Името на Toyota остава в историята на изграждането на съвременния

Името на Toyota остава в историята на построяването на актуалния свят. Най-големият производител на коли в света изпъква като движещата мощ зад монументалния прогрес в ефикасността на промишлеността. Компанията от Страната на изгряващото слънце бе пионер на производството " тъкмо в точния момент ", в границите на което частите идват в заводите сега, в който са нужни — минимизирайки потребността да бъдат съхранявани на място, написа New York Times. През последния век този метод завоюва бизнеса и в промишлености, които нямат общо с автомобилостроенето. От стилните компании през производството на храна до фармагигантите, фирмите одобриха модела " тъкмо в точния момент ", който им оказа помощ да останат гъвкави и да понижат разноските. Но събитията от последната година трансформираха обстановката и възобновиха терзанията, че някои промишлености са прекалили в метода си, което ги оставя уязвими. Пандемията затрудни производството и остави в цялостен безпорядък доставките. Така редица стопански системи се оказаха в дефицит на редица артикули — от електронни джаджи през дървесина до облекла. С други думи, във време на необикновени проблеми за международната стопанска система, моделът " тъкмо в точния момент " закъснява. Най-силното доказателство, че фирмите разчитаха прекалено много на модела, е точно промишлеността, от който той се роди: производителите се оказаха притиснати от дефицит на полупроводници — сериозно значим съставен елемент, който се създава главно в Азия. Без задоволително чипове заводите в Индия, Съединени американски щати, Бразилия, Европа и Япония бяха принудени да спрат краткотрайно активност. " Точно в точния момент " бе нищо по-малко от гражданска война в света на бизнеса. Запазвайки запасите на ниско равнище, огромните търговци на дребно успяваха да употребяват площите си, с цел да изложат повече стока. Намалялата потребност от складово пространство понижи и разноските и разреши на производителите да съкратят разноските — както и бързо да се насочват към нови артикули. Акционерите също бяха удовлетворени, откакто спестените средства бяха ориентирани към дивиденти и назад изкупуване на акции. Но дефицитът, пред който стопанските системи се изправят в този момент, повдига въпросът дали фирмите не прекалиха. " Важни са вложенията, които фирмите не вършат ", споделя Уилям Лазоник, икономист. Американският производител Intel възнамерява да изхарчи $20 милиарда за нови фабрики в Аризона. Но единствено през 2018 и 2019 година компанията даде $26 милиарда, с цел да изкупи назад лични акции. Някои специалисти позволяват, че рецесията ще промени метода, по който фирмите работят, и ще ги накара да усилят запасите на нужните им съставни елементи — както и да основат връзки с спомагателни снабдители като способ за отбрана против проблеми. Но други са скептични и предвиждат, че, както и в предишни рецесии, желанието да бъдат спестени разноски ще остави обстановката без смяна. Хаос в морето Недостигът в международната стопанска система произлиза освен от неналичието на инвентар. Разпространението на вируса попречи и на работата на чиновниците по пристанищата и водачите на камиони — и по този начин и на превоза на стоките, които към този момент са създадени. От друга страна пандемията попречи и на работите на дъскорезниците, което докара до дефицит на дървен материал, което пък оскъпи жилищата. Зимните стихии, които затвориха петрохимическите фабрики в Мексиканския залив, също сътвориха дефицит на артикули. Много компании разчитат от една страна и на модела " тъкмо в точния момент ", и на снабдители в страни с ниски разноски за труд като Китай и Индия, което прави прави всяка засечка в доставките проблем — да вземем за пример, когато голям мореплавателен съд запуши Суецкия канал по-рано тази година и затвори главния морски път сред Азия и Европа. Идеята, която отиде прекомерно надалеч Моделът " тъкмо в точния момент " пристигна в отговор на друга рецесия и като опит на Япония да се възвърне след Втората международна война. Гъсто обитаема и с прекомерно малко естествени запаси, страната се опитваше да резервира земята си и да ограничи отпадъците. Така Toyota заряза складовете и сътвори впечатляваща хореография в производството. До 80-те години фирмите по света към този момент имитараха системата на японската компания. " Компаниите освен пестят пари от складови интервенции, само че и са по-гъвкави ", споделят от McKinsey в презентация за фармацевтичната промишленост от 2010 година Обещанията бяха за 50% стесняване на складовите разноски — и те се извършиха. Но един даже един от създателите на тази презентация, Нът Алик, споделя, че корпорациите са прекалили. " Отидохме прекомерно надалеч ", споделя той. И добавя, че фирмите са се държали по този начин, все едно производството и доставките са ваксинирани от проблеми. От 1981 до 2000 година американските компании намаляваха запасите си със приблизително 2 % годишно, съгласно едно проучване. Спестените разноски подкрепиха растежа на противоположното изкупуване на акции. В десетилетието преди пандемията американските корпорации изхарчиха над $6 трлн. в назад изкупуване — три пъти повече по отношение на предходния интервал, гласи проучване на Bank for International Settlements. Компаниите в Япония, Англия, Франция, Канада и Китай са нараснали четирикратно противоположното изкупуване. Обратното изкупуване на акции понижава броя им в обращение и покачва цената им. Но изгодата за вложителите идва за сметка на компанията и пропуснатите благоприятни условия по отношение на възможни вложения в по-голям потенциал или ресурси. Когато пандемията стартира, автомобилните производители понижиха поръчките за полупроводници поради упованието, че продажбите ще се срутен. И до момента в който се усетят, че търсенето се възвръща, към този момент бе прекомерно късно: поднодяването на производството на полупроводници изисква месеци. Любопитното е, че измежду минимум засегнатите производители се оказва Toyota. Компанията разчита най-често на снабдители, които са покрай заводите ѝ, което я прави по-малко уязвима от събития, протичащи се на хиляди километри. Транспортните компании изиграха основна роля в модела " тъкмо в точния момент ". Но посред пандемията и тяхната активност бе наранена. В Коншохокен, Пенсилвания, господин Романо безусловно чака кораба му да дойде. Той е вицепрезидент във Van Horn, Metz & Company, която купува химикали от снабдители по света и ги продава на фабрики, които създават багра и други индустриални артикули. Обичайно, компанията изостава най-вече с 1% от поръчките. Но напоследък не може да извърши една десета от тях, защото продуктите се бавят. Компанията не съумява да обезпечи задоволително профилирана смола, която продава на производителите на строителни материали. Американският снабдител на сходен вид смола пък не може да откри задоволително количество от различен детайл, който поръчва от петрохимически цех в Китай. Друг клиент на Романо — компания, която създава багра — пък бави поръчките на химикали, защото не може да откри задоволително железни кутии. " Хаос ", споделя Романо. Не бе потребност пандемия, с цел да бъдат забелязани рисковете от прекомерната взаимозависимост от модела " тъкмо в точния момент " и международните вериги за доставки. Експерти предизвестяват от десетилетия какви са вероятните последици. През 1999 година трусове раздруса Тайван и затвори производител на компютърни чипове. През 2011 година трусове и цунами в Япония затвори фабрики и сътвори проблеми в превоза, генерирайки дефицит на автомобилни елементи и полупроводници. Наводнения в Тайван през същата година забавиха производството на харддискове. Всяко сходно събитие подхрани диалози дали не е нужно фирмите да усилят запасите и да диверсифицират доставчиците. Но всякога без резултат. Сега същите консултанти, които хвалеха модела " тъкмо в точния момент ", не стопират да приказват за " резистентност на веригата за доставки " — новата съвременна мантра. Но в последна сметка бизнесът евентуално ще продължи да разчита на първия модел, защото той покачва облагите. А потребителите няма да желаят да заплащат за резистентност, когато няма рецесия.