Цветан Давидков: И мениджърите, и служителите трябва да развиват междукултурна чувствителност
Професор д.с.н. Цветан Давидков е учител в Софийския университет " Свети Климент Охридски " ; управлява катедра " Стопанско ръководство " в Стопанския факултет. Наскоро излезе от щемпел негово огромно проучване " Изследвания върху културите. Културни ориентири на ръководството ", отдадено на връзката просвета (манталитет) - сполучливо ръководство. Проф. Давидков демонстрира, че изследователските резултати могат да служат на мениджърите.
Повече от 25 година изследвате организационната просвета в разнообразни организации в България. Какви трендове наблюдавате?
- В организациите трендовете са разнопосочни, само че те имат общ знаменател - устойчивото и изменчивото в националния нрав. Въз основа на метода на Хеерт Хофстеде следим във времето индикаторите властово разстояние, отбягване на неустановеност, индивидуализъм (колективизъм), неустрашимост (женственост).
Властовото разстояние в България обичайно е огромно - с показател от от 72 до 80 (за да оценим тези стойности за координатна система можем да употребяваме канара от 0 до 100). Това значи податливост да се оправдават неравенствата. Властовите позиции са свръх скъпи. Приема се, че използването на власт не предстои на морална оценка. Още: привилегиите, които властта носи, не са обект на непоносимост. Спомнете си, че в България, когато някой " излезе от властта " и очевидно не се е обогатил, нормално му споделят: " наивник ", " залупеняк ", " негодник ", " я виж какво вършат другите, а ти такива като теб не заслужават да са във властта ". Съзнателно се построяват стръмни организационни пирамиди (с доста управнически равнища) - по този начин се обезпечава власт за повече " партизани ". В организациите мениджърите разчитат най-вече на формалните правила (нареждам от името на предоставената ми власт), а подчинените (подчинените - не ръководените!) чакат да им се споделя какво да вършат. Доверието сред хората с повече и по-малко власт е на сериозно ниско ниво. Има и позитивна вест - в съответните организации се записват обилни отклонения от тези общи национални правила - следим както организации с ниски нива на властово разстояние, по този начин и организации с " галактически високи достижения ".
Избягването на неустановеност демонстрира по какъв начин хората се усещат, когато нямат задоволително ориентири какво и по какъв начин би трябвало да вършат. В такава обстановка човек може да изпитва боязън, напрежение, дискомфорт - налице е мощен блян да се заобикалят такива обстановки. На другия полюс са хората, за които положението на несигурност се съпровожда по-скоро с любознание и се претърпява като късмет (а не като заплаха). За тези хора се споделя, че демонстрират висока приемливост към несигурни обстановки. Стойностите на този показател за България (в разнообразни точки на измерване) се поместват в интервала 60 - 80; тези стойности се правят оценка като високи. Това значи по-високи нива на стрес и безпокойство; по-слабо субективно чувство за благоденствие (прословутата тематика за нещастните българи); желания към по-големи организации (приема се, че са по-сигурни). При тези условия хората се нуждаят мощно от истината (единствената - мъчно одобряват, че истините могат да са повече). В организациите работата е по-важна от хората и взаимоотношенията. И при този индикатор в обособените организации могат да се измерят стойности на показателя, които се отклоняват доста от общата норма за България. Големи разлики се следят и при подгрупите, образувани въз основа на разнообразни признаци - възраст, фамилно състояние, трудов опит, сфера на активност на организацията, обитаемо място и други
Макар и постепенно нараства индивидуализмът - за интервала 1995 - 2014 година показателят е повишен от 49 на 55. Въз основа на този резултат оценките могат да се движат в противоположни направления (българинът е индивидуалист - българинът е колективист). В съзнанието на хората и в текстовете битуват най-различни показа и изказвания за българите и индивидуализма. Превеждат се в това число съображения, че българинът е " полисубектен " - има голям брой същности и лица - в едни случаи по-скоро се демонстрира като индивидуалист; в други - като колективист. Срещат се и квалификациите " групово насочен индивидуалист " и " индивидуалистично насочен колективист ". Между другото, за мен това е един от най-трудните за схващане измерители на културата. Идва ми мислено потребното напътствие, че полезностите имат кръгообразен темперамент. Когато за някого споделяме, че е индивидуалист, това въобще не значи, че той няма възприятие за принадлежност и дълг към групата - значи само, че когато разсъждава върху алтернативата Аз по отношение на Другите, има огромна възможност да стартира от Аз. И назад, в случай че някой е по-скоро колективист, това не значи, че " загърбва " себе си и не си пази ползите - значи, че разсъждавайки върху алтернативата Аз по отношение на Другите, има огромна възможност да стартира от Другите. Един от огромните въпроси, обвързван с този измерител, е способността на обществата да основават благосъстояние. Налице е мощна взаимозависимост сред нивата на индивидуализъм и благосъстоянието на обществата (правилото е по-силен индивидуализъм - по-голяма продуктивност - по-голямо богатство). Да приемем ли, че с цел да бъдем по-производителни (и богати) безусловно би трябвало да развием у себе си индивидуалиста? Или да заложим на изказванието, че всяка просвета би трябвало да открие своя път за основаване на благосъстояние?
Индексът на неустрашимост нараства с към 3 пункта (за проучвания период) и доближава стойност към 54. Нека си спомним, че посредством този измерител разбираме какви са преобладаващите разбирания в обществото за подобаващите (и неподходящи) функции на мъжете и дамите. При култури с високи стойности на този показател хората са уверени, че дадени функции (и позиции) са подобаващи за представителите на единия физически пол, само че не са подобаващи за представителите на други физически пол. При ниски стойности на измерителя (тогава приказваме за женствени култури) горното разделяне не работи - функциите и позициите (в фамилията, на работното място, в учебно заведение, в обществото и т.н.) са еднообразно подобаващи и за двата пола.
Въз основа на измерените стойности на показателя на неустрашимост мъчно може да се обоснове еднопосочна оценка на " националния нрав " по този индикатор. В България, както в значително други страни, са налице знаци за мъжествено мислене - да вземем за пример по-високи заплати на мъжете спрямо дамите на идентични позиции. Същевременно - по доста други индикатори - България е по-близо до женствения нрав. За това приказва и относителният дял на дамите в другите органи за ръководство (и въобще, на властови позиции).
Една от разграничителните линии върху скалата мъжественост-женственост е обвързвана със смисъла на напъните ( " Работя, с цел да пребивавам " или " Живея, с цел да работя " ). В първия случай е значимо качеството на живота - работата е единствено средство - това е женственият метод на мислене. Във втория случай смисълът е в работата - тя е най-важното; тя е всичко. Можем ли да твърдим, че една от тези ценностни ориентации е несъмнено господстваща в съзнанието на българите?
Как се трансформира удовлетвореността на чиновниците през годините? От какво зависи тя?
- За следения 20 годишен интервал общата задоволеност на хората в организациите въпреки и постепенно нараства. Върху общата задоволеност най-силно въздействат следните фактори: взаимоотношенията с директния ръководител; провокациите в работата; опциите за развиване и израстване; признанието; положителните приходи. Тази картина е обяснима. Да вземем факторът положителни взаимоотношения с директния началник. В култури с огромно властово разстояние подчинените са извънредно мощно подвластни от директния си началник. Ако с директния си началник си ОК, ти ще добруваш по всички фронтове - ще имаш по-приятни работни задания, по-добро възнаграждение, развиване и прочие Ако - не дай си боже - не се долюбвате с шефа, в общия случай Вие нямате против него потребен ход - той може да направи живота Ви пъкъл. По-добре си " хващайте шапката " и...
Какви са повтарящите се характерности в организационната просвета на сполучливите организации?
- Ех, в случай че знаех... Не един и два пъти откриватели са правили опити и са имали претенцията да схванат и показват " общото в културата на сполучливите организации ". И след фурора нормално идва отрезвяването - част от организациите, изследвани като " стабилно сполучливи ", след това изчезват от картата (просто загиват). Освен това какво значи сполучлива организация? Ако прави нещата по-добре от другите, сполучлива ли е? Или в случай че умее да продава по-добре това, което прави? Или в случай че хората са щастливи?
Кои културни ориентири би трябвало да съблюдава (да има предвид) един управител, с цел да ръководи дейно?
- Организацията би била улеснена, в случай че действителната културна матрица на мениджърите и чиновниците кореспондира с действителната културна матрица на организацията. Това значи споделени основополагащи ценности; споделена визия за действието и развиването на организацията; споделено схващане за значимо - маловажно, вярно - погрешно, организационно положително - организационно зло и така нататък Когато мениджърът и екипът са от обща културна матрица (сходен метод на мислене, непосредствен манталитет), дилемите на мениджъра наподобяват по-лесни - той схваща ръководените и по-обосновано взема работещи решения. По-проблемна е обстановката, когато мениджърът и чиновниците са с друг културен код.
Важно е още нещо. Културата (колективният манталитет) е комплициран пъзел от голям брой субкултури. Така да вземем за пример, чиновниците от разнообразни генерации с общ началник го възприемат по друг метод - за едни той евентуално е прекомерно строг; за други - тъкмо подобен, какъвто би трябвало да бъде; за трети - прекомерно мек. Мениджърът непрестанно се изправя пред сходни културни разлики и би трябвало да взема решение безконечното несъгласие: на всички дължи равно отношение, само че тези " всички " са разнообразни между тях. Вие казвате на хората едно и също, само че те чуват разнообразни неща и ги схващат друго. Тогава? Върху манталитета оказват въздействие също по този начин полът, образованието, трудовият опит и така нататък Важно е организацията, за която работите, дали оперира в София или в дребния град. Важно е дали произвеждате павета или оферират хамбургери. Обобщено, познаването на субкултурите е значима причина да сполучливо управление. В новото проучване тази проблематика заема централно място.
Днес съвсем на всички места по света, в това число в България, работят многокултурни екипи. Кое е най-важното от културна позиция за сполучливото управление на подобен екип?
- Важно е и мениджърът, и чиновниците - представители на разнообразни култури, да развиват междукултурна чувствителност; блян да схванат по какъв начин мислят другите. И за какво. Безусловно значима е толерантността и умеенето да се ръководят разликите. Добре е да се помни, че културата има доста пластове - от това, което следим " на повърхността ", не можем да вършим прибързани заключения за това, което " стои изпод ".
Същевременно в многокултурните екипи нямаме безпределно доста време да навлизаме в " света на другите " - екипите би трябвало да работят, да основават стойност. В общия случай се приема, че водещи би трябвало да бъдат организационните правила (независимо кой какво мисли за тях). Спазването на разпоредбите е цената, която всеки от нас заплаща, с цел да бъде част от съответна организация или екип. Известно адаптиране на разпоредбите по мярката на обособените култури е допустимо, само че водещо е общото - " При нас нещата се вършат по този начин ".
Повече от 25 година изследвате организационната просвета в разнообразни организации в България. Какви трендове наблюдавате?
- В организациите трендовете са разнопосочни, само че те имат общ знаменател - устойчивото и изменчивото в националния нрав. Въз основа на метода на Хеерт Хофстеде следим във времето индикаторите властово разстояние, отбягване на неустановеност, индивидуализъм (колективизъм), неустрашимост (женственост).
Властовото разстояние в България обичайно е огромно - с показател от от 72 до 80 (за да оценим тези стойности за координатна система можем да употребяваме канара от 0 до 100). Това значи податливост да се оправдават неравенствата. Властовите позиции са свръх скъпи. Приема се, че използването на власт не предстои на морална оценка. Още: привилегиите, които властта носи, не са обект на непоносимост. Спомнете си, че в България, когато някой " излезе от властта " и очевидно не се е обогатил, нормално му споделят: " наивник ", " залупеняк ", " негодник ", " я виж какво вършат другите, а ти такива като теб не заслужават да са във властта ". Съзнателно се построяват стръмни организационни пирамиди (с доста управнически равнища) - по този начин се обезпечава власт за повече " партизани ". В организациите мениджърите разчитат най-вече на формалните правила (нареждам от името на предоставената ми власт), а подчинените (подчинените - не ръководените!) чакат да им се споделя какво да вършат. Доверието сред хората с повече и по-малко власт е на сериозно ниско ниво. Има и позитивна вест - в съответните организации се записват обилни отклонения от тези общи национални правила - следим както организации с ниски нива на властово разстояние, по този начин и организации с " галактически високи достижения ".
Избягването на неустановеност демонстрира по какъв начин хората се усещат, когато нямат задоволително ориентири какво и по какъв начин би трябвало да вършат. В такава обстановка човек може да изпитва боязън, напрежение, дискомфорт - налице е мощен блян да се заобикалят такива обстановки. На другия полюс са хората, за които положението на несигурност се съпровожда по-скоро с любознание и се претърпява като късмет (а не като заплаха). За тези хора се споделя, че демонстрират висока приемливост към несигурни обстановки. Стойностите на този показател за България (в разнообразни точки на измерване) се поместват в интервала 60 - 80; тези стойности се правят оценка като високи. Това значи по-високи нива на стрес и безпокойство; по-слабо субективно чувство за благоденствие (прословутата тематика за нещастните българи); желания към по-големи организации (приема се, че са по-сигурни). При тези условия хората се нуждаят мощно от истината (единствената - мъчно одобряват, че истините могат да са повече). В организациите работата е по-важна от хората и взаимоотношенията. И при този индикатор в обособените организации могат да се измерят стойности на показателя, които се отклоняват доста от общата норма за България. Големи разлики се следят и при подгрупите, образувани въз основа на разнообразни признаци - възраст, фамилно състояние, трудов опит, сфера на активност на организацията, обитаемо място и други
Макар и постепенно нараства индивидуализмът - за интервала 1995 - 2014 година показателят е повишен от 49 на 55. Въз основа на този резултат оценките могат да се движат в противоположни направления (българинът е индивидуалист - българинът е колективист). В съзнанието на хората и в текстовете битуват най-различни показа и изказвания за българите и индивидуализма. Превеждат се в това число съображения, че българинът е " полисубектен " - има голям брой същности и лица - в едни случаи по-скоро се демонстрира като индивидуалист; в други - като колективист. Срещат се и квалификациите " групово насочен индивидуалист " и " индивидуалистично насочен колективист ". Между другото, за мен това е един от най-трудните за схващане измерители на културата. Идва ми мислено потребното напътствие, че полезностите имат кръгообразен темперамент. Когато за някого споделяме, че е индивидуалист, това въобще не значи, че той няма възприятие за принадлежност и дълг към групата - значи само, че когато разсъждава върху алтернативата Аз по отношение на Другите, има огромна възможност да стартира от Аз. И назад, в случай че някой е по-скоро колективист, това не значи, че " загърбва " себе си и не си пази ползите - значи, че разсъждавайки върху алтернативата Аз по отношение на Другите, има огромна възможност да стартира от Другите. Един от огромните въпроси, обвързван с този измерител, е способността на обществата да основават благосъстояние. Налице е мощна взаимозависимост сред нивата на индивидуализъм и благосъстоянието на обществата (правилото е по-силен индивидуализъм - по-голяма продуктивност - по-голямо богатство). Да приемем ли, че с цел да бъдем по-производителни (и богати) безусловно би трябвало да развием у себе си индивидуалиста? Или да заложим на изказванието, че всяка просвета би трябвало да открие своя път за основаване на благосъстояние?
Индексът на неустрашимост нараства с към 3 пункта (за проучвания период) и доближава стойност към 54. Нека си спомним, че посредством този измерител разбираме какви са преобладаващите разбирания в обществото за подобаващите (и неподходящи) функции на мъжете и дамите. При култури с високи стойности на този показател хората са уверени, че дадени функции (и позиции) са подобаващи за представителите на единия физически пол, само че не са подобаващи за представителите на други физически пол. При ниски стойности на измерителя (тогава приказваме за женствени култури) горното разделяне не работи - функциите и позициите (в фамилията, на работното място, в учебно заведение, в обществото и т.н.) са еднообразно подобаващи и за двата пола.
Въз основа на измерените стойности на показателя на неустрашимост мъчно може да се обоснове еднопосочна оценка на " националния нрав " по този индикатор. В България, както в значително други страни, са налице знаци за мъжествено мислене - да вземем за пример по-високи заплати на мъжете спрямо дамите на идентични позиции. Същевременно - по доста други индикатори - България е по-близо до женствения нрав. За това приказва и относителният дял на дамите в другите органи за ръководство (и въобще, на властови позиции).
Една от разграничителните линии върху скалата мъжественост-женственост е обвързвана със смисъла на напъните ( " Работя, с цел да пребивавам " или " Живея, с цел да работя " ). В първия случай е значимо качеството на живота - работата е единствено средство - това е женственият метод на мислене. Във втория случай смисълът е в работата - тя е най-важното; тя е всичко. Можем ли да твърдим, че една от тези ценностни ориентации е несъмнено господстваща в съзнанието на българите?
Как се трансформира удовлетвореността на чиновниците през годините? От какво зависи тя?
- За следения 20 годишен интервал общата задоволеност на хората в организациите въпреки и постепенно нараства. Върху общата задоволеност най-силно въздействат следните фактори: взаимоотношенията с директния ръководител; провокациите в работата; опциите за развиване и израстване; признанието; положителните приходи. Тази картина е обяснима. Да вземем факторът положителни взаимоотношения с директния началник. В култури с огромно властово разстояние подчинените са извънредно мощно подвластни от директния си началник. Ако с директния си началник си ОК, ти ще добруваш по всички фронтове - ще имаш по-приятни работни задания, по-добро възнаграждение, развиване и прочие Ако - не дай си боже - не се долюбвате с шефа, в общия случай Вие нямате против него потребен ход - той може да направи живота Ви пъкъл. По-добре си " хващайте шапката " и...
Какви са повтарящите се характерности в организационната просвета на сполучливите организации?
- Ех, в случай че знаех... Не един и два пъти откриватели са правили опити и са имали претенцията да схванат и показват " общото в културата на сполучливите организации ". И след фурора нормално идва отрезвяването - част от организациите, изследвани като " стабилно сполучливи ", след това изчезват от картата (просто загиват). Освен това какво значи сполучлива организация? Ако прави нещата по-добре от другите, сполучлива ли е? Или в случай че умее да продава по-добре това, което прави? Или в случай че хората са щастливи?
Кои културни ориентири би трябвало да съблюдава (да има предвид) един управител, с цел да ръководи дейно?
- Организацията би била улеснена, в случай че действителната културна матрица на мениджърите и чиновниците кореспондира с действителната културна матрица на организацията. Това значи споделени основополагащи ценности; споделена визия за действието и развиването на организацията; споделено схващане за значимо - маловажно, вярно - погрешно, организационно положително - организационно зло и така нататък Когато мениджърът и екипът са от обща културна матрица (сходен метод на мислене, непосредствен манталитет), дилемите на мениджъра наподобяват по-лесни - той схваща ръководените и по-обосновано взема работещи решения. По-проблемна е обстановката, когато мениджърът и чиновниците са с друг културен код.
Важно е още нещо. Културата (колективният манталитет) е комплициран пъзел от голям брой субкултури. Така да вземем за пример, чиновниците от разнообразни генерации с общ началник го възприемат по друг метод - за едни той евентуално е прекомерно строг; за други - тъкмо подобен, какъвто би трябвало да бъде; за трети - прекомерно мек. Мениджърът непрестанно се изправя пред сходни културни разлики и би трябвало да взема решение безконечното несъгласие: на всички дължи равно отношение, само че тези " всички " са разнообразни между тях. Вие казвате на хората едно и също, само че те чуват разнообразни неща и ги схващат друго. Тогава? Върху манталитета оказват въздействие също по този начин полът, образованието, трудовият опит и така нататък Важно е организацията, за която работите, дали оперира в София или в дребния град. Важно е дали произвеждате павета или оферират хамбургери. Обобщено, познаването на субкултурите е значима причина да сполучливо управление. В новото проучване тази проблематика заема централно място.
Днес съвсем на всички места по света, в това число в България, работят многокултурни екипи. Кое е най-важното от културна позиция за сполучливото управление на подобен екип?
- Важно е и мениджърът, и чиновниците - представители на разнообразни култури, да развиват междукултурна чувствителност; блян да схванат по какъв начин мислят другите. И за какво. Безусловно значима е толерантността и умеенето да се ръководят разликите. Добре е да се помни, че културата има доста пластове - от това, което следим " на повърхността ", не можем да вършим прибързани заключения за това, което " стои изпод ".
Същевременно в многокултурните екипи нямаме безпределно доста време да навлизаме в " света на другите " - екипите би трябвало да работят, да основават стойност. В общия случай се приема, че водещи би трябвало да бъдат организационните правила (независимо кой какво мисли за тях). Спазването на разпоредбите е цената, която всеки от нас заплаща, с цел да бъде част от съответна организация или екип. Известно адаптиране на разпоредбите по мярката на обособените култури е допустимо, само че водещо е общото - " При нас нещата се вършат по този начин ".
Източник: dnevnik.bg
КОМЕНТАРИ