Капанът на успеха: Защо бизнесите се провалят, когато всичко изглежда наред
В гръцката митология Икар получава от татко си крила с едно предизвестие: да не лети прекомерно покрай слънцето. Икар, несъмнено, не слуша. Крилата му се стопяват и той пада в морето.
През 1990 година Дени Милър вкарва понятието " Парадоксът на Икар " — явлението, при което сполучливи компании се провалят точно поради качествата, довели до триумфа им. Blockbuster беше прекомерно привързана към физическите магазини, с цел да придобие Netflix. Kodak беше прекомерно фокусирана върху лентата, с цел да прегърне цифровата снимка. И двете компании не се провалиха макар триумфа си — а значително поради него, споделя Quartz в собствен материал.
Когато стабилността се трансформира в клетка
Близък родственик на парадокса на Икар е така наречен " Парадокс на стабилността " — наклонността организациите да надинвестират в това, което към този момент работи, и по този начин последователно да губят способността си да се приспособяват. Колкото и контраинтуитивно да звучи, стабилността може да приготви почвата за неуспех.
Фалитите у нас скочиха с 10% за година
Новорегистрираните предприятия понижават
" Парадоксът на стабилността се демонстрира, когато водачите объркат повторяемостта с устойчивостта ", споделя Даниел Алкаяна, изпълнителен шеф на Trio, финтех инженерна компания. " Системите и разпоредбите, помогнали ви да растете, се вкореняват толкоз надълбоко, че екипите стартират да одобряват: `Така вършим нещата.` Идва миг, в който структурата — `кого да позвъня, с цел да се свърши работата` — се трансформира от опора в инерция. "
В началото триумфът нормално идва от интензивността на създателя, импровизацията и директния контакт с клиентите. Но с растежа на компанията това към този момент не е задоволително. " Каквото те е докарало дотук, няма да те заведе по-нататък ", споделя Джей Ди Милър, бизнес съветник. " Ако създателят е построил компанията от 1 до 10 милиона $ доходи, той ще желае да продължи да прави повече от същото. Но с цел да стигне от 10 до 50 милиона, към този момент не може физически да се свърже с всички клиенти — би трябвало да построи екип, кадърен да продава в по-голям мащаб. Това изисква голям поврат: от звезда състезател да станеш проектант на машина, която работи предсказуемо и без теб. "
Успехът притегля хора, които желаят да го запазят
Един от по-малко обсъжданите клопки е кой в действителност се причислява към сполучлива компания. " Дългосрочният триумф притегля хора, които желаят да продължат да го преследват по познатия метод — и по тази причина са склонни да пазят съществуващите способи ", показва Дия Сагар, финансов шеф на AWA Studios. " За да се избегне стагнацията, чиновниците би трябвало да бъдат подтиквани да търсят триумф по нов метод, преди бизнесът да изостане. Ако компанията може да покаже, че пазарът също възнаграждава измененията, хората ще схванат, че и тяхното персонално развиване изисква от тях да бъдат креативен и да одобряват нови способи на работа. "
Процесите, за чието битие никой към този момент не пита
" Успехът поражда комфорт, комфортът поражда рутина, а рутината поражда правила, които хората в организацията стопират да оспорват ", споделя Джеймс Уайс, ръководещ шеф на Big Drop, цифрова организация. " Когато нещата проработят, фокусът незабавно се измества от `нека опитаме нови неща` към `нека не пипаме нищо, тъй като работи`. Процесите се множат. Одобренията се множат. Хората, защитаващи статуквото, се множат. Когато работим с огромни компании по редизайн на уеб страници, виждаме по какъв начин следват развой, основан преди пет или 10 години, без някой да е задал въпроса за какво. "
Няма нищо несъмнено. Петима милиардери, които банкрутираха
Някои от банкрутиралите съумяват да се изправят на крайници, други си остават небогати
Джон Сенг, създател на индустриалната компания EZRA, споделя сходен опит: " Трябваше да натисна личния си екип да премисли нещата, довели до триумфа ни. Правим дребни опити, дребни водачи, които съзнателно тестват свещените ни процеси. Не с цел да ги счупим — а с цел да ги стресираме, с цел да ги държим гъвкави. Искаме стабилността да е основа, върху която можем да иновираме, не затвор, в който не можем. "
Решението е в дискомфорта
Никола Лайпер, шеф на Espresso Translations, разказва елементарен, само че ефикасен метод да се избегне откъсването от действителността: " Работата `на терен` ми разрешава да остана в контакт с бизнеса, а не да бъда новобранец, фокусиран единствено върху числата. И след 15 години най-хубавите ми прозрения не престават да идват от индустриалния етаж, а не от заседателната зала. "
Три въпроса, които всеки водач би трябвало да си задава постоянно: Кои процеси никой не смее да оспори? Все още ли усъвършенстваме за вчерашния пазар? Там, където успеваемостта е заменила любознанието — какво сме изгубили?
" Компаниите, които оспорват личните си процеси, нормално се трансформират по-бързо от тези, опитващи се да се придържат към традицията ", споделя Уайс. " Лидерите би трябвало да се усещат неловко от личния си триумф. "
През 1990 година Дени Милър вкарва понятието " Парадоксът на Икар " — явлението, при което сполучливи компании се провалят точно поради качествата, довели до триумфа им. Blockbuster беше прекомерно привързана към физическите магазини, с цел да придобие Netflix. Kodak беше прекомерно фокусирана върху лентата, с цел да прегърне цифровата снимка. И двете компании не се провалиха макар триумфа си — а значително поради него, споделя Quartz в собствен материал.
Когато стабилността се трансформира в клетка
Близък родственик на парадокса на Икар е така наречен " Парадокс на стабилността " — наклонността организациите да надинвестират в това, което към този момент работи, и по този начин последователно да губят способността си да се приспособяват. Колкото и контраинтуитивно да звучи, стабилността може да приготви почвата за неуспех.
Фалитите у нас скочиха с 10% за година
Новорегистрираните предприятия понижават
" Парадоксът на стабилността се демонстрира, когато водачите объркат повторяемостта с устойчивостта ", споделя Даниел Алкаяна, изпълнителен шеф на Trio, финтех инженерна компания. " Системите и разпоредбите, помогнали ви да растете, се вкореняват толкоз надълбоко, че екипите стартират да одобряват: `Така вършим нещата.` Идва миг, в който структурата — `кого да позвъня, с цел да се свърши работата` — се трансформира от опора в инерция. "
В началото триумфът нормално идва от интензивността на създателя, импровизацията и директния контакт с клиентите. Но с растежа на компанията това към този момент не е задоволително. " Каквото те е докарало дотук, няма да те заведе по-нататък ", споделя Джей Ди Милър, бизнес съветник. " Ако създателят е построил компанията от 1 до 10 милиона $ доходи, той ще желае да продължи да прави повече от същото. Но с цел да стигне от 10 до 50 милиона, към този момент не може физически да се свърже с всички клиенти — би трябвало да построи екип, кадърен да продава в по-голям мащаб. Това изисква голям поврат: от звезда състезател да станеш проектант на машина, която работи предсказуемо и без теб. "
Успехът притегля хора, които желаят да го запазят
Един от по-малко обсъжданите клопки е кой в действителност се причислява към сполучлива компания. " Дългосрочният триумф притегля хора, които желаят да продължат да го преследват по познатия метод — и по тази причина са склонни да пазят съществуващите способи ", показва Дия Сагар, финансов шеф на AWA Studios. " За да се избегне стагнацията, чиновниците би трябвало да бъдат подтиквани да търсят триумф по нов метод, преди бизнесът да изостане. Ако компанията може да покаже, че пазарът също възнаграждава измененията, хората ще схванат, че и тяхното персонално развиване изисква от тях да бъдат креативен и да одобряват нови способи на работа. "
Процесите, за чието битие никой към този момент не пита
" Успехът поражда комфорт, комфортът поражда рутина, а рутината поражда правила, които хората в организацията стопират да оспорват ", споделя Джеймс Уайс, ръководещ шеф на Big Drop, цифрова организация. " Когато нещата проработят, фокусът незабавно се измества от `нека опитаме нови неща` към `нека не пипаме нищо, тъй като работи`. Процесите се множат. Одобренията се множат. Хората, защитаващи статуквото, се множат. Когато работим с огромни компании по редизайн на уеб страници, виждаме по какъв начин следват развой, основан преди пет или 10 години, без някой да е задал въпроса за какво. "
Няма нищо несъмнено. Петима милиардери, които банкрутираха
Някои от банкрутиралите съумяват да се изправят на крайници, други си остават небогати
Джон Сенг, създател на индустриалната компания EZRA, споделя сходен опит: " Трябваше да натисна личния си екип да премисли нещата, довели до триумфа ни. Правим дребни опити, дребни водачи, които съзнателно тестват свещените ни процеси. Не с цел да ги счупим — а с цел да ги стресираме, с цел да ги държим гъвкави. Искаме стабилността да е основа, върху която можем да иновираме, не затвор, в който не можем. "
Решението е в дискомфорта
Никола Лайпер, шеф на Espresso Translations, разказва елементарен, само че ефикасен метод да се избегне откъсването от действителността: " Работата `на терен` ми разрешава да остана в контакт с бизнеса, а не да бъда новобранец, фокусиран единствено върху числата. И след 15 години най-хубавите ми прозрения не престават да идват от индустриалния етаж, а не от заседателната зала. "
Три въпроса, които всеки водач би трябвало да си задава постоянно: Кои процеси никой не смее да оспори? Все още ли усъвършенстваме за вчерашния пазар? Там, където успеваемостта е заменила любознанието — какво сме изгубили?
" Компаниите, които оспорват личните си процеси, нормално се трансформират по-бързо от тези, опитващи се да се придържат към традицията ", споделя Уайс. " Лидерите би трябвало да се усещат неловко от личния си триумф. "
Източник: money.bg
КОМЕНТАРИ