Управлението на конфликти е едно от най-важните лидерски умения днес,

Управлението на спорове е едно от най-важните лидерски умения през днешния ден, само че доста водачи се затрудняват да го реализиран.

Компаниите извършват мандати за връщане в офиса, трансформират позициите си във връзка с разнообразието, равенството и приобщаването и страдат от несигурната икономическа обстановка. Всички тези фактори оказват напън както върху тях, по този начин и върху чиновниците им. Над 80% от служащите оповестяват за ескалация на напрежението на работното си място, а 90% - че са ставали очевидци на конфликти сред сътрудници, написа Fast Company.

Служителите се усещат неловко, тъй като не са сигурни по какъв начин се вписват в задачите на компанията или не са наясно накъде се движи тя. Това напрежение води до спорове и от водачите зависи да ръководят обстановката.

Управлението на спорове има няколко типичен модела и метода. Някои от тях приканват за претегляне на постигането на задачите през ориентировка към взаимоотношенията, а други търсят баланс сред отстояването на ползите и съдействието. Във всички сюжети обаче има едно главно нещо: Лидерите основават климата, който дефинира дали чиновниците ще се включат в колегиални полемики.

С други думи, хората, които не са съгласни, би трябвало да се усещат удобно да пазят своята позиция, като в същото време изслушват гледните точки на другите. Въпреки че това разбиране работи добре на доктрина, практичният началник знае, че това не всеки път е по този начин. Още повече, че през последните години хибридната работа превърна свободна връзка и срещите „ очи в очи “ в предизвикателство.

И по този начин, какво да вършиме, когато членовете на екипа със разбъркан режим на работа са в спор между тях, с компанията или даже с вас като началник. Вашата задача е да управлявате обстановката, а главното предизвикателство е да определите по какъв начин да методите към спора по метод, който е по едно и също време градивен и комфортен.
Факторът отдалечена работа
Гъвкавите форми на работа дават доста преимущества, само че един от страничните резултати е, че диалозите сред сътрудниците постоянно се лимитират до планувани инспекции и срещи. В резултат на това взаимоотношението сред тях е относително двуизмерно. Служителите вършат заключения и преценки въз основа на изказвания, изпратени по имейл, или в онлайн диалози, които рядко, в случай че въобще в миналото, описват цялостната история на нечия позиция и съвсем в никакъв случай не дават подтекст.

Този проблем се усложнява от обстоятелството, че днешната работна мощ, формирана от няколко генерации, има доста разнообразни равнища на комфорт при потреблението на онлайн платформите.

Служителите от поколението Z и милениалите са усвоили правила за връзка, които допускат мощно разчитане на директни известия и видеоразговори, вместо да разискват нещата между тях. В същото време представителите на другите генерации имат разнообразни желания към директната връзка - без значение дали става дума за персонална такава, телефон или видео.

Преминаването към отдалечена и хибридна работа усложни връзката, изключително що се отнася до даването на противоположна връзка. В обичайните офиси наставничеството и шерването постоянно се случват по натурален метод посредством диалози в коридора, полемики след срещи или неофициални мнения от ръководителя. Премахването на тези спонтанни благоприятни условия е един от дефицитите на отдалечената работа.

Без инцидентни персонални контакти чиновниците би трябвало публично да възнамеряват диалози за противоположна връзка, което може да направи процеса по-формален и с по-високи залози от бърз диалог в офиса. Вследствие на това самото предпочитание за среща може да се трансформира в източник на спорове, защото вероятността чиновниците, работещи от разстояние, да получат противоположна връзка в действително време, в това число за това какво работи добре и какво би трябвало да се промени, е с 32% по-малка.
Навигация в идната епоха на спорове на работното място
Когато екипите осъзнаят, че това, което вършат, не работи, пораждат спорове. Поради това, че нямат опция да повдигат въпроси, до момента в който те не станат в действителност проблематични, тези спорове може да се задълбочат. А това води до в допълнение прочувствено натоварване.

Затова водачите би трябвало да следват три съществени стъпки:

1. Бъдете почтени за това, което виждате - и за какво това е проблем

Първият решителен детайл за ръководство на спорове е водачите да назоват това, което виждат, и по-късно да разискват наблюденията си с екипа.

Те не могат да подценяват това, което се случва към тях. Един от правилата на модела за прочувствено интелигентно водачество на психолога Даниел Голман гласи, че главната отговорност на водача е да бъде в синхрон със своите почитатели. За да могат да реагират по метод, който резонира с екипа, ръководителите би трябвало да знаят дали нещо може да провокира опасения, неспокойствие или угриженост измежду техните подчинени.

Ако не обръщат внимание или пренебрегват някакви детайли от света на своите чиновници, те ще провокират в допълнение отчаяние.

2. Опознайте екипа си

Ако водачът не знае от какво се интересува екипът преди всичко, ще бъде невероятно да свърже усещанията си с споровете, които могат да избухнат. Междувременно някои служители може да се затруднят да намерят подобаващото време и място, с цел да изкажат градивно своите опасения. Лидерите, които свързват тези два сюжета, могат да смекчат споровете или да ги ръководят, когато зародят.

Добрите ръководители са тези, които са в прочувствен синхрон със своите почитатели. Поради тази причина е значимо един управител да отделя време, с цел да изслуша чиновниците си, когато те споделят какво е значимо за тях. Независимо дали има данни от формален обзор на представянето или сте отишли на обяд с член на екипа си, направете равносметка какво знаете за всеки човек и какво е значимо за него.

3. Научете се да поддържате връзка самодейно и да решавате спорове от разстояние

Ако вървите по коридора и чуете някой да се оплаква, ще разберете, че той е неудовлетворен. Но в случай че взаимоотношението ви с членовете на екипа се лимитира досега, в който те решат да включат уебкамерите и микрофоните си, няма да имате същите прозрения. Идентифицирането на евентуални спорове и ръководството на към този момент зародили такива изискват пригаждане на техниките за ръководство.

Подобно на познаването и разбирането на това, което членовете на екипа ценят, мениджърът е задължен да познава настройките на своите директни подчинени. Ако даден чиновник поклаща глава малко повече от нормално в символ на единодушие или задава еднакъв въпрос повече от един път и не наподобява да ползва наученото, това може да са признаци за липса на централизация и ангажираност.

Когато работите с отдалечени чиновници, не можете да прекалявате с връзката. Ръководителите би трябвало да открият график на постоянните срещи и също по този начин да се уверят, че ревизират обстановката с неофициални диалози. Информацията, която е споделена устно по време на среща, би трябвало да се документира и популяризира и посредством писмени известия, с цел да се избегнат недоразумения или недоумение, които също могат да доведат до спорове.

Когато отдалечените чиновници не се оправят съгласно упованията, водачите би трябвало да ръководят тяхното показване по същия метод, по който биха го създали за техните сътрудници, работещи в офиса. Загърбването на проблемите не е алтернатива.

От друга страна, от време на време дейностите на самия водач са причина за спорове. Много чиновници се оплакват, че шефовете им са прекомерно нападателни в текстовите известия. Ето за какво, с цел да се избегнат по-големи спорове, ръководителите би трябвало да адресират обстановката непосредствено и да ръководят по този начин, както биха го създали, в случай че служителят работи в офиса.

За да предотвратят възможни проблеми, те би трябвало да се усещат удобно да споделят: „ Хей, можеш ли да останеш на линия за минута? “. Това време след регулярната среща би трябвало да се употребява от мениджърите, с цел да обяснят това, което виждат, и да изискат противоположна връзка.