&format=webp)
Харизмата не винаги работи: Защо не е достатъчно един лидер просто да вдъхновява
Зохран Мамдани, напредничав политик и претендент на Демократическата партия за кмет на Ню Йорк, е извънредно добър в акциите си. По време на протест във Вашингтон Хайтс този месец той организира с тълпата самобитна викторина, с цел да напомни кои са главните обещания, положени с кандидатурата му.
„ Ще замразим… “, стартира той, а въодушевените му поддръжници довършват: „ наемите! “. „ Градският превоз би трябвало да бъде бърз и… “ – „ безвъзмезден! “ – „ Всички би трябвало да получават… “ – „ награди! “ (това последното е измислено от The Economist).
Ясната му политическа стратегия съвсем несъмнено ще го изведе до победа на изборите през ноември. Но да водиш добра акция е едно, а да управляваш град като Ню Йорк – напълно друго. Позицията изисква нов вид умения и схващане на подтекста.
Ако се разноските измежду пионерите на изкуствения разсъдък, доста от които се обитават в Сан Франциско, ще чуете, че и те непрестанно приказват за повече „ подтекст “. Моделите от най-голям клас дават отлични общи отговори, само че с цел да бъдат в действителност потребни, постоянно им липсва съответна експертиза.
„ Основните модели за изкуствен интелект са подготвени основно с данни от интернет “, споделя Сара Гуо, създател на венчър компанията Conviction. „ Когато се съветвам с доктор за мен или детето ми, не желая информация, взета от Reddit. “
За да бъдат ефикасни в организациите, AI приложенията би трябвало да се образоват с съответстващи данни, да се интегрират в действителни работни процеси и да се ревизират от хора с опит. С други думи – изкуственият разсъдък би трябвало да пасва на подтекста, с цел да работи добре.
Това, което важи за политиците и AI, важи и за мениджърите. Значението на подтекста за ръководителите звучи явно, само че постоянно бива подценявано.
Гари Джонс от Университета Конкордия в Монреал назовава това „ романтиката на водачеството “ – илюзията, че триумфът или неуспехът зависят само от личностните качества на водача, а не от средата, в която той работи.
Реалността обаче постоянно е тъкмо противоположната: подтекстът трансформира индивида не по-малко, в сравнение с индивидът – подтекста.
Например рецесиите изцяло преобразяват стила на ръководство. Проучване на Янка Стокер от Университета в Гронинген проучва оценките на 20 хиляди чиновници за техните шефове в 36 страни по време на финансовата рецесия от 2007–2009 година Изводът е, че ръководителите стават все по-авторитарни, макар че това не постоянно е най-хубавият метод. Националната просвета също оказва въздействие – в по-йерархични страни шефовете командват повече, до момента в който в по-отворени общества демонстрират повече диалогичност.
Външната среда въздейства на мениджърите и по-подмолно.
Даниел Кум и Стефан Майер от Колумбийското бизнес учебно заведение откриват, че разширението на стратегиите за компенсации при безработица в Съединени американски щати води до повече уволнения. Щедрите обществени системи, наподобява, дават на работодателите по-голяма независимост да редуцират хора.
Дори личностните качества на водачите са подвластни от подтекста. Грижовното отношение, да вземем за пример, е добродетел, само че от време на време е необходим по-твърд метод. В същото изследване Кум и Майер откриват, че по-състрадателните шефове са по-склонни да уволняват, когато страната предлага постоянни обществени помощи – евентуално тъй като до тогава са отлагали нужните промени.
И харизмата не е универсално преимущество. Тя сигурно може да въодушевява хората. В опит на Джон Антанакис от Университета в Лозана участниците, които чуват вдъхновяваща тирада, усилват продуктивността си с 17% – резултат, съпоставим с приемането на бонус.
Но други проучвания демонстрират, че харизмата е непотребна измежду чиновници, които умеят да работят независимо. Стокер открива, че в самоуправляващи се екипи вдъхновяващият водач няма съвсем никакъв резултат. Понякога подиумът е просто непотребен.
Добрите ръководители не се огъват от всеки вятър, само че умеят да се приспособяват.
Международните екипи значат разнообразни културни правила – в някои страни чиновниците са по-склонни да споделят истината в очите, а в други се нуждаят от подучване. Проектите имат своя темп – от време на време водачът би трябвало да се намеси интензивно, а от време на време да направи крачка обратно.
„ Ще замразим… “, стартира той, а въодушевените му поддръжници довършват: „ наемите! “. „ Градският превоз би трябвало да бъде бърз и… “ – „ безвъзмезден! “ – „ Всички би трябвало да получават… “ – „ награди! “ (това последното е измислено от The Economist).
Ясната му политическа стратегия съвсем несъмнено ще го изведе до победа на изборите през ноември. Но да водиш добра акция е едно, а да управляваш град като Ню Йорк – напълно друго. Позицията изисква нов вид умения и схващане на подтекста.
Ако се разноските измежду пионерите на изкуствения разсъдък, доста от които се обитават в Сан Франциско, ще чуете, че и те непрестанно приказват за повече „ подтекст “. Моделите от най-голям клас дават отлични общи отговори, само че с цел да бъдат в действителност потребни, постоянно им липсва съответна експертиза.
„ Основните модели за изкуствен интелект са подготвени основно с данни от интернет “, споделя Сара Гуо, създател на венчър компанията Conviction. „ Когато се съветвам с доктор за мен или детето ми, не желая информация, взета от Reddit. “
За да бъдат ефикасни в организациите, AI приложенията би трябвало да се образоват с съответстващи данни, да се интегрират в действителни работни процеси и да се ревизират от хора с опит. С други думи – изкуственият разсъдък би трябвало да пасва на подтекста, с цел да работи добре.
Това, което важи за политиците и AI, важи и за мениджърите. Значението на подтекста за ръководителите звучи явно, само че постоянно бива подценявано.
Гари Джонс от Университета Конкордия в Монреал назовава това „ романтиката на водачеството “ – илюзията, че триумфът или неуспехът зависят само от личностните качества на водача, а не от средата, в която той работи.
Реалността обаче постоянно е тъкмо противоположната: подтекстът трансформира индивида не по-малко, в сравнение с индивидът – подтекста.
Например рецесиите изцяло преобразяват стила на ръководство. Проучване на Янка Стокер от Университета в Гронинген проучва оценките на 20 хиляди чиновници за техните шефове в 36 страни по време на финансовата рецесия от 2007–2009 година Изводът е, че ръководителите стават все по-авторитарни, макар че това не постоянно е най-хубавият метод. Националната просвета също оказва въздействие – в по-йерархични страни шефовете командват повече, до момента в който в по-отворени общества демонстрират повече диалогичност.
Външната среда въздейства на мениджърите и по-подмолно.
Даниел Кум и Стефан Майер от Колумбийското бизнес учебно заведение откриват, че разширението на стратегиите за компенсации при безработица в Съединени американски щати води до повече уволнения. Щедрите обществени системи, наподобява, дават на работодателите по-голяма независимост да редуцират хора.
Дори личностните качества на водачите са подвластни от подтекста. Грижовното отношение, да вземем за пример, е добродетел, само че от време на време е необходим по-твърд метод. В същото изследване Кум и Майер откриват, че по-състрадателните шефове са по-склонни да уволняват, когато страната предлага постоянни обществени помощи – евентуално тъй като до тогава са отлагали нужните промени.
И харизмата не е универсално преимущество. Тя сигурно може да въодушевява хората. В опит на Джон Антанакис от Университета в Лозана участниците, които чуват вдъхновяваща тирада, усилват продуктивността си с 17% – резултат, съпоставим с приемането на бонус.
Но други проучвания демонстрират, че харизмата е непотребна измежду чиновници, които умеят да работят независимо. Стокер открива, че в самоуправляващи се екипи вдъхновяващият водач няма съвсем никакъв резултат. Понякога подиумът е просто непотребен.
Добрите ръководители не се огъват от всеки вятър, само че умеят да се приспособяват.
Международните екипи значат разнообразни културни правила – в някои страни чиновниците са по-склонни да споделят истината в очите, а в други се нуждаят от подучване. Проектите имат своя темп – от време на време водачът би трябвало да се намеси интензивно, а от време на време да направи крачка обратно.
Източник: profit.bg
КОМЕНТАРИ