой огромен паралел има сред развъждането на деца и развиването на бизнес. Инвестирането на в началото време в развиването на един чиновник напълно дефинира неговата по-следваща кариера. Инвестирането на време в изследването на даден бизнес план напълно дефинира реализацията и триумфа му. Има паралел сред общочовешкото и бизнеса.
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ