Управлението на риска престана да е тема, ограничена до финансовите

Управлението на риска престана да е тематика, лимитирана до финансовите отдели и застрахователните модели. В среда, в която несигурността все по-често идва извън – през геополитика, прекратени вериги на доставки, енергийни разтърсвания, софтуерни промени или регулаторни завои – способността да се планува, да се реагира в точния момент и да се построява резистентност се трансформира в основно изискване за оцеляване и напредък. Светът навлезе в интервал, в който така наречен „ черни лебеди “ към този момент не наподобяват като редки изключения, а като събития, които настъпват внезапно, разпростират се бързо и оставят дълги последствия след себе си.

Новото „ обикновено “ в този подтекст не е непоклатимост, а подготвеност за неустойчивост. Нужно е да се развива дарба да се работи с разнообразни сюжети, да се разчитат ранни сигнали и да вземат решения с по-дълъг небосвод, само че и да се вършат внезапни завои. За фирмите това значи по-добра информация и по-гъвкави модели; за страните – повече предвидимост, институционална резистентност и ръководство, което мисли оттатък настоящия цикъл.

Темата за ръководството на риска е измежду акцентите на броя на сп. " Икономика " през май/юни и по нея беседваме с специалисти, измежду които и Пламен Димитров, шеф на „ Кофас България ”.
Господин Димитров, по кое време един на пръв взор постоянен пазар стартира да изпраща сигнали, че следва напрежение?
Дори видимо постоянните пазари стартират да „ скърцат “, когато под повърхността се натрупват мудни, само че поредни изкривявания. Най‑ранните сигнали идват от няколко направления: Първо, усилване на геополитическата неустановеност, което постоянно остава подценено от бизнеса, само че трансформира държанието на вложители и консуматори. Второ, финансовото напрежение, изразено посредством високи лихви, растяща задлъжнялост и първи признаци на увеличена неплатежоспособност. Трето, социално-политическото напрежение, което излиза на повърхността посредством поляризация, ерозия на доверие и неустойчивост в регулациите. Такова неодобрение в основни райони постоянно предшества икономическо закъснение. Когато тези сигнали се появят по едно и също време, пазарът към този момент е неустойчив, само че просто още не си го признава.
Вашето схващане за резистентност на една компания в новото „ обикновено “?
Устойчивостта през днешния ден не значи просто постоянни финанси или положителни оперативни процеси – тя е способността на компанията да действа в непрекъснато нестабилна и структурно непредвидима среда. Истинската резистентност е умеенето да се адаптираш, преди числата да стартират да тежат – посредством интегриран риск разбор и гъвкави модели на ръководство. Компаниите, които улавят ранните признаци на смяна в държанието на клиентите и доставчиците си, реагират по‑бързо и съответно, вместо да бъдат сюрпризирани от към този момент забележим риск. Днес устойчивостта не е цел, а динамично положение – дарба за непрестанно пригаждане към свят, в който стабилността е по‑скоро изключение, в сравнение с предписание.
Ако геополитическият риск към този момент е част от ежедневната стопанска система, какво значи това за бизнеса?
Цялото геополитическо напрежение от последните няколко години към този момент кара бизнесът да реагира посредством ограничение на вложенията и стягане на изискванията за заплащане. Този, който има пари да заплати незабавно, е „ цар на пазара “. Липсата на доверие сред фирмите и несигурността към бъдещето водят до отсрочване на разноски, което основава резултат на домино и забавя растежа. Един от най-големите опасности е навлизането в така наречен стагфлация – композиция от висока инфлация и стопански застой. При подобен сюжет цените не престават да порастват, до момента в който заплатите изостават, а съкращенията на работни места стават неизбежни.
Кое е първото решение, което един шеф би трябвало да преразгледа, когато външната среда стане мъчно предвидима - пазарите, сътрудниците, ликвидността, капиталовите проекти...
Когато външната среда стане мощно непредвидима, първото, което един шеф би трябвало да преразгледа, е ликвидността и паричния цикъл на компанията. Това не е интуитивно за всички (много мислят първо за пазари или партньори), само че точно ликвидността е „ кислородът “, който разрешава на компанията да реагира на всички други промени. Без ликвидност няма опция за корекции нито на пазари, нито във вериги, нито в вложения. Тя дефинира дали компанията има време да реагира, или потъва незабавно. Именно по този метод ние се стараем да оказваме помощ на бизнеса в България и по света – намалявайки риска от спирания на финансовите потоци.

След като шефът се увери, че бизнесът му „ диша “, идват идващите равнища на угриженост. Например, портфейлът от клиенти и снабдители. Не на последно място, би трябвало да бъдат преразгледани и капиталовите проекти. Какво замразяваме, какво отлагаме и какво пренасочваме в друго направление.

Текстът е част от бр. 132 на сп. „ Икономика “. Публикува се в Economic.bg по силата на партньорско съглашение сред двете медии. Темите и мненията са подбрани от екипа на списанието и не съответстват безусловно с публицистичната политика на Economic.bg.
геополитически риск Кофас Пламен Димитров ръководство на риска