Ефективните лидери осъзнават, че вземането на решения не винаги трябва

Ефективните водачи осъзнават, че вземането на решения не постоянно би трябвало да бъде еднолично
(снимка: CC0 Public Domain)

Н ай-голямата отговорност на водачите от всички сфери в последна сметка е вземането на решения. Колкото по-високо се изкачваме в лидерските редици, толкоз по-сложни, сложни и с по-голямо влияние са решенията. В някои случаи те могат да засягат живота на хората.

Много от най-ефективните водачи осъзнават, че вземането на решения не постоянно би трябвало да бъде независимо осъществяване – без значение от обстоятелството, че водачът постоянно „ има ” решението и цялостната отговорност за него. Такива водачи всекидневно образуват съвещателен съвет, до който се допитват при значими решения.

Консултация не значи консенсус

Тук е значимо да се направи разграничаване – съставянето на съвещателен съвет не значи безусловно реализиране на консенсус. постоянно бъркат силата на консултативния съвет, когато вземат комплицирано решение, с „ постигането на консенсус ”. В резултат на това благородната концепция за включване на всички наранени страни в процеса на взимане на решения срутва решителността. Някои водачи пък употребяват обстановката като щит и в последна сметка по този начин и в никакъв случай не се ангажират с решение, потвърждавайки, че…. към момента не са постигнали консенсус по дадения въпрос.

Консултативният съвет е „ друго животно ”. Той ангажира всички наранени страни, търсейки допустимо най-вече гледни точки, в това число и рецензия. Съветниците дават информация, показват своята позиция, разискват разнообразни евентуални пътища за взимане на решението, отбелязва. Те дават опция на водача да „ огледа ” обстановката от повече гледни точки, с цел да вземе по-добро решение, бидейки наясно с всички благоприятни условия, последствия и евентуални клопки.

Изграждане на съвещателен съвет

Повечето от нас имат своите осведомителни съветници в персонален проект: човек или хора, на които се обаждаме, с цел да беседваме и да се посъветваме, когато ни следва тежко решение. Това може да е мил другар, родственик, сътрудник от друга компания и така нататък

Лидерът в дадена организация може да стартира основаването на своя съвещателен съвет с изследване на сътрудниците в самата организация., които които са непосредствено заинтригувани страни или са директно наранени от възможните решения, не са най-хубавите претенденти, защото те ще имат директен интерес да повлияят решението, да трансформират резултата от възможните полемики.

Въпреки това хората с управителни позиции и „ визионерска ” роля, изключително в дург отдел, може да бъде изключително скъп. Много подобаващ участник в консултативния съвет би бил индивидът, който по-рано е заемал същата лидерска позиция (и вероятно е минал на друга позиция по-късно), изключително в случай че е минал в несвързана част от организацията.

Важно е всеки от хората да внесе неповторима позиция в процеса на или да запълва някой от пропуските в уменията на водача, който образува съвета. Ако, да вземем за пример, това е човек с доста мощни механически умения, то може би сътрудник от маркетинговата страна на бизнеса може да помогне за включване на вероятността на клиента при вземането на значимите решения. По същия метод могат да бъдат включени и сътрудници с схващане за оперативните или финансовите детайли на решението.

В последна сметка по този начин може да се сътвори информативен съвещателен съвет, който включва необятен набор от пълномощия и опит и участниците в него намират смисъл да работят дружно и в други обстановки, с изключение на при „ привикване ” от страна на водача, образувал обединяването.

Ако водачът не може да откри в границите на своята компания или организация – или пък хората, които работят в нея, не могат да прибавят предстоящата стойност – той може да потърси съветници отвън организацията. Това е деликатна обстановка, защото представителите на доставчиците биха потърсили метод да се слагат в ролята на „ приближен консултант ”, движени от личните си ползи. Но при деликатно обмисляне могат да се намерят безпристрастни сътрудници.

Ползата от упоритата работа, нужна за намиране на човек от външна организация, който може да работи в това си качество, е, че евентуално има по-широка вероятност от гледната точка на сътрудниците в личната организация. Той може даже да е бил очевидец на това по какъв начин други организации взимат сходни решения и по този метод може да внесе скъп опит въз основа на действителни резултати.

Две глави мислят по-добре от една

Старата сентенция, че две глави мислят по-добре от една, сигурно важи за вземането на основни решения. Затова крайната цел на консултативния съвет е да обезпечи „ спомагателни глави ” за мислене по най-предизвикателните проблеми. Който успее да сътвори сходен орган, вероятно ще открие, че няколко часа всеки месец могат фрапантно да подобрят качествата му за взимане на решения – и общите му благоприятни условия като водач.