Бързай бавно: Защо лидерите трябва да карат хората си да намалят темпото
По-бързо, по-бързо, по-бързо.
Кой управител не е чувал – и не е повтарял – тази мантра?
Кой чиновник не е чувал, че задачата на компанията е да изпреварва, с цел да не бъде погазена от по-пъргави съперници?
В този свръхконкурентен свят премията, както постоянно ни споделят, отива при най-бързия. Отлагаш ли, губиш.
Робърт И. Сътън, почетен професор в катедрата по управнически науки и инженерство в Станфордския университет, и Хъги Рао, професор по организационно държание във Висшето учебно заведение по бизнес на Станфорд, от години оказват помощ на бизнес водачите да разпознават и отстранен пречките, които стопират напредъка и вбесяват чиновници и клиенти.
Това е съществена тематика на тяхната обща книга The Friction Project: How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder.
В хода на своите проучвания обаче учените схващат, че противоположният урок е също толкоз значим: Най-добрите шефове знаят по кое време и по какъв начин да оказват помощ на хората си да забавят темпото. Всъщност те знаят това, което всеки лидер на спортна кола знае: в случай че желаете да спечелите, натискането на спирачките в верните моменти е също толкоз значимо, колкото и натискането на педала до дъно.
Натискането на спирачките дава време на чиновниците да разпознават огромни и дребни проблеми, които подкопават задачата, и да схванат къде да съсредоточат напъните си. Всички знаем какво се случва, когато бързаме да изправим нещо, преди даже да разберем какво му е - не оправяме, а утежняваме казуса.
Номерът, несъмнено, е да знаете по кое време да натиснете спирачките и по кое време да дадете газ, считат Сътън и Рао.
За тази цел те показват в публикация за The Wall Street Journal няколко обстановки, в които интелигентни шефове приканват хората да забавят темпото.
Това са моменти, когато има смисъл да насърчим чиновниците (и самите себе си) да спрем, с цел да помислим, което ни разрешава да вземаме по-добри решения и да свършим по-добре – и постоянно по-бързо – работата по-късно.
1. Когато вземате извънредно значими решения
Джеф Безос, създател и някогашен основен изпълнителен шеф на Amazon.com, споделя, че водачите би трябвало да се запитат дали решенията са „ еднопосочни “ или „ двупосочни “ порти.
Както той написа на акционерите през 2015 година, еднопосочните порти са „ поредни и необратими или съвсем необратими “. Ако преминете през тях и не ви хареса това, което виждате от другата страна, не можете да се върнете там, където си били преди. Тези еднопосочни решения „ би трябвало да се вземат методично, деликатно, постепенно, с огромно обсъждане и съвещания “, написа Безос.
За разлика от тях, двупосочните порти изискват по-малко внимание, тъй като „ те са променливи, обратими “, което ви разрешава да „ отворите още веднъж вратата и да се върнете назад “.
Безос твърди, че огромните компании, които ползват тромави процеси на взимане на решения, когато са пред двупосочен излаз, са обречени да изобретяват по-малко, тъй като се движат прекомерно постепенно. А дребните компании, които употребяват по-малко строги процеси на взимане на решения, бидейки пред еднопосочна врата, рискуват да „ изчезнат, преди да станат огромни “.
Ярка илюстрация на заплахите от надбягването през еднопосочна врата е скорошното крушение в OpenAI, когато бордът преждевременно гласоподава отстраняването на основния изпълнителен шеф Сам Алтман. Той направи това без да се съветва с основния изпълнителен шеф на Microsoft, макар че компанията има 49% от компанията.
Противно на упованията на борда, уволнението на Алтман докара до необратими вреди за тях, само че се оказа двупосочна врата за техния за малко свален основен изпълнителен шеф.
2. Когато решавате комплицирани проблеми
Много бизнес водачи и университетски откриватели имат вяра, че по-умните хора вземат по-бързи решения.
Проучване от 2023 година на Charité-University Medicine Berlin открива, че хората с по-високи резултати по обща просветеност и дарба за надълбоко мислене вземат решение по-бързо лесни задания. Тези хора обаче вземат решение сложни проблеми по-бавно – и с много по-голяма акуратност. Изследователите откриват, че повода за по-голямата акуратност е, че по-дългото време за взимане на решение защищава от прибързано скачане до неправилни изводи.
3. При креативна работа
Успешните водачи знаят, че „ ефикасното творчество “ от време на време може да бъде оксиморон. Да, те предизвикват хората бързо да генерират и тестват нови хрумвания, вместо да спорят безпределно за тяхната стойност.
Няма обаче бърз и елементарен път към творчеството.
Тереза Амабиле, психолог и професор в Harvard Business School, която учи творчеството повече от 40 години, споделя: в случай че желаете да убиете творчеството, настоявайте хората да отделят допустимо минимум време за всяка задача и да имат допустимо минимум провали. Хората правят неприятна креативна работа, когато са принудени да бъдат бързи, ефикасни и да заобикалят неточности, счита тя.
Ед Катмул, президент на Pixar през първите 32 години, е видял това от първа ръка. Под негово управление Pixar продуцира редица хитови филми, в това число Играта на играчките и Феноменалните и техните продължения. Той споделя, че в случай че Pixar беше наблегнала на скоростта и успеваемостта през тези години, нямаше да бъде толкоз сполучлива.
4. При поощряване на етични дейности
Убеждаването на хората да забавят темпото и да поправят нещата – вместо да се движат бързо и да вършат пробиви – понижава възможностите те да вземат участие в неетични дейности.
Това открива изследване на London Business School, което съпоставя мениджъри, призовани да бързат напред, с мениджъри, насърчавани да забавят темпото и да оценят дейностите си. Учените наблюдават и нарушаванията на Комисията за равни благоприятни условия за претовареност в продължение на 10 години от 559 франчайза в Съединени американски щати.
Тяхното умозаключение: Когато участниците натъртват на незабавните дейности вместо на деликатното обсъждане, това съвсем учетворява възможностите да извършат неетични дейности, като дискриминация по симптом възраст на работното място.
5. При свързване с клиенти
За доста чиновници, обърнати към клиентите, скоростта е нож с две остриета: те желаят да се оправят с допустимо най-вече клиенти, само че скоростта не постоянно е съвместима с положителното потребителско преживяване.
Най-добрите водачи признават този характерен спор и знаят по кое време е рационално да забавят нещата. Ръководителите на Jumbo в Нидерландия да вземем за пример схващат, че по-възрастните клиенти се радват на диалозите си с касиерите, а някои намират такива срещи за прекомерно къси.
Като част от акцията за възрастни хора на нидерландското държавно управление „ Един против самотата “, Jumbo опитва с пространство за „ диалози на касата “ за клиенти, които не бързат и желаят по-дълга връзка с другарски надъхан касиер. Този опит е толкоз сполучлив, че магазините Jumbo прибавят така наречен „ мудни ленти “ в към 200 магазина до края на 2023 година
Да помолите чиновниците си да забавят темпото е добре както за тях, по този начин и за компанията и нейните резултати, споделят в умозаключение Сътън и Рао.
Те цитират Фред Брайънт, професор по логика на психиката в университета Лойола в Чикаго, който счита забавянето за метод да допуснем позитивни прекарвания в мозъка си, което води до по-добри взаимоотношения, психическо и физическо здраве и дарба за креативно решение на проблеми.
Лидерите също по този начин могат да насърчат чиновниците да отделят няколко минути, с цел да се насладят на своите достижения – това ще им разреши да се усещат горди и заредения с сила за идващите провокации.
Кой управител не е чувал – и не е повтарял – тази мантра?
Кой чиновник не е чувал, че задачата на компанията е да изпреварва, с цел да не бъде погазена от по-пъргави съперници?
В този свръхконкурентен свят премията, както постоянно ни споделят, отива при най-бързия. Отлагаш ли, губиш.
Робърт И. Сътън, почетен професор в катедрата по управнически науки и инженерство в Станфордския университет, и Хъги Рао, професор по организационно държание във Висшето учебно заведение по бизнес на Станфорд, от години оказват помощ на бизнес водачите да разпознават и отстранен пречките, които стопират напредъка и вбесяват чиновници и клиенти.
Това е съществена тематика на тяхната обща книга The Friction Project: How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder.
В хода на своите проучвания обаче учените схващат, че противоположният урок е също толкоз значим: Най-добрите шефове знаят по кое време и по какъв начин да оказват помощ на хората си да забавят темпото. Всъщност те знаят това, което всеки лидер на спортна кола знае: в случай че желаете да спечелите, натискането на спирачките в верните моменти е също толкоз значимо, колкото и натискането на педала до дъно.
Натискането на спирачките дава време на чиновниците да разпознават огромни и дребни проблеми, които подкопават задачата, и да схванат къде да съсредоточат напъните си. Всички знаем какво се случва, когато бързаме да изправим нещо, преди даже да разберем какво му е - не оправяме, а утежняваме казуса.
Номерът, несъмнено, е да знаете по кое време да натиснете спирачките и по кое време да дадете газ, считат Сътън и Рао.
За тази цел те показват в публикация за The Wall Street Journal няколко обстановки, в които интелигентни шефове приканват хората да забавят темпото.
Това са моменти, когато има смисъл да насърчим чиновниците (и самите себе си) да спрем, с цел да помислим, което ни разрешава да вземаме по-добри решения и да свършим по-добре – и постоянно по-бързо – работата по-късно.
1. Когато вземате извънредно значими решения
Джеф Безос, създател и някогашен основен изпълнителен шеф на Amazon.com, споделя, че водачите би трябвало да се запитат дали решенията са „ еднопосочни “ или „ двупосочни “ порти.
Както той написа на акционерите през 2015 година, еднопосочните порти са „ поредни и необратими или съвсем необратими “. Ако преминете през тях и не ви хареса това, което виждате от другата страна, не можете да се върнете там, където си били преди. Тези еднопосочни решения „ би трябвало да се вземат методично, деликатно, постепенно, с огромно обсъждане и съвещания “, написа Безос.
За разлика от тях, двупосочните порти изискват по-малко внимание, тъй като „ те са променливи, обратими “, което ви разрешава да „ отворите още веднъж вратата и да се върнете назад “.
Безос твърди, че огромните компании, които ползват тромави процеси на взимане на решения, когато са пред двупосочен излаз, са обречени да изобретяват по-малко, тъй като се движат прекомерно постепенно. А дребните компании, които употребяват по-малко строги процеси на взимане на решения, бидейки пред еднопосочна врата, рискуват да „ изчезнат, преди да станат огромни “.
Ярка илюстрация на заплахите от надбягването през еднопосочна врата е скорошното крушение в OpenAI, когато бордът преждевременно гласоподава отстраняването на основния изпълнителен шеф Сам Алтман. Той направи това без да се съветва с основния изпълнителен шеф на Microsoft, макар че компанията има 49% от компанията.
Противно на упованията на борда, уволнението на Алтман докара до необратими вреди за тях, само че се оказа двупосочна врата за техния за малко свален основен изпълнителен шеф.
2. Когато решавате комплицирани проблеми
Много бизнес водачи и университетски откриватели имат вяра, че по-умните хора вземат по-бързи решения.
Проучване от 2023 година на Charité-University Medicine Berlin открива, че хората с по-високи резултати по обща просветеност и дарба за надълбоко мислене вземат решение по-бързо лесни задания. Тези хора обаче вземат решение сложни проблеми по-бавно – и с много по-голяма акуратност. Изследователите откриват, че повода за по-голямата акуратност е, че по-дългото време за взимане на решение защищава от прибързано скачане до неправилни изводи.
3. При креативна работа
Успешните водачи знаят, че „ ефикасното творчество “ от време на време може да бъде оксиморон. Да, те предизвикват хората бързо да генерират и тестват нови хрумвания, вместо да спорят безпределно за тяхната стойност.
Няма обаче бърз и елементарен път към творчеството.
Тереза Амабиле, психолог и професор в Harvard Business School, която учи творчеството повече от 40 години, споделя: в случай че желаете да убиете творчеството, настоявайте хората да отделят допустимо минимум време за всяка задача и да имат допустимо минимум провали. Хората правят неприятна креативна работа, когато са принудени да бъдат бързи, ефикасни и да заобикалят неточности, счита тя.
Ед Катмул, президент на Pixar през първите 32 години, е видял това от първа ръка. Под негово управление Pixar продуцира редица хитови филми, в това число Играта на играчките и Феноменалните и техните продължения. Той споделя, че в случай че Pixar беше наблегнала на скоростта и успеваемостта през тези години, нямаше да бъде толкоз сполучлива.
4. При поощряване на етични дейности
Убеждаването на хората да забавят темпото и да поправят нещата – вместо да се движат бързо и да вършат пробиви – понижава възможностите те да вземат участие в неетични дейности.
Това открива изследване на London Business School, което съпоставя мениджъри, призовани да бързат напред, с мениджъри, насърчавани да забавят темпото и да оценят дейностите си. Учените наблюдават и нарушаванията на Комисията за равни благоприятни условия за претовареност в продължение на 10 години от 559 франчайза в Съединени американски щати.
Тяхното умозаключение: Когато участниците натъртват на незабавните дейности вместо на деликатното обсъждане, това съвсем учетворява възможностите да извършат неетични дейности, като дискриминация по симптом възраст на работното място.
5. При свързване с клиенти
За доста чиновници, обърнати към клиентите, скоростта е нож с две остриета: те желаят да се оправят с допустимо най-вече клиенти, само че скоростта не постоянно е съвместима с положителното потребителско преживяване.
Най-добрите водачи признават този характерен спор и знаят по кое време е рационално да забавят нещата. Ръководителите на Jumbo в Нидерландия да вземем за пример схващат, че по-възрастните клиенти се радват на диалозите си с касиерите, а някои намират такива срещи за прекомерно къси.
Като част от акцията за възрастни хора на нидерландското държавно управление „ Един против самотата “, Jumbo опитва с пространство за „ диалози на касата “ за клиенти, които не бързат и желаят по-дълга връзка с другарски надъхан касиер. Този опит е толкоз сполучлив, че магазините Jumbo прибавят така наречен „ мудни ленти “ в към 200 магазина до края на 2023 година
Да помолите чиновниците си да забавят темпото е добре както за тях, по този начин и за компанията и нейните резултати, споделят в умозаключение Сътън и Рао.
Те цитират Фред Брайънт, професор по логика на психиката в университета Лойола в Чикаго, който счита забавянето за метод да допуснем позитивни прекарвания в мозъка си, което води до по-добри взаимоотношения, психическо и физическо здраве и дарба за креативно решение на проблеми.
Лидерите също по този начин могат да насърчат чиновниците да отделят няколко минути, с цел да се насладят на своите достижения – това ще им разреши да се усещат горди и заредения с сила за идващите провокации.
Източник: profit.bg
КОМЕНТАРИ