Златина Михайлова е консултант и обучител с над 20 години

Златина Михайлова е съветник и обучител с над 20 години опит в развиването на водачи и екипи в разнообразни промишлености – от финансова и телекомуникационна до ритейл и IT.

Създава стратегии за организационно развиване, които трансформират ученето и прекарването в действителна смяна.

Работата ѝ е ориентирана към това хората да откриват смисъл, ангажираност и доверие в средата, в която работят. Поканихме я, с цел да поговорим за връзката сред положителната работна среда и устойчивите резултати.

Поводът е признанието за Лидл България, която стана първата и единствена компания у нас, отличена със злато по настоящата методология на Investors in People – интернационална организация, която прави оценка работодателите съгласно това по какъв начин ръководят, развиват и поддържат своите хора.

Г-жо Михайлова, Вие работите с компании от разнообразни промишлености и култури. Има ли универсална формулировка за „ добра работна среда ”?

Добра работна среда има тогава, когато хората в нея са зачитани и се отнасят към тях като към хора.

Наясно съм, че може да звучи необичайно на пръв взор. Истината е, че има места, където хората усещат отношение към себе си като че ли са принадлежности, запаси или просто цифра от щатното разписание. Истински положителната среда е тази, в която индивидът стои в центъра.

Скоро една българска организация взе премия точно за „ работна среда ”. Лидл България получи злато от Investors in people – самопризнание, че е вложила стабилно в хората си. Какво значи съгласно Вас „ стабилно вложение в хората “?

Много работа и доста хъс. Investors in people не се получава по никакъв начин елементарно. Методологията допуска, че се прави сериозен разбор, при който в продължение на месеци се ревизира какво е представянето на компанията по обособените условия.

Изследва се мнението и противоположната връзка от хора на разнообразни равнища в организацията, не се прави допитване единствено до мениджърите или единствено до екипа по ръководство на хора. Действително се прави сериозен, систематичен разбор от самостоятелни инспектори, с цел да се стигне до крайната оценка.

Устойчивото вложение значи, че доста хора, в продължение на доста време, са работили в действителност крепко, с цел да може да има работна среда, която дава отговор на високите условия на актуалните, съвременни, демократични организации.

Устойчиво ръководство значи, че е налице постоянна и добре подредена тактика за работа с хората, която се показва систематично и в продължение на години, и обезпечава положителен резултат за хората и организациите. Това е умното работене.

А по какъв начин по-точно Investors in People мери отношението на фирмите към техните хора?

То се мери точно по метода, по който хората се усещат всеки ден.

Може да си мислите, че имате най-хубавите политики, само че в случай че чиновниците ви не усещат поддръжка, почитание и правдивост, те няма да останат. В България от ден на ден компании стартират да мислят за това и да ползват интернационалните модели като този на Investors in People, само че сме още първоначално.

Самият стандарт мери действителното прекарване на хората – по какъв начин се усеща водачеството, по какъв начин се поддържа развиването, дали се основават условия за доверие и нововъведения. В случая на Лидл България резултатите ясно демонстрират, че тези правила са не просто документирани, а действително се случват в ежедневната работа, което е и най-ценното измерение на триумфа.

Когато приказваме за задържане и развиване на гении, постоянно се загатват заплатите и бонусите. От Вашия опит кои нематериални фактори са решаващи за това хората да изберат да останат и да се развиват в една организация?

Парите са значими. Те са демотивиращ фактор, в случай че са под уважителния най-малко. Но парите нямат мотивиращ темперамент в смисъл на ентусиазъм и заслепение.

Особено така наречен гении – т.е. хората, които има качествата и желанието да водят организацията, не са стимулирани от това дали заплатата им е Х или У, а какви благоприятни условия имат пред себе си като провокации и професионално развиване.

Важна е репутацията на компанията. Това, което виждам, е че организационната просвета е оня фактор, който извънредно мощно задържа гениите. Т.е. по какъв начин се усеща в работната среда, до каква степен имат пространство да споделят хрумвания, какво е прекарването в екипите, до каква степен усещат принадлежност към организацията.

Нека поговорим тогава за връзката сред културата на една организация и нейната дарба да пораства и да е сполучлива. Каква съгласно вас е тя?

Пряка. Организационната просвета е това, което хората вършат, даже и когато никой не ги гледа. Ако културата на компанията е такава, която поддържа инициативността, положителната работа, екипната поддръжка, търсенето на нови пътища и способи за сполучливо осъществяване на визията на организацията, напълно обикновено е организацията да е витална и здрава.

Ако организационната просвета поддържа съществуването на безнаказаност, жестоко отношение и посредствеността, то може да си визиите какъв ще е резултатът.

Ето за какво е належащо деликатно, редовно, мъдро да се ръководи организационната просвета. Това нормално дава като резултат устойчивото ръководство на хората, за което си говорихме малко по-рано.

Видяното в Лидл България от анализаторите на Investors in People очевидно е добър образец за противоположното – там културата на единение, съгласуваност и обща цел явно не е просто полезност на доктрина, а процедура, която се усеща в ежедневните взаимоотношения. А това прави организацията по-гъвкава, способна да се приспособява и да пораства стабилно.

Вие обучавате водачи и екипи посредством прекарвания, които излизат отвън рамките на класическото образование. Какво работи най-силно за създаване на доверие и ангажираност?

Уязвимостта. Разговора. Смисъла. Съвместното основаване.

Съвременните водачи работят в комплицирана среда, в която има извънредно доста въпросителни. Ако ръководят от позицията на „ Аз знам всичко, аз мога всичко “ е по едно и също време мъчно и невероятно да се изградят доверие и ангажираност.

Куражът и смелостта изискват почтено и намерено да се показа какво е ясно, какво знае, какво може и по този начин да се увличат екипите. Способността да бъдат уязвими е основна. Това е основа да умеенето на водачите да бъдат смирени и смели.

Другият детайл на построяването на доверие и ангажираност е да се беседва. Но да се приказва освен за работата, а и за хората.

Разговори, в които концепцията е всеки един член на екипа да слуша с концепцията да научи и да разбере, а не да отговори. Търсенето на смисъл е водещ мотивационен механизъм. Не на последно място е способността дружно да се основават решение, оферти, работа. Когато дружно вършим вечерята, всички се любуваме повече.

Виждам, че в компании като Лидл България водачеството има доста ясно изразено човешко измерение – мениджърите не просто ръководят, а интензивно ангажират хората, споделят отговорността и дават опция на другите екипи да вземат решения.

Това е очевидно и в отчета на Investors in People, където се акцентира ролята на управителния екип за балансиране на културата и „ овластяване ” на хората на всички равнища – точно този вид водачество построява доверие и мощна организационна просвета.

Ако би трябвало да обобщите с едно изречение – какво печели бизнесът, когато влага в хората си?

Бизнесът печели да има виновни, ангажирани и здрави хора, които в течение на времето способстват за триумфа на компанията. Щастливи хора.