Успешните лидери първо трябва да бъдат доказани като ефективни мениджъри.Но

Успешните водачи първо би трябвало да бъдат потвърдени като ефикасни мениджъри.

Но когато сте подготвени на всичко за смяна, нито едно от тези условия няма да ви помогне. Ако нещо е ново и непознато, не може да очаквате консенсус към него.

Не можете да очаквате и предсказуемост, постанова се да приемете риска на несигурността. Вместо да се фокусирате върху осъществяването, би трябвало да изследвате и да намерите нови отговори посредством проби и неточности.

Това е един от факторите, които трансформират процесите на промяна толкоз сложни за водачите. Налага се те да влязат в тотално друг режим от това, което ги е направило сполучливи, възприемайки нов метод на мислене, написа Fast Company.

От увещание към овластяване

Тони Сопрано, безмилостният мафиотски необут от паметния ефирен сериал, беше занаятчия на принудата.

И въпреки всичко, усещайки, че може да извлече изгода от различни тактики, той постоянно търсеше съвет от доктор Дженифър Мелфи, която го насърчаваше да схване метод, учреден на повече съдействие.

Тони се замисля за миг и пита:

„ Как да накарам хората да вършат това, което желая? “

Колкото и да е мъчно да го признаем, всеки управител е изправен пред някаква версия на тази алтернатива. Искаме да мотивираме чиновниците, да ги вдъхновим да осъществят капацитета си и да реализират велики неща.

Но в края на краищата има цели, които би трябвало да реализираме и в действителност просто желаеме хората, които работят за нас, да вършат това, което ние желаеме от тях.

При една трансформационна самодейност би трябвало да действате в атмосфера на неустановеност и не знаете по какъв начин ще наподобява крайното решение. Трябва да експериментирате, да изпробвате нещата, да видите какво работи, какво не.

Няма твърди и безапелационни правила.

Така че вместо да се пробвате да накарате хората да вършат това, което желаете, идентифицирайте тези, които желаят същото и им дайте опция да съумеят. Работете с тях за първичната основна смяна, а когато откриете работеща опция, въоръжете ги с запаси, които да употребяват взаимно, тъй че да овластят други, които да привлекат още други.

От просто артикули към споделени полезности

В Marketing 101 всички се учат, че първото предписание на продажбата е да диференцираш продукта си с неповторимо предложение за стойност.

В последна сметка, в случай че не се различавате от конкуренцията, за какво клиентите биха избрали вас?

Недиференцираният артикул по формулировка е стока, а стоките не носят високи маржове.

Така че е разумно мениджърите, готвещи самодейност за смяна, да се съсредоточат върху това, което отличава концепцията.

Те постоянно употребяват епитети като „ новаторски “ и „ революционен “, с цел да провокират неспокойствие. И въпреки всичко това, което може да наподобява вълнуващо за някои, може да се стори заплашително за други.

Проблемът е, че широкомащабната промяна в една компания нормално включва групови дейности, което прави привличането на вниманието доста по-различно от маркетинга на артикул като автомобил или пакет чипс.

Потребителите могат да избират сред конкурентни артикули, само че смяната в една компания изисква групово единодушие – а съпротивата е неизбежна. Диференцирането на полезностите провокира опозиция.

Ето за какво може да създадете чувство за сигурност към смяната, като се фокусирате върху споделени полезности.

Това не значи да размиете визията си, а да я оформите по метод, който резонира с това, към което хората към този момент се стремят. Трябва да ги следвате там, където са, а не да се пробвате да им налагате своите пристрастености и убеждения.

Героят и борбата му със себе си

Лидерите постоянно възприемат смяната като странствуване на героя, в което има различно бъдещо положение.

Те имат вяра, че в случай че са задоволително положителни, вършат всичко вярно и идеята им е обективна, в последна сметка ще стигнат до крайната си дестинация.

Подобно на Люк Скайуокър, който би трябвало да се изправи против себе си, преди да може да срещне Дарт Вейдър, тяхната битка е значително вътрешна.

И въпреки всичко, също като в „ Междузвездни войни “, това е най-вече фикция. Истинската история на смяната е стратегическият спор сред визията за бъдещето и статуквото.

Съществуват властови източници, които поддържат статуквото, и те имат институционална основа. Ако желаете да осъществите същинска промяна, би трябвало да повлияете на това.

Ключът е създаване ефикасна тактика.

Властта е вградена в институциите и същинската смяна изисква да се очертае кои от тях укрепват статуквото, кои подхождат на вашата визия и кои биха могли да се развият в двете направления. Тези институционални цели ще дефинират метода, по който ще разработите тактиката си.

Промяната не е улеснение, а стратегически спор със статуквото

Лидерите се образоват да работят с мислене на мениджъри, защото консенсусът и предвидимостта са от значително значение за осъществяването на комплицирани интервенции.

Всеки би трябвало да знае ролята си, да извършва отговорностите си, да може да е убеден, че всички останали вършат същото. Така постигате резултати за клиентите, сътрудници, чиновници и други заинтригувани страни.

Когато обаче желаете да измененията курса, би трябвало да се откажете от мисленето на управител и да възприемете това изменящ се човек, което значи, че нормалните най-хубави практики няма да работят.

Промяната не е предвидима, а несигурна. Не можете да очаквате консенсус, по тази причина би трябвало да определите коалиция, подготвена да повярва във визията ви за смяна и да изследва опциите.

Възприемането на мисленето на смяната изисква от водачите да изоставят това, което ги е направило сполучливи.

Убеждаването на хората, че имате вярна визия, надали ще успее, по тази причина би трябвало да идентифицирате тези, които към този момент са въодушевени за нея. Вместо да наблягате какъв брой друга е смяната, би трябвало да се концентрирайте върху полезности, които към този момент са необятно споделяни.

Това, което може би е най-предизвикателното и най-унизително за водачите, е да схванат, че смяната не е пътешестване, в което те би трябвало да играят ролята на воин, а стратегически спор със статуквото в личната им компания, което се поддържа от източници на власт, имали години – а от време на време и десетилетия да се наложат.

Ефективните водачи би трябвало да овладеят както мисленето на началник, по този начин и мисленето на основател на промени и да се научат дейно да превключват сред двете.

Това, че се стремите към смяна, не значи, че можете просто да игнорирате ежедневните действия. От друга страна, в случай че опитате да преследвате смяната с настройката на управител, съвсем обезпечено е, че ще се неуспехите.