Кога разширяването на екипа води до ускоряване на бизнеса
ВизиткаИван Гойчев има над 15 години мениджмънт опит в софтуерни startup компании, развивайки ги от самата им концепция до сполучлив бизнес. В момента е Chief Technology Officer на софтуерната компания Cobuilder. В момента Cobuilder е в развой на напредък. В какво се показва това и по какъв начин се отразява това на бизнеса ви?
През последните две години следим засилен интерес към класифициране и автоматизиране на процесите в строителната промишленост. Текущите ни клиенти желаят прибавяне на повече функционалност, а новите клиенти се интересуват от благоприятни условия за цялостна интеграция на бизнес процесите си. В последните няколко месеца да вземем за пример около " Зелената договорка " и проекта Fit For 55 имаме запитвания за пресмятане на " въглеродния отпечатък " на материалите, употребявани при строителство - това са условия на европейските регулатори, само че и късмет за конкурентно маркетинг позициониране, а клиентите ни показват мощна потребност от програмен продукт за комплицираните количествени калкулации.
Бизнесът пораства и имаме опция да разширяваме екипа. В същото време знаем, че прибавянето на хора не всеки път води до повече скорост, защото това лишава от информационния запас на настоящите ни екипи. Затова и планираме деликатно, като осигуряваме нужните процеси и достъп до познания.
Кога една компания е подготвена да разшири екипа си и с какъв брой?
- Да станем по-конкретни, чувството за подготвеност може да пристигна от наблюдението на няколко фактора. Например какъв брой време е нужно, с цел да обучим индивида досега, в който стартира да доставя стойност с нужното качество - в нашия случай да програмира относително независимо в нашия бизнес домейн, или да синтезира функционални условия от нов клиент, в случай че е продуктов управител.
Реклама
Най-важен фактор обаче е до каква степен организационната конструкция на компанията разрешава разширение в жанр " скалиране ", където прибавянето на нови екипи или основаване на други от съществуващи да помогне, вместо да ни забави. Можем да си зададем въпроси като какъв брой време ще би трябвало да отделим на опитните хора да обучат новите, имат ли време да го създадат, ще се появят ли нови тесни места в организацията?
За да знаем това, при нас работим доста за усъвършенстване и балансиране на информационните потоци сред главните организационни функционалности (експерти, инженери, продажби, маркетинг, финанси и други отдели) и процесите, с които те работят всекидневно.
Разкажете ни повече за рисковете при разширение на екипа. Къде би трябвало да обърнем внимание?
- Всички желаеме да растем бързо, само че доста мениджмънт специалисти предизвестяват, че прибавянето на нови хора по-често забавя, вместо да забърза плановете. Според закона на Брук това се дължи на увеличеното време за връзка.
Добавянето на нови хора прекомерно бързо нормално води до претоварване на междинното равнище мениджъри и основните специалисти, тъй като те са главните мотори на информация и обединители на познания. Симптоми за това са търкания сред хората, подбудени от ненавременна връзка, и прекомерно многото зависимости сред екипите. За да се пазим от този риск, поставяме старания да преместим историческите и оперативните познания към документи, които всеки да може да прочете. Така освобождаваме вербалния поток за продан на хрумвания и взимане на решения.
Реклама
Друг главен риск е резултатът на взаимно блокиране - всички желаят да работят бързо, само че тъй като зависят един от различен, би трябвало да се изчакват и резултатът е общо закъснение. За да сме ефикасни, въведохме по този начин наречените мултифункционални (cross-functional) екипи, в които експертните бизнес познания и ИТ умения са събрани дружно за реализиране на общата цел. Имaмe и по този начин наречените гилдии с професионален фокус, с които разпространяваме познание и практики в цялата организация.
Може да възникне въпросът и по какъв начин опазваме културата си единна. Като първи принцип в никакъв случай не наемаме единствено с цел да запълним отворените позиции и с изключение на гения търсим и подобаващите качества, с които ще усилим организацията. Внимаваме и в кой екип ще нареждаме индивида и кой ще му бъде наставник, с цел да усвои полезностите ни, да носи принос и да бъде сполучлив в дълготраен проект. Вплитаме предаването на просвета и положителни практики в процесите ни за противоположна връзка, регулярните 1:1 срещи и система за оценка и покачване на хората. Също по този начин влагаме доста във вътрешно и външно образование както в лидерски умения, по този начин и в експертните пълномощия.
Строго самостоятелен ли би трябвало да бъде методът за всяка организация или има единна формула, която би трябвало да се следва?
- Хубав въпрос, несъмнено може да се стигне и до единна формула, само че преди този момент бих разделил метода според от вида компания, съгласно бизнес модела и вида клиенти.
В продуктовите софтуерни компании като нашата главната задача е да се получи успеваемост посредством насърчаване и преизползване на общи съставни елементи и модули в една обща платформа, с цел да може бързо да доставяме качествени решения към клиентите си. Това води до естествена специализация на екипите, мощна взаимозависимост един от различен и превръщането им в острови на познание. Следователно, с цел да се отключи растежът на компанията, ще са нужни организационна практики, които поддържат единна просвета, шерване на информация и високо доверие един към различен, тъй като всяка неефективност ще се отразява на цялата организация.
Четено Коментирано Препоръчвано 1 Свят 2 Свят 3 Компании 1 Транспорт 2 Енергетика 3 Свят 1 Свят 2 Транспорт 3 Компании Реклама
Така че, с цел да получим единна формула за скалиране на една компания, бих предложил организационна конструкция, в която екипите да сплотяват нужните специалисти за реализиране на задачите, вместо да се състоят от групи с идентична специалност.
Етикети Персонализация
Ако обявата Ви е харесала, можете да последвате тематиката или създателя. Статиите можете да откриете в секцията
Тема Технологии
През последните две години следим засилен интерес към класифициране и автоматизиране на процесите в строителната промишленост. Текущите ни клиенти желаят прибавяне на повече функционалност, а новите клиенти се интересуват от благоприятни условия за цялостна интеграция на бизнес процесите си. В последните няколко месеца да вземем за пример около " Зелената договорка " и проекта Fit For 55 имаме запитвания за пресмятане на " въглеродния отпечатък " на материалите, употребявани при строителство - това са условия на европейските регулатори, само че и късмет за конкурентно маркетинг позициониране, а клиентите ни показват мощна потребност от програмен продукт за комплицираните количествени калкулации.
Бизнесът пораства и имаме опция да разширяваме екипа. В същото време знаем, че прибавянето на хора не всеки път води до повече скорост, защото това лишава от информационния запас на настоящите ни екипи. Затова и планираме деликатно, като осигуряваме нужните процеси и достъп до познания.
Кога една компания е подготвена да разшири екипа си и с какъв брой?
- Да станем по-конкретни, чувството за подготвеност може да пристигна от наблюдението на няколко фактора. Например какъв брой време е нужно, с цел да обучим индивида досега, в който стартира да доставя стойност с нужното качество - в нашия случай да програмира относително независимо в нашия бизнес домейн, или да синтезира функционални условия от нов клиент, в случай че е продуктов управител.
Реклама
Най-важен фактор обаче е до каква степен организационната конструкция на компанията разрешава разширение в жанр " скалиране ", където прибавянето на нови екипи или основаване на други от съществуващи да помогне, вместо да ни забави. Можем да си зададем въпроси като какъв брой време ще би трябвало да отделим на опитните хора да обучат новите, имат ли време да го създадат, ще се появят ли нови тесни места в организацията?
За да знаем това, при нас работим доста за усъвършенстване и балансиране на информационните потоци сред главните организационни функционалности (експерти, инженери, продажби, маркетинг, финанси и други отдели) и процесите, с които те работят всекидневно.
Разкажете ни повече за рисковете при разширение на екипа. Къде би трябвало да обърнем внимание?
- Всички желаеме да растем бързо, само че доста мениджмънт специалисти предизвестяват, че прибавянето на нови хора по-често забавя, вместо да забърза плановете. Според закона на Брук това се дължи на увеличеното време за връзка.
Добавянето на нови хора прекомерно бързо нормално води до претоварване на междинното равнище мениджъри и основните специалисти, тъй като те са главните мотори на информация и обединители на познания. Симптоми за това са търкания сред хората, подбудени от ненавременна връзка, и прекомерно многото зависимости сред екипите. За да се пазим от този риск, поставяме старания да преместим историческите и оперативните познания към документи, които всеки да може да прочете. Така освобождаваме вербалния поток за продан на хрумвания и взимане на решения.
Реклама
Друг главен риск е резултатът на взаимно блокиране - всички желаят да работят бързо, само че тъй като зависят един от различен, би трябвало да се изчакват и резултатът е общо закъснение. За да сме ефикасни, въведохме по този начин наречените мултифункционални (cross-functional) екипи, в които експертните бизнес познания и ИТ умения са събрани дружно за реализиране на общата цел. Имaмe и по този начин наречените гилдии с професионален фокус, с които разпространяваме познание и практики в цялата организация.
Може да възникне въпросът и по какъв начин опазваме културата си единна. Като първи принцип в никакъв случай не наемаме единствено с цел да запълним отворените позиции и с изключение на гения търсим и подобаващите качества, с които ще усилим организацията. Внимаваме и в кой екип ще нареждаме индивида и кой ще му бъде наставник, с цел да усвои полезностите ни, да носи принос и да бъде сполучлив в дълготраен проект. Вплитаме предаването на просвета и положителни практики в процесите ни за противоположна връзка, регулярните 1:1 срещи и система за оценка и покачване на хората. Също по този начин влагаме доста във вътрешно и външно образование както в лидерски умения, по този начин и в експертните пълномощия.
Строго самостоятелен ли би трябвало да бъде методът за всяка организация или има единна формула, която би трябвало да се следва?
- Хубав въпрос, несъмнено може да се стигне и до единна формула, само че преди този момент бих разделил метода според от вида компания, съгласно бизнес модела и вида клиенти.
В продуктовите софтуерни компании като нашата главната задача е да се получи успеваемост посредством насърчаване и преизползване на общи съставни елементи и модули в една обща платформа, с цел да може бързо да доставяме качествени решения към клиентите си. Това води до естествена специализация на екипите, мощна взаимозависимост един от различен и превръщането им в острови на познание. Следователно, с цел да се отключи растежът на компанията, ще са нужни организационна практики, които поддържат единна просвета, шерване на информация и високо доверие един към различен, тъй като всяка неефективност ще се отразява на цялата организация.
Четено Коментирано Препоръчвано 1 Свят 2 Свят 3 Компании 1 Транспорт 2 Енергетика 3 Свят 1 Свят 2 Транспорт 3 Компании Реклама
Така че, с цел да получим единна формула за скалиране на една компания, бих предложил организационна конструкция, в която екипите да сплотяват нужните специалисти за реализиране на задачите, вместо да се състоят от групи с идентична специалност.
Етикети Персонализация
Ако обявата Ви е харесала, можете да последвате тематиката или създателя. Статиите можете да откриете в секцията
Тема Технологии
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ