По-мързеливи ли са служителите в хоум офиса
Много е евентуално огромна част от чиновниците скоро да минат още веднъж в режим " хоум офис " поради нараствания брой на инфектирани с COVID-19. С всяка своя заповед министърът на опазването на здравето показва, че тази мярка би трябвало да се приложи на всички места, където е допустимо. Дали работата от разстояние обаче е толкоз пълноценна, а чиновниците - продуктивни? Отговаря Йордан Танковски, учредителен съветник.
- Г-н Танковски, толкоз ли е значимо мястото на работа за реализиране на корпоративните цели? И за какво в режим „ хоум офис “ не сме толкоз продуктивни?
- Преди години търсех отговор на въпроса " какво е щастието ". Случайно попаднах на една мисъл, че „ щастието се състои в това да извършваш нещо, в което виждаш задача и смисъл “. Ако работата на служителя е такава, че той вижда смисъл и задача в нея, носи му задоволство, вижда резултатите от нея и усеща някакъв принос за груповото благоденствие, ами няма по-добро нещо от това. Мястото на работата има една доста значима обществена функционалност, а точно да сближава хората, да могат да си поддържат връзка, да усещат синергията на екипността, да обменят хрумвания. Работното място не е безусловно нещо, което хората посещават с отвращение. В моята процедура виждам голям брой хора, които желаят да се върнат на работните места, тъй като чисто физически сътрудниците им липсват. Липсва им шерването и пиенето на кафе дружно. Неформалното другарство в офисна среда покачва чувството за " заедност ". Ние сме обществени същества и всяка продължителна изолираност унищожава нашите мотивационни системи за присъединяване и основаване на контакти. Когато хората са изолирани, " мотивационните системи " в мозъка им последователно се изключват. Причината е, че се отделя по-малко допамин и по-малко ендорфини - това са тези субстанции, които поддържат жизнеността и се грижат за това да имa наслада в живота и работата. Ако мозъкът не отделя допамин заради самотност и изолираност, засегнатите човеци изпадат в меланхолия или претърпяват разнообразни форми на тревога.
- Според Вашите наблюдения, след повече от една година с отдалечен режим кои чиновници са по-мотивирани - тези, които работят у дома, или останалите, които посещаваха офиса?
- Моето наблюдаване е, че първоначално имаше прекомерно позитивна еуфория у тези, които започнаха " хоум офисна " работа. Изглеждаше по този начин, че се усилват свободата и уютът в работата. Работата у дома има огромни преимущества, само че и много дефекти. Например, когато си у дома, можеш да си облечен по-свободно, чувстваш се предпазен, тъй като си в позната среда. Близките ти са в близост и никой не ти седи на главата, каквото е чувството в " опън спейс " пространствата на офис постройките. От друга страна се видя, че хората, които работят у дома, стартират да мързелуват, по-лошо да провеждат времето си и да приоритизират дилемите си. Защо се случи това? Защото у дома имаш много дразнители за упражняване на хедонизъм. Има прекалено много изкушения да " скатаваш " време, забавлявайки се с нещо. Работата у дома постоянно основава предпоставки за повреждане на дисциплината и отлагането на дилемите. Консултирах много мениджъри, които управляваха хора от отдалеченост, по какъв начин да стимулират чиновниците си да станат по-концентрирани и стимулирани и по какъв начин да не си дават докладите със забавяне. Това, което се губи, са контролът и самоконтролът. Работното място в офиса има една скрита саморегулираща функционалност, която кара хората да бъдат по-концентрирани и асоциирани в работата си. Познавам работодатели, които сътвориха отлични условия за работа у дома - плащаха интернета, поеха разноските за някои офис консумативи, разрешиха повече самоорганизация. Това беше оценено от чиновниците и имаше положителен резултат върху резултатите. Видях хора, които трансфораха разнообразни онлайн платформи с екипна среда за връзка, без да се злоупотребява с времето на останалите. Видях и доста неприятни образци като това, че някои мениджъри в желанието си да управляват повече хората си безусловно ги държаха по 4-5 часа в скучни и безсмислени екипни срещи, от което хората се отегчаваха и изключваха камерите и микрофоните си.
- След дълъг интервал на " хоум офис " евентуално и връщането в офиса е проблем?
- За последните 9 месеца съм провел три образования за огромни компании на тематика " по какъв начин да се завърна безвредно на работа ". Темата беше подбудена от обстоятелството, че към 20% от чиновниците имаха съществени проблеми с връщането на работното си място. Тези проблеми са свързани с повишение на тревогата, появила се по време на пандемията от ковид-19. От друга страна, това са изгубените привички за работа в офисна среда. Трябваше нова готовност и основаване на някои правила за връщане в офиса.
- Какво би трябвало да създадат мениджърите, които виждат компликации да обединят екипите си след толкоз време на работа от разстояние? Какъв съвет ще им дадете?
- Първо ще кажа, че работодателят не трябва да се поддава на всеобщата тревога и да разрешава тя да го заразява. Тази несигурна среда ни принуждава да ставаме все по-гъвкави и изобретателни. Нека всеки шеф да се вслушва в концепциите на хората в екипа си и да не се пробва да взема независими решения. Винаги е по-добре да се употребяват хората като " снабдители на хрумвания ". Важните решения да се вземат в екипни срещи след обсъждане на проектите и детайлите. Желателно е работодателите да оказват помощ на работещите да усилват личностната си успеваемост, тъй като тя в условия на рецесия е най-полезна и скъпа. Трябва да се трансформират матриците на мислене и от ден на ден в фирмите да се организират образования, които да усилват личностната успеваемост и резистентност, уменията за справяне със напрежението, прочувствената подготвеност, ръководството на спорове и други Да се даде опция на чиновниците да употребяват способена психическа помощ, разноските за която да се поемат от работодателите. Това е нов вид социалноотговорно държание от страна на работодателите. Мениджърите е добре да организират по-често персонални мотивационни диалози с всеки един от чиновниците си, като си приказват не просто за работа, а и за неща, свързани с живота на служителя. Целта на тези срещи е най-малкото работещите да схванат, че на техните мениджъри им пука за тях.
Визитка:
Йордан Танковски има повече от 24 години опит в организационното развиване и провеждането на образования в региона на меките умения за бизнес организации, Неправителствени организации, педагогичен колективи и държавни организации. Той е учредителен съветник, специализирал в оценката на организации и стратегическо обмисляне. Сериозна част от портфолиото му е провеждането на лидерски и мениджърски курсове за междинен и върховен мениджмънт от бизнес организации и държавни структури.
Още забавни четива - в изданието " Есен " на ИК " Марица "
- Г-н Танковски, толкоз ли е значимо мястото на работа за реализиране на корпоративните цели? И за какво в режим „ хоум офис “ не сме толкоз продуктивни?
- Преди години търсех отговор на въпроса " какво е щастието ". Случайно попаднах на една мисъл, че „ щастието се състои в това да извършваш нещо, в което виждаш задача и смисъл “. Ако работата на служителя е такава, че той вижда смисъл и задача в нея, носи му задоволство, вижда резултатите от нея и усеща някакъв принос за груповото благоденствие, ами няма по-добро нещо от това. Мястото на работата има една доста значима обществена функционалност, а точно да сближава хората, да могат да си поддържат връзка, да усещат синергията на екипността, да обменят хрумвания. Работното място не е безусловно нещо, което хората посещават с отвращение. В моята процедура виждам голям брой хора, които желаят да се върнат на работните места, тъй като чисто физически сътрудниците им липсват. Липсва им шерването и пиенето на кафе дружно. Неформалното другарство в офисна среда покачва чувството за " заедност ". Ние сме обществени същества и всяка продължителна изолираност унищожава нашите мотивационни системи за присъединяване и основаване на контакти. Когато хората са изолирани, " мотивационните системи " в мозъка им последователно се изключват. Причината е, че се отделя по-малко допамин и по-малко ендорфини - това са тези субстанции, които поддържат жизнеността и се грижат за това да имa наслада в живота и работата. Ако мозъкът не отделя допамин заради самотност и изолираност, засегнатите човеци изпадат в меланхолия или претърпяват разнообразни форми на тревога.
- Според Вашите наблюдения, след повече от една година с отдалечен режим кои чиновници са по-мотивирани - тези, които работят у дома, или останалите, които посещаваха офиса?
- Моето наблюдаване е, че първоначално имаше прекомерно позитивна еуфория у тези, които започнаха " хоум офисна " работа. Изглеждаше по този начин, че се усилват свободата и уютът в работата. Работата у дома има огромни преимущества, само че и много дефекти. Например, когато си у дома, можеш да си облечен по-свободно, чувстваш се предпазен, тъй като си в позната среда. Близките ти са в близост и никой не ти седи на главата, каквото е чувството в " опън спейс " пространствата на офис постройките. От друга страна се видя, че хората, които работят у дома, стартират да мързелуват, по-лошо да провеждат времето си и да приоритизират дилемите си. Защо се случи това? Защото у дома имаш много дразнители за упражняване на хедонизъм. Има прекалено много изкушения да " скатаваш " време, забавлявайки се с нещо. Работата у дома постоянно основава предпоставки за повреждане на дисциплината и отлагането на дилемите. Консултирах много мениджъри, които управляваха хора от отдалеченост, по какъв начин да стимулират чиновниците си да станат по-концентрирани и стимулирани и по какъв начин да не си дават докладите със забавяне. Това, което се губи, са контролът и самоконтролът. Работното място в офиса има една скрита саморегулираща функционалност, която кара хората да бъдат по-концентрирани и асоциирани в работата си. Познавам работодатели, които сътвориха отлични условия за работа у дома - плащаха интернета, поеха разноските за някои офис консумативи, разрешиха повече самоорганизация. Това беше оценено от чиновниците и имаше положителен резултат върху резултатите. Видях хора, които трансфораха разнообразни онлайн платформи с екипна среда за връзка, без да се злоупотребява с времето на останалите. Видях и доста неприятни образци като това, че някои мениджъри в желанието си да управляват повече хората си безусловно ги държаха по 4-5 часа в скучни и безсмислени екипни срещи, от което хората се отегчаваха и изключваха камерите и микрофоните си.
- След дълъг интервал на " хоум офис " евентуално и връщането в офиса е проблем?
- За последните 9 месеца съм провел три образования за огромни компании на тематика " по какъв начин да се завърна безвредно на работа ". Темата беше подбудена от обстоятелството, че към 20% от чиновниците имаха съществени проблеми с връщането на работното си място. Тези проблеми са свързани с повишение на тревогата, появила се по време на пандемията от ковид-19. От друга страна, това са изгубените привички за работа в офисна среда. Трябваше нова готовност и основаване на някои правила за връщане в офиса.
- Какво би трябвало да създадат мениджърите, които виждат компликации да обединят екипите си след толкоз време на работа от разстояние? Какъв съвет ще им дадете?
- Първо ще кажа, че работодателят не трябва да се поддава на всеобщата тревога и да разрешава тя да го заразява. Тази несигурна среда ни принуждава да ставаме все по-гъвкави и изобретателни. Нека всеки шеф да се вслушва в концепциите на хората в екипа си и да не се пробва да взема независими решения. Винаги е по-добре да се употребяват хората като " снабдители на хрумвания ". Важните решения да се вземат в екипни срещи след обсъждане на проектите и детайлите. Желателно е работодателите да оказват помощ на работещите да усилват личностната си успеваемост, тъй като тя в условия на рецесия е най-полезна и скъпа. Трябва да се трансформират матриците на мислене и от ден на ден в фирмите да се организират образования, които да усилват личностната успеваемост и резистентност, уменията за справяне със напрежението, прочувствената подготвеност, ръководството на спорове и други Да се даде опция на чиновниците да употребяват способена психическа помощ, разноските за която да се поемат от работодателите. Това е нов вид социалноотговорно държание от страна на работодателите. Мениджърите е добре да организират по-често персонални мотивационни диалози с всеки един от чиновниците си, като си приказват не просто за работа, а и за неща, свързани с живота на служителя. Целта на тези срещи е най-малкото работещите да схванат, че на техните мениджъри им пука за тях.
Визитка:
Йордан Танковски има повече от 24 години опит в организационното развиване и провеждането на образования в региона на меките умения за бизнес организации, Неправителствени организации, педагогичен колективи и държавни организации. Той е учредителен съветник, специализирал в оценката на организации и стратегическо обмисляне. Сериозна част от портфолиото му е провеждането на лидерски и мениджърски курсове за междинен и върховен мениджмънт от бизнес организации и държавни структури.
Още забавни четива - в изданието " Есен " на ИК " Марица "
Източник: marica.bg
КОМЕНТАРИ