&format=webp)
Добрите служители не се страхуват да падат, слабите са уверени, че са най-добри
Няма прелестен метод да бъдеш уволнен, само че представете си какъв брой по-неприятно е, когато работодателят разгласи, че редуцира „ слабите “ чиновници.
За хиляди служащи тази година сходно прекарване не е въпрос на въображение.
През януари Марк Зъкърбърг заяви на чиновниците на Meta, че ще „ увеличи летвата за ръководство на представянето и ще освобождава по-бързо слабите чиновници “ – ход, който докара до съкращаването на към 3600 души.
Малко по-късно в Съединени американски щати администрацията на Тръмп изпрати на уволнени федерални чиновници вести, гласящи следното „ въз основа на представянето ви... не сте потвърдили, че по-нататъшната ви претовареност в организацията е в публичен интерес “.
А тази седмица английските управляващи оповестиха, че ще улеснят освобождението на неефективни държавни чиновници, защото администрацията „ не е в задоволително добра форма “.
Горните случаи не са изцяло сравними. Федералните съкращения в Съединени американски щати са толкоз безредни, че някои ведомства бяха принудени краткотрайно да възстановят непозволено освободени чиновници. Британското държавно управление възнамерява по-структуриран метод – засилено наблюдаване на представянето и шестмесечен период за усъвършенстване преди дефинитивно уволняване. Meta също ползва по-обмислена тактика, обобщава Financial Times.
Но всички тези образци повдигат значим въпрос: по какъв начин в действителност се дефинира кой е слаб чиновник? Как фирмите могат да бъдат сигурни, че редуцират хора, които в действителност желаят да изгубят?
Би било разумно тези въпроси да са позволени от дълго време, изключително поради обстоятелството, че фирмите употребяват системи за оценка на представянето от десетилетия.
Още през 40-те години на предишния век към 60% от американските компании са ползвали такива оценки, а през 60-те години делът им доближава 90%. В днешно време 49% от американските служащи оповестяват, че минават през годишни или полугодишни оценки, а 38% са подложени на по-честа оценка на успеваемостта.
Причината тези системи да са толкоз публикувани е явна: работодателите желаят да наблюдават продуктивността и успеваемостта на екипите си, а чиновниците – да знаят по какъв начин се оправят и по какъв начин могат да се развиват.
Но има проблем. Доброто ръководство на представянето изисква време и ангажираност от мениджърите, а доста компании понижават броя им, с цел да усъвършенстват разноските – развой, прочут като „ unbossing “.
Това е една от аргументите даже най-добре създадените системи за оценка да не съумяват изцяло да уловят действителното показване на чиновниците.
Другият проблем е, че болшинството чиновници считат оценяването за незаслужено и неефикасно.
Пример за нуждата от промяна е консултантската компания Deloitte, която коренно трансформира своята система за оценяване, откакто открива, че отделя съвсем 2 милиона часа годишно, с цел да получи резултати, които отразяват повече субективните преценки на оценяващите, в сравнение с действителните достижения на оценените.
Дори HR експертите са скептични. Според данни на Gallup, едвам 2% от шефовете по човешки запаси в фирмите от Fortune 500 имат вяра, че системите за оценка стимулират чиновниците да се усъвършенстват.
Лошите чиновници са забележими, само че не постоянно са уволнявани
Колкото и да е мъчно публично да се дефинира слаб чиновник, сътрудниците му нормално могат да го разпознаят безпогрешно:
Работата му е некачествена.
Краде хрумвания.
Закъснява с осъществяването на дилемите.
Никога не признава грешките си и не се учи от тях.
Често тези хора или страдат от заблуда за подготвеност, или – още по-лошо – умеят да убеждават управлението, че са незаменими.
Помагат ли 360-градусовите оценки?
Методът на 360-градусовата противоположна връзка, при който освен мениджърите, само че и сътрудниците и подчинените дават анонимна оценка, има за цел да реши този проблем.
Но той също не е съвършен:
По-нископоставените чиновници се опасяват от следствията.
Колегите заобикалят да подлагат на критика, с цел да не основават напрежение.
Системите могат да бъдат манипулирани – посредством взаимни услуги или съзнателно подливане на вода на съперници.
Някои мениджъри въпреки всичко настояват, че при верен метод тези оценки могат да бъдат ефикасни.
Преход към непрестанно наблюдаване
Много компании изоставят обичайните оценки и минават към непрестанен мониторинг и противоположна връзка. Теоретично това звучи по-добре, само че още веднъж изисква време – което множеството мениджъри просто нямат.
Изглежда, че оценяването на представянето постоянно ще бъде развой в развиване. Това обаче е слаба разтуха за тези, които имат шеф, твърдо решен да се „ отърве “ от слабите чиновници – без да е сигурен кои тъкмо са те.
За хиляди служащи тази година сходно прекарване не е въпрос на въображение.
През януари Марк Зъкърбърг заяви на чиновниците на Meta, че ще „ увеличи летвата за ръководство на представянето и ще освобождава по-бързо слабите чиновници “ – ход, който докара до съкращаването на към 3600 души.
Малко по-късно в Съединени американски щати администрацията на Тръмп изпрати на уволнени федерални чиновници вести, гласящи следното „ въз основа на представянето ви... не сте потвърдили, че по-нататъшната ви претовареност в организацията е в публичен интерес “.
А тази седмица английските управляващи оповестиха, че ще улеснят освобождението на неефективни държавни чиновници, защото администрацията „ не е в задоволително добра форма “.
Горните случаи не са изцяло сравними. Федералните съкращения в Съединени американски щати са толкоз безредни, че някои ведомства бяха принудени краткотрайно да възстановят непозволено освободени чиновници. Британското държавно управление възнамерява по-структуриран метод – засилено наблюдаване на представянето и шестмесечен период за усъвършенстване преди дефинитивно уволняване. Meta също ползва по-обмислена тактика, обобщава Financial Times.
Но всички тези образци повдигат значим въпрос: по какъв начин в действителност се дефинира кой е слаб чиновник? Как фирмите могат да бъдат сигурни, че редуцират хора, които в действителност желаят да изгубят?
Би било разумно тези въпроси да са позволени от дълго време, изключително поради обстоятелството, че фирмите употребяват системи за оценка на представянето от десетилетия.
Още през 40-те години на предишния век към 60% от американските компании са ползвали такива оценки, а през 60-те години делът им доближава 90%. В днешно време 49% от американските служащи оповестяват, че минават през годишни или полугодишни оценки, а 38% са подложени на по-честа оценка на успеваемостта.
Причината тези системи да са толкоз публикувани е явна: работодателите желаят да наблюдават продуктивността и успеваемостта на екипите си, а чиновниците – да знаят по какъв начин се оправят и по какъв начин могат да се развиват.
Но има проблем. Доброто ръководство на представянето изисква време и ангажираност от мениджърите, а доста компании понижават броя им, с цел да усъвършенстват разноските – развой, прочут като „ unbossing “.
Това е една от аргументите даже най-добре създадените системи за оценка да не съумяват изцяло да уловят действителното показване на чиновниците.
Другият проблем е, че болшинството чиновници считат оценяването за незаслужено и неефикасно.
Пример за нуждата от промяна е консултантската компания Deloitte, която коренно трансформира своята система за оценяване, откакто открива, че отделя съвсем 2 милиона часа годишно, с цел да получи резултати, които отразяват повече субективните преценки на оценяващите, в сравнение с действителните достижения на оценените.
Дори HR експертите са скептични. Според данни на Gallup, едвам 2% от шефовете по човешки запаси в фирмите от Fortune 500 имат вяра, че системите за оценка стимулират чиновниците да се усъвършенстват.
Лошите чиновници са забележими, само че не постоянно са уволнявани
Колкото и да е мъчно публично да се дефинира слаб чиновник, сътрудниците му нормално могат да го разпознаят безпогрешно:
Работата му е некачествена.
Краде хрумвания.
Закъснява с осъществяването на дилемите.
Никога не признава грешките си и не се учи от тях.
Често тези хора или страдат от заблуда за подготвеност, или – още по-лошо – умеят да убеждават управлението, че са незаменими.
Помагат ли 360-градусовите оценки?
Методът на 360-градусовата противоположна връзка, при който освен мениджърите, само че и сътрудниците и подчинените дават анонимна оценка, има за цел да реши този проблем.
Но той също не е съвършен:
По-нископоставените чиновници се опасяват от следствията.
Колегите заобикалят да подлагат на критика, с цел да не основават напрежение.
Системите могат да бъдат манипулирани – посредством взаимни услуги или съзнателно подливане на вода на съперници.
Някои мениджъри въпреки всичко настояват, че при верен метод тези оценки могат да бъдат ефикасни.
Преход към непрестанно наблюдаване
Много компании изоставят обичайните оценки и минават към непрестанен мониторинг и противоположна връзка. Теоретично това звучи по-добре, само че още веднъж изисква време – което множеството мениджъри просто нямат.
Изглежда, че оценяването на представянето постоянно ще бъде развой в развиване. Това обаче е слаба разтуха за тези, които имат шеф, твърдо решен да се „ отърве “ от слабите чиновници – без да е сигурен кои тъкмо са те.
Източник: profit.bg
КОМЕНТАРИ