Защо сътрудниците в „Либхер“ ползват „зелени карти“
Съоръжение с нов тип вентил, благодарение на което се отстраняват над 2000 ръчни дейности на сътрудника; повтаряне на стоп бутон на индустриалната машина, за бързото <210> блокиране при инцидент; слагането на единствено 3 вместо 4 дистанционера на апарат, които извършват същата функционалност - предотвратяване на кабели от пострадване. Това са единствено дребна част от предложенията на сътрудниците в „ Либхер-Хаусгерете Марица “, които към този момент се ползват в индустриалния развой.
.webp )
Немският производител на хладилници и фризери в " Тракия икономическа зона " от години се интересува и „ чува “ мнението на хората от другите работни места. Защото точно те най-добре знаят, имат най-ясен взор какво може да се усъвършенства в самото произвеждане.
Таблата със " зелените карти " - един от методите да се чуят сътрудниците
„ Предложенията на сътрудниците освен улесняват работния развой, само че в доста случаи понижават индустриалните разноски, икономисват средства на компанията, покачват сигурността на труда, понижават загубите и брака. Въобще оказват въздействие върху цялото произвеждане “, показва Урсула Томова - отговорник на отдел „ LEAN и цифровизация “ в " Либхер ".
Германката, която от 19 години е в Пловдив и приказва съвършен български, дружно с двама LEAN специалисти е в непрестанен контакт с работещите в завода. Нейният екип ползва на процедура „ Стегнато произвеждане “ (Lean manufacturing) - управническата философия, която се оформя в японската автомобилна компания " Тойота " през 50-те години на 20. век и чиято цел е повишение на цялостната стойност на продукта за купувача (клиента) посредством понижаване на индустриалните загуби. С премахването на тези разхищения качеството се усъвършенства, а времето и разноските по производството спадат.
Най-голямото разхищаване е да не се употребяват уменията и качествата на сътрудниците, счита управлението на " Либхер ".
За тази цел през годините са основани редица програми „ Още през 2008 година в компанията започва самодейността „ Идея на сътрудника “ - споделя госпожа Томова. - 2012-2013 година шефът на „ Либхер-Хаусгерете Марица “ вкара „ Непрекъснат развой на усъвършенстване “. Обучихме всички - по какъв начин всеки ден да усъвършенстват себе си, работното място, компанията. Използвахме методологията на " Тойота " - да не се чака, да няма брак, да няма свръхпроизводство. Въведохме един от главните правила - „ Ред и непорочност на работното място “, с цел да може всяко противоречие незабавно да бъде видяно. А и сътрудникът да не губи време и централизация в търсене на принадлежности да вземем за пример. По този метод се улесняват работещите и не се обременяват с непотребни действия.
Много е значимо да работиш с хората “ , убедена е Урсула. „ Колегите от моя отдел и аз 80 % от времето сме в самото произвеждане. Защото нещата не се вземат решение от офиса. Трябва да си на място и непрестанно да споделяш.
Имаме способ за събиране на концепциите на сътрудниците - посредством „ зелени карти “. Навсякъде в производството има екипни табла с информация за сектора. Там се намират и въпросните „ зелени карти “, на които можеш да запишеш своите оферти за усъвършенстване, нередности, които си забелязал и по какъв начин могат да се трансформират. Ръководителите на екипите един път в седмицата преглеждат всички тези хрумвания и систематично ги обработват. Ако за подобрението е необходим дребен разход - може незабавно да се приложи. Ако разноските са високи и равнището на усъвършенстване също - тогава концепцията първо се показва на управлението на компанията, след което се взема решение, по кое време и по какъв начин може да бъде осъществена.
Следващата стъпка е да се вземе мнението на хората от двете смени на съответното работно място. Проверява се дали мярката е довела до усъвършенстване, в случай че не е - връщаме изходната позиция. Ако мярката е ефикасна, се стандартизира и се работи по този нов метод. Когато сме постигнали някакъв стандарт - той би трябвало да се поддържа и да се надгражда “, акцентира госпожа Томова.
При смяна на избран работен сектор в " Либхер " се организира уъркшоп. Участие вземат представители от: Фирменото управление, Безопасност на труда, Индустриален инженеринг, Лийн и цифровизация, Ергономия, Supply Chain, Поддръжка, ръководители от съответния сектор и така нататък. „ Ние се събираме и питаме сътрудниците къде има потребност от възстановяване, а положителните хрумвания се осъществят.
През 2017 година започва още една стратегия за ръководство на концепциите в целия тръст “, показва госпожа Томова. В интернет система могат да се прегледат концепциите от разнообразни дивизии на концерна „ Либхер “ по целия свят.
„ В " Либхер " има доста благоприятни условия да се чуе мнението на сътрудника и хората са дейни, имат блян за надграждане - безапелационна е Урсула. - Ние работим с всички - това е преимуществото на нашия отдел и сме връзката сред всички. Първата стъпка е да подобрим дребните неща. Така е доста по-лесно въвеждането на огромните промени. “ Г-жа Томова напомня и обстоятелството, че през 2019 година външна одиторска компания показва пловдивския цех като пионер, образец измежду фабриките на „ Либхер “ за „ бяла техника “ във въвеждането на политиката за „ чуваемост “ и „ непрестанен развой на усъвършенстване “.
Немският производител на хладилници и фризери в " Тракия икономическа зона " от години се интересува и „ чува “ мнението на хората от другите работни места. Защото точно те най-добре знаят, имат най-ясен взор какво може да се усъвършенства в самото произвеждане.
Таблата със " зелените карти " - един от методите да се чуят сътрудниците
„ Предложенията на сътрудниците освен улесняват работния развой, само че в доста случаи понижават индустриалните разноски, икономисват средства на компанията, покачват сигурността на труда, понижават загубите и брака. Въобще оказват въздействие върху цялото произвеждане “, показва Урсула Томова - отговорник на отдел „ LEAN и цифровизация “ в " Либхер ".
Германката, която от 19 години е в Пловдив и приказва съвършен български, дружно с двама LEAN специалисти е в непрестанен контакт с работещите в завода. Нейният екип ползва на процедура „ Стегнато произвеждане “ (Lean manufacturing) - управническата философия, която се оформя в японската автомобилна компания " Тойота " през 50-те години на 20. век и чиято цел е повишение на цялостната стойност на продукта за купувача (клиента) посредством понижаване на индустриалните загуби. С премахването на тези разхищения качеството се усъвършенства, а времето и разноските по производството спадат.
Най-голямото разхищаване е да не се употребяват уменията и качествата на сътрудниците, счита управлението на " Либхер ".
За тази цел през годините са основани редица програми „ Още през 2008 година в компанията започва самодейността „ Идея на сътрудника “ - споделя госпожа Томова. - 2012-2013 година шефът на „ Либхер-Хаусгерете Марица “ вкара „ Непрекъснат развой на усъвършенстване “. Обучихме всички - по какъв начин всеки ден да усъвършенстват себе си, работното място, компанията. Използвахме методологията на " Тойота " - да не се чака, да няма брак, да няма свръхпроизводство. Въведохме един от главните правила - „ Ред и непорочност на работното място “, с цел да може всяко противоречие незабавно да бъде видяно. А и сътрудникът да не губи време и централизация в търсене на принадлежности да вземем за пример. По този метод се улесняват работещите и не се обременяват с непотребни действия.
Много е значимо да работиш с хората “ , убедена е Урсула. „ Колегите от моя отдел и аз 80 % от времето сме в самото произвеждане. Защото нещата не се вземат решение от офиса. Трябва да си на място и непрестанно да споделяш.
Имаме способ за събиране на концепциите на сътрудниците - посредством „ зелени карти “. Навсякъде в производството има екипни табла с информация за сектора. Там се намират и въпросните „ зелени карти “, на които можеш да запишеш своите оферти за усъвършенстване, нередности, които си забелязал и по какъв начин могат да се трансформират. Ръководителите на екипите един път в седмицата преглеждат всички тези хрумвания и систематично ги обработват. Ако за подобрението е необходим дребен разход - може незабавно да се приложи. Ако разноските са високи и равнището на усъвършенстване също - тогава концепцията първо се показва на управлението на компанията, след което се взема решение, по кое време и по какъв начин може да бъде осъществена.
Следващата стъпка е да се вземе мнението на хората от двете смени на съответното работно място. Проверява се дали мярката е довела до усъвършенстване, в случай че не е - връщаме изходната позиция. Ако мярката е ефикасна, се стандартизира и се работи по този нов метод. Когато сме постигнали някакъв стандарт - той би трябвало да се поддържа и да се надгражда “, акцентира госпожа Томова.
При смяна на избран работен сектор в " Либхер " се организира уъркшоп. Участие вземат представители от: Фирменото управление, Безопасност на труда, Индустриален инженеринг, Лийн и цифровизация, Ергономия, Supply Chain, Поддръжка, ръководители от съответния сектор и така нататък. „ Ние се събираме и питаме сътрудниците къде има потребност от възстановяване, а положителните хрумвания се осъществят.
През 2017 година започва още една стратегия за ръководство на концепциите в целия тръст “, показва госпожа Томова. В интернет система могат да се прегледат концепциите от разнообразни дивизии на концерна „ Либхер “ по целия свят.
„ В " Либхер " има доста благоприятни условия да се чуе мнението на сътрудника и хората са дейни, имат блян за надграждане - безапелационна е Урсула. - Ние работим с всички - това е преимуществото на нашия отдел и сме връзката сред всички. Първата стъпка е да подобрим дребните неща. Така е доста по-лесно въвеждането на огромните промени. “ Г-жа Томова напомня и обстоятелството, че през 2019 година външна одиторска компания показва пловдивския цех като пионер, образец измежду фабриките на „ Либхер “ за „ бяла техника “ във въвеждането на политиката за „ чуваемост “ и „ непрестанен развой на усъвършенстване “.
Източник: marica.bg
КОМЕНТАРИ