Смята се, че отличителният белег на добрия мениджър е способността

Смята се, че отличителният белег на положителния управител е способността да делегира. Така гласи общоприетата мъдрост: като разпореждат задания на директните си подчинени, мениджърите си освобождават време за по-стратегическа работа, овластяват чиновниците и усилват потенциала на екипите си.

Но в случай че делегирането е толкоз потребно, за какво толкоз постоянно се проваля?

Според Сабина Науаз, коуч на основни изпълнителни шефове и преподавател по водачество, съвсем всички мениджъри попадат в еднакъв капан: третират делегирането като бутон „ включено/изключено “. Тоест, откакто възложат задача на чиновник, те незабавно се отдръпват, надявайки се индивидът да се оправи вярно - и се ядосват, когато това не се случи.

Вместо да овластява чиновниците и да понижава натиска върху мениджърите, сходно прехвърляне води до отчаяние и за двете страни, както и до пропилени старания и ниска мотивация в екипа, написа в публикация за The Wall Street Journal Науаз.

Тя споделя по какъв начин инженеринг управител в огромна високотехнологична компания ѝ споделил, че би делегирал, в случай че някой може да се оправя самичък. Оплакал се, че хората му се бавели и нямали самодейност.

„ Когато обаче се задълбочихме, стана ясно, че проблемите с делегирането имат повече общо със самия управител, в сравнение с с екипа ”, споделя Науаз, която е създател на книгата.

Вместо да делегирате и да изчезвате, тя предлага тактика, която назовава „ регулатор на делегирането “.

Първата стъпка е да определите равнището на познания, умения и опит на служителя да се оправи със задачата или работата, която желаете да му възложите. Очевидно е, че стажантът ще има потребност от насоки, само че това може да важи за всеки член на екипа - даже за старши експерт - когато става дума за съответен характерен план. Обърнете внимание на въпросите, които служителят задава: подсказват ли те, че индивидът има най-малко бегла визия какво би трябвало да направи?

След като прецените на какво равнище е служителят, можете да определите какъв брой ангажирани би трябвало да бъдете. „ Регулаторът на делегирането “ - т.е. степента на вашата интервенция - има пет позиции: „ покажи “, „ кажи “, „ образова “, „ коучвай “ и „ защитна мрежа “.

„ Покажи “ значи служителят да следи по какъв начин вие вършите задачата, преди да му я предадете. Това е най-подходящо за хора, които в никакъв случай не са изпълнявали сходна задача и не знаят от кое място да стартират.

За чиновници, способни на малко повече автономия - да вземем за пример такива, които осъзнават какви умения им липсват и какво би трябвало да създадат, с цел да станат по-компетентни - идващото равнище е „ кажи “, при което давате подробни указания малко по малко, или „ образова “, при което ясно обяснявате за какво задачата би трябвало да бъде изпълнена по избран ред и по избран метод, а по-късно оставяте служителя да работи.

Следващото равнище - „ коучвай “ - е когато оставяте служителя да извърши задачата самичък, само че го напътствате посредством въпроси като: „ Какво още обмисли? “ или „ Какво те накара да избереш този вид? “.

И най-после идва „ защитната мрежа “ - когато оставяте директния си зависещ да свърши работата и му казвате, че сте разполагаем при потребност. Иронично, това е равнището, от което множеството мениджъри стартират, счита Науаз.

Независимо на кое равнище от „ регулатора на делегирането “ работите вие и членът на екипа ви, планирайте постоянни срещи за противоположна връзка, с цел да избегнете разминавания в упованията в последния миг, поучава специалистът.

Периодично преоценявайте до каква степен са стигнали чиновниците в процеса на учене, с цел да прецените готовността им за по-голяма автономия. Помолете ги да оценят какво е проработило и за какво, къде са се появили пречки и по какви аргументи. Какво е било общото им равнище на убеденост по плана?

Ако има и минимум подозрение по отношение на покачвания потенциал на служителя, по-добре е да продължите да делегирате на настоящото равнище, до момента в който той или тя не се потвърди.

Използването на „ регулатора на делегирането “ реализира три цели: по-малко натоврване на мениджъра, развиване за екипите ни и по-високо качество на работата с по-малко спешни обстановки в последния миг.