Управлението на хора е изкуство, което изисква не само технически

Управлението на хора е изкуство, което изисква освен механически познания, само че и нюх към салдото сред надзор и доверие. Постигането на този баланс е доста мъчно. Вероятно и вие сте следили двете управнически крайности – микромениджмънт и цялостната абдикация на отговорности. Кое от тях е по-често срещано във вашата организация? Независимо дали в частния или в държавния бранш, нерядко сме очевидци на тези държания. За тези, които не са осведомени, микромениджмънтът съставлява натрапчиво държание с ясно изразено предпочитание за надзор над всеки аспект от работата на чиновниците, до момента в който тоталната абдикация на отговорности е липса на управителна интервенция, оставяща екипите без посока.
В клопката на изтощаващия формализъм
Наскоро имах опцията да съветвам един млад и упорит управител с четири години опит в своята област, който наскоро пое управлението на екип от петима души. Ситуацията беше следната – от към месец една от най-хубавите му служителки изглеждала дистанцирана, без мотивация и без пристрастеност към работата. Всяка задача се превръщала в непостижим товар за нея, а атмосферата в офиса била напрегната за целия екип. Преди това тя била изцяло друг човек. Познавайки стила на мениджъра, попитах дали може да опише методите си за надзор върху дилемите на подчинените си. Вместо явен отговор, той изясни, че просто се пробва да подсигурява сполучливото довеждане докрай на дилемите. Това обаче не беше задоволително, тъй като липсваше конкретика за метода му и по какъв начин това въздействие може да демотивира екипа. Тук аз забелязах разминаването сред желанието му да оказва помощ и действителното влияние върху чиновниците. Но беше явно, че вътрешно и той се чуди – дали желанието му за перфекционизъм не води до несъзнателен бойкот? След няколко диалога и откакто анализирахме обстановката, стигнахме дружно и до въпроса: по какъв начин да откри салдото сред това да бъде началник и да даде на хората си свободата да се развиват? Как да откри златната среда – това, което в действителност е предизвикателство за доста ръководители. Всъщност, той е огромен експерт, както и човек с възприятие за комизъм и отдаденост към екипа си и компанията, само че очевидно беше попаднал в клопката на микромениджмънта.

А какво се бе случило в действителност с неговата служителка? Докато слушах описа му, си спомних по какъв начин като млад управител, моят директен началник ревизираше безусловно всичко, което пишех. Той беше толкоз фокусиран върху тези елементи, че не ми даваше стратегическите насоки, от които аз имах потребност, с цел да се развъртвам. Това ме караше да се усещам несигурна и не допринасяше за работата ни в екип. В един миг този формализъм ме измори, тъй като по никакъв метод не допринасяше за осъществяването на дилемите и моето развиване, като в подмяна аз изгубих интерес към работата си. Сега, години по-късно, като HR шеф следя доста сходни обстановки, в които микромениджмънтът постоянно води до доста повече проблеми, в сравнение с изгоди. Някои от тези проблеми включват по-ниска мотивация на чиновниците, нараснало текучество и липса на разпоредителност, защото хората се усещат притиснати и неуверени. Ръководителите, които желаят да наблюдават всяка стъпка на своите подчинени, постоянно се заблуждават, че това ще усъвършенства качеството на тяхната работа. На процедура обаче, този метод в дълготраен проект е доста по-вреден. Ограничаването на свободата и на тази служителка най-вероятно я е демотивирало и тя не е намирала смисъл да си прави добре работата, тъй като по този начин или другояче липсва доверието на директния ѝ началник.