Планирането на сценарии се проваля с гръм и трясък. Бизнесът търси план Б
Планирането на сюжети е основен метод на фирмите за идентифициране на бъдещите опасности. През последните няколко десетилетия този способ разреши на управителните екипи да разработят гъвкави дълготрайни тактики по отношение на избрани външни събития.
Най-популярният модел включва краткосрочно финансово прогнозиране и обмисляне на сюжет по " базов случай/най-добър случай/най-лош случай ", написа Harvard business review.
Гъвкавите тактики работят най-добре за плануваните опасности, като да вземем за пример прогнозите за равнището на инфлацията, вероятността за поява на нов съперник или нахлуване на заместващ артикул на пазара.
Методът обаче се проваля зрелищно, когато фирмите са наранени от разтърсвания отвън полезрението на ръководителите.
Днес водачите все по-често се сблъскват със обилни, от време на време екзистенциални събития, които не биха могли да се плануват даже по-рано. " Пандемията и войната въобще не бяха на картата на риска, преди да се случат. ", обобщава един от водещите водачи в международна компания.
Може ли планирането на сюжетите да бъде обновено предвид на тези нови действителности? Какво още би трябвало да създадат организациите, с цел да се приготвят за непредвиденото?
Изследователският екип на Harvard business review, включващ някогашен изпълнителен шеф на компания и сегашен ръководител на няколко управителни съвета, консултанти по тактики и професор в Харвардското бизнес учебно заведение, изследват пазара на скандинавските компании и техните модели за сюжети в изискванията на нови опасности. Над 40 топ водачи в 14 световни компании от бранша на въздушния превоз до индустриалното произвеждане и потребителската сфера вземат участие в изследването.
Голяма част от интервютата се организират през първото тримесечие на 2022 година, когато разновидността на COVID-19 " Омикрон " провокира нови локдауни, а в същото време Русия нахлу в Украйна и сложи начало на войната. Повечето от интервюираните скандинавски компании оперират на съветския пазар и са значително наранени от разтърсванията в цените на силата, прецизират от Harvard business review.
Поради липса на изясненост в развиването на събитията, ръководителите не могат да дефинират основните параметри, които да включат в сюжетите си; също така считат, че към този момент е невероятно бъдещето да се раздели на обособени сюжети по обичайния до момента способ.
" Идеологията на План Б се е трансформирала в непрекъснато положение на битие. ", споделя един от ръководителите на компания.
Въпреки това водачите не желаят да се откажат от планирането на сюжети и се стремят да ги приспособяват към новата действителност. Този развой условно може да бъде разграничен на четири равнища.
Ниво 1: Разширяване на сюжета
Броят на обсъжданите сюжети се усилва, с цел да се обхване по-разнообразен набор от обстановки. Допускат се събития, които в миналото са били считани за немислими, като да вземем за пример навлизане в личната страна на компанията или война САЩ-Китай за Тайван.
Този уголемен взор е най-често предприеманата стъпка и тази, която всички компании би трябвало да създадат. Пандемии и войни са се случвали и преди, и ще се случат още веднъж, безапелационни са създателите на изследването.
Има обаче един незабравим поврат. Ръководителите признават, че вземането на решения след нашествието в Украйна е било по-сложно от пандемията заради нарасналата роля на моралните полезности на компанията, акционерите и клиентите в решенията.
Управителните препоръки са били по-ангажирани. " Не можеха да се вземат рационални бизнес решения ", споделя един от водачите. Следователно практиката на разширение на обсъжданите сюжети би трябвало да бъде съпроводена от диалог по отношение на това кои критерии ще бъдат решаващи, в случай че възникне сходен сюжет.
Ниво 2: Уязвимостите като опция
Лидерите се стремят да възнамеряват по-точни сюжети посредством по-добро изследване на въздействието върху уязвимостите на бизнеса.
" В стратегическата работа рецесиите сами по себе си не са нещо голямо; главното влияние идва посредством следствията от тях, като да вземем за пример дефицит на първични материали. ", изяснява един от водачите.
Следвайки този образец, фирмите могат да разработят (и да поддържат) прецизен лист на главните си уязвимости. Някои от тях, като да вземем за пример веригите за доставки от един източник, могат да бъдат смекчени.
Една компания ще бъде по-добре готова за идващ потрес, без значение от неговия генезис, в случай че знае кой вид накърнимост ще бъде оголен и по какъв начин ще се популяризира в организацията.
Макар че новите шокове могат да дойдат от непредвидени места, фирмите би трябвало да могат елементарно да изчислят финансовите запаси, нужни за оцеляване три месеца с 50% спад на приходите. Някои минават към включване на най-лошите сюжети във всички проекти и бюджети на подразделенията.
Ръководителите би трябвало да бъдат открити и за евентуалните уязвимости, които може да не желаят да признаят.
Например, напускането на основни гении може да утежни рецесията по унищожителен метод, а организации със слаби връзки със чиновниците могат да провокират отлив. Един от ръководителите в изследването споделя: " служащите въобще не се интересуваха от това, което се случва " по отношение на предходна рецесия.
Ниво 3: Насоки за деяние и вътрешна връзка
Предварително избраните дейности и функции стават по-важни от самите описания на сюжетите. Вместо да се пробват да дефинират подробни сюжети и съответни набори от дейности, доста компании минават към потреблението на " общи насоки за това по какъв начин да се оправят с всички типове сюжети ".
" Ключът е да се открие какви дейности да се извършат, а не да се дефинира съответно какъв е сюжетът. Нашата цел е такава, че последствията към този момент да са ясни и по-късно да може бързо да се стартира етапа на осъществяване. ", изяснява един от шефовете.
В доста от тези насоки за деяние пандемията благоприятства бързината на локално равнище, за разлика от централизираното взимане на решения.
" По-добре е да вземеш 10 бързи решения и няколко от тях да се провалят, в сравнение с да не вземеш никакво решение ", счита един от ръководителите. Важно е да се означи, че с цел да бъде сполучлив, този метод изисква авансово ясно избрани отговорности на всички страни.
Руската инвазия в Украйна обаче преглежда по друг метод. Репутацията на компанията е заложена на карта в тази обстановка, а това изисква всички равнища на ръководство да се придържат към поредно, общо обръщение.
Ролята на Управителния съвет е да направлява решенията, а основното първо деяние на мениджърския екип е да даде нужната информация.
" Изисквайте надълбоко схващане ", предложи един от водачите за този вид обстановки, преди те да се трансфорат в дейности. Така при създаването на проектите за деяние водачите би трябвало да дефинират характерностите на рецесията, която изисква този по-обмислен режим.
Ниво 4: Управление на рецесии
Разнопосочни са резултатите на компанията по отношение на организационното координиране за ръководство на рецесии. Около половината от тях се оправят в границите на съществуващите преди този момент структури и процеси, нормално посредством назначение на член на изпълнителния екип, който да дава отговор за ограниченията при пандемия или война. Другата част залагат на нова работна група за тези събития. Често краткотрайните работни групи за пандемията се трансформират в непрекъснати след настъпването на втората рецесия с войната в Украйна.
Интересно е, че някои компании приспособяват по креативен метод към този момент съществуващите звена за ръководство на рецесия. Добър образец е компания, чийто профилиран екип за обмисляне и прогнозиране, отдаден на оправянето с огромните съмнения в тяхната промишленост, поема напълно контрола върху оперативните решения по непредвидения сюжет на пандемията и войната. " Извънредните обстановки са нещо всекидневно за нас ", означи ръководителят.
Когато пандемията удари, основният действен шеф и неговият екип следят деликатно звеното, а неговите практики стават основа за по-широка реакция на компанията. Ако още веднъж се случи някакво ненадейно събитие, този екип е в подготвеност. Подобни договорености могат да бъдат обещаващ метод за фирмите при ръководството на нови опасности отсега нататък, отбелязва Harvard business review.
Общият извод е, че планирането на сюжети не е мъртъв метод, само че световните компании са изправени пред все по-широк набор от непредвидени разтърсвания. Това изисква набор от еластичен инструментариум, допускащ при нов риск ръководството да реагира на новите условия незабавно.
Ключът се крие в вярна подготовката след шока, а не в напълно планувани сюжети, до момента в който бушува бурята, приключва изследването.
Най-популярният модел включва краткосрочно финансово прогнозиране и обмисляне на сюжет по " базов случай/най-добър случай/най-лош случай ", написа Harvard business review.
Гъвкавите тактики работят най-добре за плануваните опасности, като да вземем за пример прогнозите за равнището на инфлацията, вероятността за поява на нов съперник или нахлуване на заместващ артикул на пазара.
Методът обаче се проваля зрелищно, когато фирмите са наранени от разтърсвания отвън полезрението на ръководителите.
Днес водачите все по-често се сблъскват със обилни, от време на време екзистенциални събития, които не биха могли да се плануват даже по-рано. " Пандемията и войната въобще не бяха на картата на риска, преди да се случат. ", обобщава един от водещите водачи в международна компания.
Може ли планирането на сюжетите да бъде обновено предвид на тези нови действителности? Какво още би трябвало да създадат организациите, с цел да се приготвят за непредвиденото?
Изследователският екип на Harvard business review, включващ някогашен изпълнителен шеф на компания и сегашен ръководител на няколко управителни съвета, консултанти по тактики и професор в Харвардското бизнес учебно заведение, изследват пазара на скандинавските компании и техните модели за сюжети в изискванията на нови опасности. Над 40 топ водачи в 14 световни компании от бранша на въздушния превоз до индустриалното произвеждане и потребителската сфера вземат участие в изследването.
Голяма част от интервютата се организират през първото тримесечие на 2022 година, когато разновидността на COVID-19 " Омикрон " провокира нови локдауни, а в същото време Русия нахлу в Украйна и сложи начало на войната. Повечето от интервюираните скандинавски компании оперират на съветския пазар и са значително наранени от разтърсванията в цените на силата, прецизират от Harvard business review.
Поради липса на изясненост в развиването на събитията, ръководителите не могат да дефинират основните параметри, които да включат в сюжетите си; също така считат, че към този момент е невероятно бъдещето да се раздели на обособени сюжети по обичайния до момента способ.
" Идеологията на План Б се е трансформирала в непрекъснато положение на битие. ", споделя един от ръководителите на компания.
Въпреки това водачите не желаят да се откажат от планирането на сюжети и се стремят да ги приспособяват към новата действителност. Този развой условно може да бъде разграничен на четири равнища.
Ниво 1: Разширяване на сюжета
Броят на обсъжданите сюжети се усилва, с цел да се обхване по-разнообразен набор от обстановки. Допускат се събития, които в миналото са били считани за немислими, като да вземем за пример навлизане в личната страна на компанията или война САЩ-Китай за Тайван.
Този уголемен взор е най-често предприеманата стъпка и тази, която всички компании би трябвало да създадат. Пандемии и войни са се случвали и преди, и ще се случат още веднъж, безапелационни са създателите на изследването.
Има обаче един незабравим поврат. Ръководителите признават, че вземането на решения след нашествието в Украйна е било по-сложно от пандемията заради нарасналата роля на моралните полезности на компанията, акционерите и клиентите в решенията.
Управителните препоръки са били по-ангажирани. " Не можеха да се вземат рационални бизнес решения ", споделя един от водачите. Следователно практиката на разширение на обсъжданите сюжети би трябвало да бъде съпроводена от диалог по отношение на това кои критерии ще бъдат решаващи, в случай че възникне сходен сюжет.
Ниво 2: Уязвимостите като опция
Лидерите се стремят да възнамеряват по-точни сюжети посредством по-добро изследване на въздействието върху уязвимостите на бизнеса.
" В стратегическата работа рецесиите сами по себе си не са нещо голямо; главното влияние идва посредством следствията от тях, като да вземем за пример дефицит на първични материали. ", изяснява един от водачите.
Следвайки този образец, фирмите могат да разработят (и да поддържат) прецизен лист на главните си уязвимости. Някои от тях, като да вземем за пример веригите за доставки от един източник, могат да бъдат смекчени.
Една компания ще бъде по-добре готова за идващ потрес, без значение от неговия генезис, в случай че знае кой вид накърнимост ще бъде оголен и по какъв начин ще се популяризира в организацията.
Макар че новите шокове могат да дойдат от непредвидени места, фирмите би трябвало да могат елементарно да изчислят финансовите запаси, нужни за оцеляване три месеца с 50% спад на приходите. Някои минават към включване на най-лошите сюжети във всички проекти и бюджети на подразделенията.
Ръководителите би трябвало да бъдат открити и за евентуалните уязвимости, които може да не желаят да признаят.
Например, напускането на основни гении може да утежни рецесията по унищожителен метод, а организации със слаби връзки със чиновниците могат да провокират отлив. Един от ръководителите в изследването споделя: " служащите въобще не се интересуваха от това, което се случва " по отношение на предходна рецесия.
Ниво 3: Насоки за деяние и вътрешна връзка
Предварително избраните дейности и функции стават по-важни от самите описания на сюжетите. Вместо да се пробват да дефинират подробни сюжети и съответни набори от дейности, доста компании минават към потреблението на " общи насоки за това по какъв начин да се оправят с всички типове сюжети ".
" Ключът е да се открие какви дейности да се извършат, а не да се дефинира съответно какъв е сюжетът. Нашата цел е такава, че последствията към този момент да са ясни и по-късно да може бързо да се стартира етапа на осъществяване. ", изяснява един от шефовете.
В доста от тези насоки за деяние пандемията благоприятства бързината на локално равнище, за разлика от централизираното взимане на решения.
" По-добре е да вземеш 10 бързи решения и няколко от тях да се провалят, в сравнение с да не вземеш никакво решение ", счита един от ръководителите. Важно е да се означи, че с цел да бъде сполучлив, този метод изисква авансово ясно избрани отговорности на всички страни.
Руската инвазия в Украйна обаче преглежда по друг метод. Репутацията на компанията е заложена на карта в тази обстановка, а това изисква всички равнища на ръководство да се придържат към поредно, общо обръщение.
Ролята на Управителния съвет е да направлява решенията, а основното първо деяние на мениджърския екип е да даде нужната информация.
" Изисквайте надълбоко схващане ", предложи един от водачите за този вид обстановки, преди те да се трансфорат в дейности. Така при създаването на проектите за деяние водачите би трябвало да дефинират характерностите на рецесията, която изисква този по-обмислен режим.
Ниво 4: Управление на рецесии
Разнопосочни са резултатите на компанията по отношение на организационното координиране за ръководство на рецесии. Около половината от тях се оправят в границите на съществуващите преди този момент структури и процеси, нормално посредством назначение на член на изпълнителния екип, който да дава отговор за ограниченията при пандемия или война. Другата част залагат на нова работна група за тези събития. Често краткотрайните работни групи за пандемията се трансформират в непрекъснати след настъпването на втората рецесия с войната в Украйна.
Интересно е, че някои компании приспособяват по креативен метод към този момент съществуващите звена за ръководство на рецесия. Добър образец е компания, чийто профилиран екип за обмисляне и прогнозиране, отдаден на оправянето с огромните съмнения в тяхната промишленост, поема напълно контрола върху оперативните решения по непредвидения сюжет на пандемията и войната. " Извънредните обстановки са нещо всекидневно за нас ", означи ръководителят.
Когато пандемията удари, основният действен шеф и неговият екип следят деликатно звеното, а неговите практики стават основа за по-широка реакция на компанията. Ако още веднъж се случи някакво ненадейно събитие, този екип е в подготвеност. Подобни договорености могат да бъдат обещаващ метод за фирмите при ръководството на нови опасности отсега нататък, отбелязва Harvard business review.
Общият извод е, че планирането на сюжети не е мъртъв метод, само че световните компании са изправени пред все по-широк набор от непредвидени разтърсвания. Това изисква набор от еластичен инструментариум, допускащ при нов риск ръководството да реагира на новите условия незабавно.
Ключът се крие в вярна подготовката след шока, а не в напълно планувани сюжети, до момента в който бушува бурята, приключва изследването.
Източник: profit.bg
КОМЕНТАРИ