Служителите ми седят на едно място и не носят резултати.

„ Служителите ми седят на едно място и не носят резултати. Ако подвигна заплатата на един, другите ще изискат покачване. Не е значимо по какъв начин работят, а какъв брой са лоялни. “

Това са мисли, които не бихте желали да чуете от личния си началник, само че са част от вътрешния монолог на не един и двама български мениджъри, заседнали в корпоративния безпорядък.

От „ вълкът нрава си мени, само че кожата – не “ до „ младите желаят всичко, само че не знаят по какъв начин да го вземат “, управлението в България съществува в необичайно чистилище сред акомодацията и закостенялостта.

Това е едно изключително състояние. Началниците не са просто хора с власт и отговорности. Те се възприемат за самобитни вълшебници, които би трябвало да материализират пари от въздуха, да разчитат на хора, за които не знаят дали са им правилни, и да се движат в бизнес среда, която е надалеч от добре проведена конструкция. Всичко това, до момента в който се пробват да намерят салдото сред надзор и прехвърляне, сред остарялото и новото, сред личните си страхове и действителността.

Росен Йорданов, един от най-разпознаваемите психолози с дълготраен опит в бизнеса, го вижда много ясно. Като някогашен началник на института по логика на психиката, минал през корпоративни структури и специализирал в консултантска процедура, той е бил очевидец на всички вероятни управнически парадигми в България – както на автократичното командване, по този начин и на модерната „ коучинг “ просвета.
Росен Йорданов
Той освен е следил по какъв начин работи управлението в огромни компании, само че е бил част от процеса - като шеф „ Човешки запаси “ в огромна застрахователна компания и като притежател на консултантско дружество, посредством което е влизал в десетки бизнеси, пробвайки да промени културния им код.

„ Мениджърите не схващат, че една компания не може да се развива единствено с твърда ръка и постоянни заплати. Тя се развива с ангажираност. А ангажираност няма по какъв начин да има, в случай че хората в нея се усещат като част от безлична конструкция, която ги третира като елементарно заменяеми елементи “, споделя той.

В диалога ни Йорданов разделя българските бизнес водачи на три групи, основани на възраст и управнически подходи.
Поколението на Генералите (50-60+ г.)
Това са предприемачите, които израстват в прехода, оцеляват (някои даже триумфират) в икономическия безпорядък на 90-те години на предишния век и построяват компании с кръв, пот и добре отиграни връзки.

Според Йорданов те най-вече правят оценка лоялността като качество, тъй като самите те са били лъгани прекалено много пъти в хлъзгавия им конструктивен интервал. Разчитат на вътрешен глас, а не на разбори, на „ тествани хора “, а не на системи. За тях доверието е всичко, а наемането на външни лица постоянно се възприема като уязвимост.

От описанието на специалиста виждам тези хора като бойни генерали – те не ръководят, а командват. В организациите им има подчиненост, почит и тежка администрация, а огромните бизнес решения постоянно се взимат към салата и ракия, където неофициалните диалози са по-ефективни от брейнсторминг.

“Дори когато знаят, че имат проблем, избират да го вземат решение сами. Те залагат на доверени хора, които са с тях от години, даже когато тези хора към този момент не са най-хубавият избор за бизнеса “, споделя Йорданов.

Проблемът? В този модел хората не са стимулирани да мислят самостоятелно. Всички чакат заповеди от горната страна, а неналичието на самодейност се възнаграждава повече от творчеството.

“Това не са хора, които се въодушевяват от американски или някакъв различен модел. Те не имат вяра в водачеството като бранд ”, споделя Йорданов, добаяйки крилата фраза, която постоянно обича да припомня на клиентите си:

„ Ако водачът е индивидът, който прави верните неща, мениджърът е този, който прави нещата вярно. “
Корпоративните играчи (40-50 г.)
Йорданов показва, че те нормално са учили в чужбина или най-малко са били изложени на западни бизнес модели. За тях корпоративната просвета е просто механизъм за надзор на процесите.

“Доста по-гъвкави са. Те са хора, които някак си по-малко се въздействат от персоналните качества на чиновниците си. За разлика от по-възрастните, които държат на преданост, тази група по-скоро гледа на чиновниците като на запас, който би трябвало да работи дейно за несъмнено време. Ако не дава резултати – просто се заменя “, споделя Йорданов.

При тях казусът е точно това – имат вяра прекомерно малко в хората. Те не се пробват да задържат скъпите чиновници, а залагат на “конвейерна масовка ”. Защо? Защото имат вяра, че няма незаменими хора. Това води до повърхностни връзки в екипите и липса на дълготраен ангажимент от чиновниците.

„ Виждал съм компании, в които мениджърите се радват на това, че „ нямат проблеми с хората “ – само че повода е, че чиновниците просто не се усещат част от компанията. Те не спорят, не оферират хрумвания, не се борят, тъй като не я усещат като своя “, отбелязва специалистът.

Росен Йорданов Той споделя за случай с българска компания, в която се пробвали да вкарат нов метод за възстановяване на вътрешната връзка.

„ Дойде инженерът, който беше конструирал една от новите машини, и изиска да събере всички работници-оператори, с цел да приказва с тях. Идеята му беше да им зададе въпроси като: „ Забелязал ли си нещо? “, „ Има ли нещо, което прави усещане? “, „ Какви проблеми срещаш? “. А реакцията на хората беше: „ Абе, тоя човек какво пита? “, „ Какви са тия нелепости? “, „ Какво ни разпитва? “, споделя Йорданов.

Това демонстрира един главен проблем – че в България няма просвета на предоставяне на противоположна връзка.

„ Тези служащи не разбираха, че инженерът искаше да чуе тяхното мнение, тъй като бяха привикнали с модел, в който тяхното мнение не е значимо. Те познават единствено мениджъри, които просто им подреждат и не се интересуват от детайлите “.

Йорданов споделя и за друга специфика, присъща за тази група:

„ Те постоянно желаят да се дистанцират от българската бизнес среда. Стремят се да наподобяват мултикултурни, да не се свързват с страната, да се разпознават с други бизнес модели, с други бизнес водачи – никога не и с национални и локални производства “, споделя той.
Хибридните мениджъри (35-40 г.)
Тази група е изключително забавна, тъй като е родена в края на комунизма, само че е израснала в първите години на прехода. За тях модерното идва натурално, само че също по този начин са раздрани сред двата метода на другите генерации.

Според Йорданов те приспособяват западни бизнес модели, само че в същото време държат на персоналната си мрежа.

„ При тях е някакъв вид хибридно държание. Те употребяват с ненаситност компании, които им набират личен състав или дават корпоративна организация, само че също по този начин търсят доверени хора, на които могат да разчитат. ”

За разлика от поколението 50+, което изпитва съществени усложнения с делегирането, тази група мениджъри е по-отворена към нови хрумвания и по-гъвкава в ръководството, само че с едно съществено предизвестие – те са непоследователни в използването на тези хрумвания.

Това ги прави осъзнати по отношение на потребността от експертиза, само че парадоксално не постоянно съумяват да се доверят изцяло на експертите, с които работят. Тази вътрешна битка сред потребността от надзор и осъзнаването, че не могат да вършат всичко сами, ги прави постоянно непредвидими.

„ При тях липсва безапелационна бизнес еднаквост. Те желаят да създадат нещо друго, само че когато стане мъчно, се връщат към старите модели. Истински положителните мениджъри от тази група са тези, които схващат, че няма потребност да избират сред успеваемост и доверие – а би трябвало да изградят структури, които балансират сред двете. “

Има нещо значимо, с цел да може разликите сред групите да станат по-ясни. Те надалеч не са на едно равнище.

“Ако едните са във философска възраст, другите не престават да са като деца и да разсъждават като деца. Средните ненапълно са натрупали опит и гледат към този момент малко по-отгоре на нещата. Но сигурно и трите групи имат доста позитивни качества и доста уязвими места ”, показва консултантът.

Какво спъва личния състав? Мижав интерес към мотивацията

Йорданов е безапелационен – в България мотивацията на чиновниците е тематика, която рядко участва в дневния ред на управлението.

“Управителите не схващат, че мотивацията има три аспекта - привличане, задържане и успеваемост. Много шефове не регистрираха, че изключително след пандемията, самата работна нравственос на личния състав се смени. Дали за положително или неприятно, занапред ще разберем. Аз считам, че е по-скоро за положително с малко корекции “, споделя специалистът.

То прибавя: „ Етиката на моето потомство или на по-възрастното е: „ Отиваш да работиш някъде за някого и би трябвало да се докажеш “. Първата мисъл е „ Искам да се оправя “. При по-младите това не е толкоз изразено. Те по-скоро считат, че началниците са длъжни да ми основат условия, с цел да се развиват. Те са длъжни да възнаградят тяхното наличие. Това е най-арогантният вид, който има своите доводи. “

Шефовете не схващат, че не е значимо какъв брой дълго ще задържиш един чиновник, а по какъв начин ще го мотивираш да даде най-хубавото от себе си, до момента в който е при теб, споделя още Йорданов. „ Няма смисъл от човек, който стои 10 години в компанията, само че отдава единствено 50% от капацитета си. “

Експертът напомня една доста остаряла доктрина на Фредерик Херцберг, съгласно която парите са на процедура хигиеничен фактор в мотивацията.

Хигиенните фактори са външни условия, които въздействат на работата. Сами по себе си обаче не стимулират. Ако те липсват, чиновниците са извънредно недоволни. Ако обаче са на положително равнище, това не значи, че ще работят по-добре – просто може би няма да се оплакват.

„ Хигиенните фактори са неща, които имат стеснен мотивационен капацитет. Какво ще рече това? С колкото повече нарастват, толкоз повече понижава капацитетът им да карат хората да работят на своя най-много. “

Експертът изяснява това със следния образец:

„ Ако човек взима 1000 лева и му предложиш 2000, сигурно ще повлияе позитивно на мотивацията. Но в случай че той взима 15 000 лв. и му предложиш 20 000 лв., към този момент резултатът няма да е същият. Тук не можеш да очакваш такова повишаване на напъните. “

Това значи, че увеличението на заплатите има мотивиращ резултат, само че единствено до избран предел. Оттам нататък парите просто поддържат равнището на задоволеност, само че не го усилват доста.

Но има и друг случай:

„ Ако човек взима 15 000 лв. и отнемеш 2000 лв. от заплатата му, тогава мотивационният резултат ще бъде голям. “

Ако заплатата не е задоволителна, с цел да стимулира хората, тогава какво е?

Отговорът е в мотивационните фактори, които са свързани със самата работа.

„ Тези, които са решавали същински проблеми, които са избавили компанията от нещо, които са дали бонус от себе си, постоянно са подценявани “, показва Йорданов.

Вместо да подтикват иновативност и персонален принос, доста компании разчитат на стандартизирани политики за заплати, които водят до липса на самостоятелен метод и унищожават мотивацията.

„ На доста места има общоприетоо заложени политики и там се следи падението. Ако служителят работи две години, може да приказва за нарастване на заплатата. Ако направи три, заплатата автоматизирано се повишава с еди-колко си. Тук се губи характерността на индивида. Някой може за тези две години да направи доста повече неща от различен за 10. “

И тук идва най-голямата подигравка – до момента в който западните компании опитват с изобретателни способи за стимулиране на мотивация, у нас към момента царува културата на „ работиш, тъй като ти се заплаща “.

По всичко наподобява, че същинският проблем в българската корпоративна конструкция не е неналичието на фрагменти – а неналичието на верен метод.