Софтуерните инженери в Гугъл“ смятаха, че знаят какво е нужно

Софтуерните инженери в „ Google “ смятаха, че знаят какво е нужно за основаването на великолепен екип. Една японска сентенция гласи: „ Всички дружно сме по-умни, в сравнение с който и да е поотделно. “

Така че би трябвало да е задоволително просто да съберем дружно извънредно умни хора и те ще разработят невероятни артикули, нали?

Съжалявам, само че това не е по този начин. В края на краищата „ Google “ от дълго време има процедура да наема единствено най-умните. Ето за какво, с цел да открият за какво някои от екипите им работят ужасно, а други – не, в „ Google “ събраха данни от близо двеста екипа в компанията.

Някои бяха формирани от инженери, други – от търговци, като измежду тях имаше както високоефективни, по този начин и нискоефективни.

Изследователите събраха данни за всеки аспект на екипната работа, за който можеха да се сетят и бяха чували: какви са членовете на екипа, каква е тяхната служба, равнище и местонахождение, какви са личностните им черти (например интровертност и добросъвестност).

Те взеха поради и груповата динамичност, като попитаха дали членовете на екипа са съгласни с изказвания като „ Чувствам се в сигурност, когато показвам друго мнение пред екипа “.

В последна сметка се оказа, че най-важните фактори са свързани по-скоро с метода на взаимна работа, в сравнение с с качествата на обособените членове на екипа.

Ала факторът с най-голяма тежест се оказа психическата сигурност.

С други думи, това е чувството на хората за сигурност, че могат да поемат опасности, без другите да ги възприемат като проблематични, или още по-лошо за чиновник в „ Google “ – като невежи или некомпетентни.

Когато в екипа е налице огромна психическа сигурност, членовете се усещат уверени, че никой няма да ги засрами или накаже, в случай че си признаят грешката, в случай че зададат въпрос или предложат нова концепция.

Екипът е по-способен да се възползва от другите хрумвания, предлагани от членовете. Такива екипи носят повече доходи и се правят оценка като ефикасни „ два пъти по-често от ръководителите “.

В „ Google “ откриват също, че яснотата – различен важен фактор за групова успеваемост, наподобява, е обвързвана с психическата сигурност. Тя е значима, тъй като, когато хората не са наясно какво се чака от тях и какви са задачите на групата, е по-малко евентуално да се усещат сигурни.

В проучването се заключава, че коефициентът на просветеност няма огромно значение; междинната когнитивна просветеност на членовете на екипа или предходният им опит са измежду най-слабо определящите фактори (естествено, във връзка с коефициента на просветеност може да е имало „ изравняващ резултат “: „ Google “ се гордее с наемането на хора с висок коефициент на интелигентност).

Личностните черти на членовете също нямат огромно значение.

Най-важното е какво прави водачът, с цел да сътвори чувство за психическа сигурност в групата.

Чувство за принадлежност

Чувствате ли се по този начин, като че ли мястото ви е във вашия екип? Усещате ли го като семейство? Това са основни въпроси, които основават опция за реализиране на психическа сигурност по различен метод.

„ Безопасността е нещо прелестно, само че хората отново може да не са отдадени на работата в екипа “, споделя Ванеса Друскат , член на Консорциума, която дълги години учи екипи и се съветва с тях. „ Хората непрекъснато внимават да не настъпят някого. Но по-същественото е, че не желаят да извадят най-силните си козове. Колкото по-високо се изкачват в йерархията, толкоз по-важна става информацията. В края на краищата може да знаят нещо, което да ги трансформира в звезда в компанията! Затова си споделят: „ Ако споделя тази информация с екипа, с нея към този момент няма да разполагам единствено аз “. А в стопанската система на знанието да си осведомен е мощ. “

Ето за какво съгласно Друскат предизвикването е да изградим в екипа такава сигурност, че хората да не крият значима информация един от различен.

Тук забележителна роля играе възприятието за принадлежност, което способства за създаване на атмосфера на психическа сигурност. Както тя споделя, „ чувството за принадлежност кара индивида да се отвори “.

Когато членовете на екипа споделят своите потребности и страсти, у тях нараства усещането за сигурност, а това на собствен ред ускорява и възприятието за принадлежност.

Друскат открива, че когато членовете на една група изпитват такова възприятие, те показват възгледите си по-уверено; споделят по-свободно концепциите си и способстват повече.

Това възприятие работи като смазка за съдействието, а то е признак на най-добре представящите се звена във всяка организация. Нещо повече, принадлежността кара хората да се усещат добре в екипа; по този начин са по-полезни един на различен.

Съществуват някои не напълно очевидни признаци на принадлежност, които демонстрират кой усеща, че е на мястото си, и кой – не. Членовете на екипа могат да наблюдават за сходни признаци, които съгласно Друскат постоянно са невербални – дейности, които не е наложително да бъдат изразени с думи.

Например едно от най-мощните сходни невербални послания е, когато някой ни огледа изкривено или се намръщи. Щом усетим нечие отрицание, елементарно може да си въобразим, че всички не ни харесват и че не ни одобряват като част от групата.

В която и да е група ние неумишлено (и най-вероятно постоянно) сканираме за признаци на утвърждение (или неодобрение), които одобряваме като индикатор доколко сме част от нея.

Без значение какъв брой сигурни може да се усещаме във връзка с себе си, увереността в групата идва от периодически сигнали, че имаме значение и сме неин скъп член.

Тези сигнали може да са напълно прости – да вземем за пример да ни обръщат внимание, да си водят бележки, когато приказваме, някой да се съгласи с това, което споделяме.

Ако това утешение ни липсва, ние подвигаме гарда; може да стартираме да се самоцензурираме и да се въздържаме от заемане на рисковани позиции.

Човек би предположил, че в случай че някой се усеща изключен, той би се стремил да се държи общително. Ала Друскат открива, че в случай че хората се почувстват изоставени, даже първоначално да се опитат да се впишат, в последна сметка стигат до неприятно държание: прочувствени прояви, яд, спиране на събеседника, повишение на звук.

Всичко това са признаци, че индивидът желае да си възвърне възприятието за принадлежност.

Екипът е повече от сбора на съставните си елементи

Много преди „ Google “ да организира изследване за най-хубавите си екипи, сходно проучване прави Ванеса Друскат . Тя отива в едно огромно индустриално дружество с триста екипа и също както откривателите от „ Google “ стартира с подбирането на най-хубавите групи.

За задачата употребява твърди индикатори за постигнатите резултати, само че също по този начин задава на висшите ръководители и фокус групи с екипни членове въпроса „ Кои са най-хубавите? “. След това се концентрира върху екипите в най-горните 10% по всички употребявани индикатори. Тя ги интервюира задълбочено, с цел да откри по какво се разграничават от останалите.

Друскат не стопира с първата изследвана компания. Тя и Стив Улф изследват няколко други компании, употребявайки същия способ. Двамата да вземем за пример дефинират най-хубавите екипи за разработ­ване на медикаменти в „ Джонсън & Джонсън “, както и служащите във фабрика за полиестерни нишки. След това изследват какво ги прави най-хубавите. Повтарят процеса в още няколко компании и картината стартира да се прояснява.

Друскат и Улф откриват, че най-хубавите екипи са създали съгласувани модели на взаимоотношение, т.е. правила, които основават позитивна прочувствена атмосфера. Един набор от такива правила да вземем за пример основава възприятие за психическа сигурност и доверие измежду членовете на екипа, само че има и доста други.

Ключът към основаването на високоефективен екип са нормите за осъзнаване и контролиране на страстите в групата и отвън нея. Двамата откриватели откриват, че съществуването на по-добри правила е причина за 30% от добавената стойност от тези изключителни екипи. Това конкурентно преимущество, заключават те, се дължи на прочувствена просветеност на равнище група.

Друскат и Улф дефинират няколко равнища на такива правила, формулирайки модел на екипна прочувствена просветеност. Създават карта на груповата ЕИ на екипи с висока успеваемост, в която участват три съществени „ кошници с правила “. В най-хубавите екипи има правила и от трите кошници.

Първият набор от правила основава в групата осъзнатост, която е в основата на това членовете на екипа да се грижат един за различен. Тези правила поддържат групата, като ѝ оказват помощ да схваща „ потребностите, гледната точка, уменията и страстите на своите членове “.

Друскат открива, че с цел да може екипът да работи на оптимално равнище, членовете би трябвало да приказват „ за личните си потребности, за себе си и за екипа… Това не може да се прави от самото начало, само че би трябвало да се прави от време на време “.

Един от методите да вземем за пример може да се следи в доста групи, които рутинно споделят по нещо при започване на всяка среща, с цел да могат всички да добият визия по какъв начин се усещат останалите. Това просто упражнение може да увеличи груповата самоосъзнатост. Членовете могат да споделят някое свое терзание или нещо, с което се гордеят. Това основава по-силна сензитивност към другия.

Други правила за екипна ЕИ са свързани с това по какъв начин работи групата, по какъв начин членовете научават разнообразни неща за нея и построяват екипна самоосъзнатост, в това число по какъв начин се ръководи тя. Благодарение на този отборен еквивалент на самоосъзнатостта групата „ е наясно по какъв начин се оправя, какви са груповите настроения, и търси информация, посредством която да прави оценка работата си “.

Екип на „ Хюлет-Пакард “ да вземем за пример се придържал към една норма за „ междуличностно съгласие “. Неговите членове се обучавали взаимно, тъй че всеки да може да замести другия, когато отсъства.

Един от членовете обаче се съпротивлявал, тъй като се тормозил да усвоява нови умения. За благополучие, сътрудниците му осъзнали овреме, че когато нечие държание не е редно, е значимо да проявят схващане, вместо да се нервират. Затова положили специфични старания да обезпечат спомагателна поддръжка за терзания сътрудник. Съзнателността за възприятията на останалите се трансформирала в потребна норма за целия екип.

Нормите за висока продуктивност включват и екипно ръководство на членовете, което е екипният еквивалент на самоуправлението на индивида. Идеята е членовете да демонстрират, че се грижат един за различен. Това на процедура си личи от „ степента, в която една група се отнася с почитание към членовете си, поддържа ги, интересува се от тяхната позиция и отдава самопризнание за напъните им “.

От друга страна, тъкмо както самоуправлението на индивида включва справяне със личните му разрушителни страсти, по този начин в групата то може да се изрази посредством опълчване на член, който нарушава нормите или намалява тяхната успеваемост. Това опълчване може да се реализира напълно безболезнено, като просто на индивида се подсети коя норма нарушава.

Например в част от екипите в консултантската компания за нововъведения „ Идео “, в случай че човек прекъсне различен по време на среща, всички го замерват с дребни плюшени животни. Това е занимателен метод мълчешком да се затвърди главното предписание, че всеки би трябвало да се изслушва, с цел да може да приключи изявлението си. Взаимните грижи може да вървят ръка за ръка с опълчването на членове, които нарушават нормите.

Друг тип правила построяват екипно самоуправление. Групата „ планува проблемите и подхваща дейности, с цел да ги предотврати, като също поема отговорност и работи интензивно за справяне с провокациите “.

Екипните правила за ЕИ не са просто някакъв блян. Друскат и колeгите ѝ ги употребяват като справочник за практическо развиване на тези мощни страни във всевъзможен тип групи.

„ Оптимумът. Емоционално интелигентната организация “, Даниъл Голман, Кери Чърнис

Има моменти, в които се радваме на върхови резултати: спортистът изиграва съвършения мач; бизнесът осъществя облага, която се случва един път в живота. Ала тези моменти постоянно са краткотрайни и не можем да ги задържим задълго. След всеки необикновен ден може да последват 100 елементарни и даже неприятни дни.

Истинското задоволство се дължи не на обособени върхови прекарвания, а на поредност от голям брой хубави дни.

И по този начин, по какъв начин да поддържаме успеваемостта, като в същото време заобикаляме прегарянето и резервираме душевното си равновесие?

Въз основа на голям брой същински истории и на практика способи създателите демонстрират по какъв начин да използваме прочувствената си просветеност, с цел да създадем всеки наш ден прекрасен. Перфекционизъмът елементарно води до безсилие и прегаряне.

Няма по какъв начин непрекъснато да бъдем на върха. За сметка на това обаче постоянно можем да се стремим да даваме най-хубавото от себе си.

„ Емоционалната просветеност “ на Даниъл Голман , станала настолно четиво както за психолози, по този начин и за елементарни хора, напълно промени разбиранията ни за интелигентността. В актуалната книга създателите отиват още по-далеч – демонстрират ни по какъв начин да използваме вътрешните си запаси, с цел да бъдем постоянно продуктивни и задоволени.

Последвайте ЧЕТИЛИЩЕ в  Телеграм :

Вижте още: Най-лошото на неприятния началник е, че не можете да го измененията