„Браво! Супер!”
Акцент върху позитивното — това е новата мантра, която набира мощ и известност измежду висшия мениджмънт на редица американски компании, споделя Wall Street Journal.
Шефовете, възприели този метод, постоянно обсипват подчинените си с с похвали, предизвикват ги да честват дребните победи, а оценката за успеваемостта на служителя се базира основно на неговите мощни страни. Лидерите от по-старата школа евентуално отхвърлят тази тактичност, само че мениджърите, които я следват, споделят, че суровото отношение в наши дни носи повече щета, в сравнение с изгода.
Ето да вземем за пример какви поведенчески модели следват в това отношение мениджърите в компании като VMware, Wayfair, Boston Consulting Group:
Как не би трябвало да се говори Как би трябвало да се приказва
«Е, къде зациклихме?» «Кое действително ни се получава най-добре?»
«Не беше неприятно...» «Това е преуспяващ резултат!»
«Това не е добре, оправи го …» «Има някои неща, които могат да се създадат още по-добре …»
«Това не можем да го създадем.» «Такова нещо към момента не сме правили.»
Мишел Ръсел, сътрудник на Boston Consulting Group споделя, че по-рано практиката била да се привикват чиновниците и да се проучват техните пропуски. Някои дотам се разстройвали, че напускали работа. Други пък зацикляли на неуспехите си. Сега от мениджмънта в компанията се чака при оценките за успеваемост и даването на противоположна връзка да се концентрира върху мощните страни и качества на чиновниците и да им изяснява съответно по какъв начин могат да употребяват гениите си, с цел да се оправят по-добре с работата си. При това, би трябвало да се показват не повече от две области, в които е нужно рационализиране.
Работи ли този метод и по какъв начин? Ръководителят на планове в Boston Consulting Group Лиз Гилиам споделя от персонален опит, че при едно от оценяванията й, са поискали да напише на бял лист своите мощни и слаби страни, с експлицитното изискване обаче, че първо би трябвало да опише най-хубавите си качества. При друго оценяване пък трябвало да напише мощните си страни на работната дъска в залата. «В началото беше ужасно смущаващо, само че в последна сметка ме накара да се усещам уверена по нов начин», споделя тя.
PricewaterhouseCoopers постанова като политика измежду своите мениджъри да организират с младите чиновници диалози за кариерните вероятности и бъдещите благоприятни условия за развиване във компанията, вместо да зациклят върху недостатъци и пропуски през миналата година. Компанията също по този начин е въвела процедура да се изпращат електронни картички с похвали на сътрудници и подчинени.
В калифорнийската компания за софтуер VMware пък учат мениджърите, че чиновниците би трябвало от време на време да оферират сами хрумвания за самоусъвършенстване. Съденето, даването на оценки, критикуването се не разрешава.
Такъв метод обаче безспорно има и минуси, споделя професорът от Харвардската бизнес школа Шейла Хин. Например, мениджърите биха могли да употребяват това като мотив да заобикалят неприятните диалози, което значи струпване на проблеми, изяснява тя. Така че, не е учудващо, че доста компании не престават да имат вяра, че твърдият метод е най-ефективен.
Шефовете, възприели този метод, постоянно обсипват подчинените си с с похвали, предизвикват ги да честват дребните победи, а оценката за успеваемостта на служителя се базира основно на неговите мощни страни. Лидерите от по-старата школа евентуално отхвърлят тази тактичност, само че мениджърите, които я следват, споделят, че суровото отношение в наши дни носи повече щета, в сравнение с изгода.
Ето да вземем за пример какви поведенчески модели следват в това отношение мениджърите в компании като VMware, Wayfair, Boston Consulting Group:
Как не би трябвало да се говори Как би трябвало да се приказва
«Е, къде зациклихме?» «Кое действително ни се получава най-добре?»
«Не беше неприятно...» «Това е преуспяващ резултат!»
«Това не е добре, оправи го …» «Има някои неща, които могат да се създадат още по-добре …»
«Това не можем да го създадем.» «Такова нещо към момента не сме правили.»
Мишел Ръсел, сътрудник на Boston Consulting Group споделя, че по-рано практиката била да се привикват чиновниците и да се проучват техните пропуски. Някои дотам се разстройвали, че напускали работа. Други пък зацикляли на неуспехите си. Сега от мениджмънта в компанията се чака при оценките за успеваемост и даването на противоположна връзка да се концентрира върху мощните страни и качества на чиновниците и да им изяснява съответно по какъв начин могат да употребяват гениите си, с цел да се оправят по-добре с работата си. При това, би трябвало да се показват не повече от две области, в които е нужно рационализиране.
Работи ли този метод и по какъв начин? Ръководителят на планове в Boston Consulting Group Лиз Гилиам споделя от персонален опит, че при едно от оценяванията й, са поискали да напише на бял лист своите мощни и слаби страни, с експлицитното изискване обаче, че първо би трябвало да опише най-хубавите си качества. При друго оценяване пък трябвало да напише мощните си страни на работната дъска в залата. «В началото беше ужасно смущаващо, само че в последна сметка ме накара да се усещам уверена по нов начин», споделя тя.
PricewaterhouseCoopers постанова като политика измежду своите мениджъри да организират с младите чиновници диалози за кариерните вероятности и бъдещите благоприятни условия за развиване във компанията, вместо да зациклят върху недостатъци и пропуски през миналата година. Компанията също по този начин е въвела процедура да се изпращат електронни картички с похвали на сътрудници и подчинени.
В калифорнийската компания за софтуер VMware пък учат мениджърите, че чиновниците би трябвало от време на време да оферират сами хрумвания за самоусъвършенстване. Съденето, даването на оценки, критикуването се не разрешава.
Такъв метод обаче безспорно има и минуси, споделя професорът от Харвардската бизнес школа Шейла Хин. Например, мениджърите биха могли да употребяват това като мотив да заобикалят неприятните диалози, което значи струпване на проблеми, изяснява тя. Така че, не е учудващо, че доста компании не престават да имат вяра, че твърдият метод е най-ефективен.
Източник: manager.bg
КОМЕНТАРИ