Как Монтана стана част от световната мебелна индустрия
Малко прочут факт е, че един от най-продаваните през годините трапезен стол в магазините на IKEA - TEODORES, е създаден в Монтана. Предприятието, което е подизпълнител на шведския мебелен колос към този момент над 30 години, се назовава " БКК 95 " и е учредено от Красимира Петрова и Емил Симонски, до момента в който двамата са още студенти.
Компанията, тръгнала от складово помещение с течащ покрив, през днешния ден е огромно металообработващо дружество с 240 чиновници, съвременна индустриална база на повърхност от 15 декара в Монтана и оборот за миналата година от 18.5 млн. евро.
" БКК 95 " е профилирана в производството на комплицирани съставни елементи за мебели, комерсиално, офис обзавеждане и други В листата с сътрудници с изключение на IKEA участват и други водещи скандинавски имена като Martela, Totebo, Scapa и Spaljisten, немските Maja и HMW Moebel, а продуктите ѝ доближават до производители в Румъния, Англия, Германия и Канада. Отскоро компанията е сътрудник и на българската " Мебели Виденов ".
Пътят до тук обаче не е принципен. Той минава през няколко тежки за предприятието рецесии, загуба на пазари и огромно преструктуриране. Историята на " БКК 95 " е история за еволюцията на фамилен бизнес, който търси своето място в новата икономическа действителност на Европа.
Началото
През 1995 година Красимира Петрова е на 22 години, учи и се занимава с преводи, а брачният партньор ѝ Емил Симонски, на 26, е в търговията. В Монтана при среща проведена от татко ѝ, двамата инцидентно се срещат с представител на IKEA, който им задава непредвиден въпрос: могат ли да намерят производител на железни свещници за коледната акция? Те дават отговор " Да " и вземат решение сами да провеждат процеса.
По това време в техния роден град Монтана има доста машиностроителни предприятия и не е мъчно да намерят място за направата на няколко елементарни произведения. Поръчката е изпълнена сполучливо и от IKEA показват подготвеност да работят с младото семейство.
Много скоро обаче двамата схващат, че в системата на шведския колос медиатори няма – или си производител, или отпадаш от играта. Първите машини купуват " безусловно на цената на скрап " от две банкрутирали софийски предприятия и ги местят в склад от два декара в Монтана с течащ покрив, който възвръщат сами. Началният капитал идва от фамилиите им, а след първите сполучливи доставки и самата IKEA им гласоподава доверие с финансов заем за разширение на активността.
За последните две години компанията влага 1 млн. евро в съоръжение и автоматизация
През 1998 година към екипа се причисляват родителите на Красимира – Крум Христов и Дора Христова, инженери с опит в държавни предприятия, които внасят техническата експертиза за прехода от свещници към по-сложни произведения като стелажи и тръбни мебели. Разпределението на функциите е ясно през цялото време: Емил Симонски е " моторът " зад вложенията и оборудването, Красимира ръководи финансите и връзката с клиентите, Крум управлява технологиите, а Дора - качеството.
Днес бизнес моделът на компанията не разчита на съответни артикули, а на инженеринг. " Ние предлагаме индустриални благоприятни условия. Много постоянно ни питат за ценова листа или азбучник, само че ние сме профилирани в друго – стремим се да създадем един артикул допустимо най-ефективен за произвеждане и атрактивен за клиента, само че наложително в серия ", изяснява Петрова.
Ключов фактор за този триумф е вътрешният отдел за разработка на произведения и принадлежности. Екипът там проектира характерни принадлежности, търсейки механически решения, които да подсигуряват качество на конкурентна цена. Планът за идващите две до три години е този насъбран опит да се материализира в личен бранд.
Уроците от работата с IKEA
Работата за световен водач като IKEA се трансформира в учебно заведение по корпоративна дисциплинираност. " Ако за толкоз години работа с тях не сме се научили по какъв начин да си организираме процесите, това не приказва добре за нас ", споделя с усмивка Красимира. Изграждането на днешната конструкция на " БКК 95 " почива както на практическия образец на шведския колос, по този начин и на спомагателното обучение на Красимира по ръководство на производството и материалите.
Въпреки че обезпечава мащаб, цялостното обвързване с един огромен сътрудник крие опасности. Красимира, чиято първа тапия е по стопанска система, слага диверсификацията като наложително изискване за дълготраен триумф още от основаването на компанията.
Прекъсването на зависимостта обаче е муден и сложен развой, защото цялото дружество е проведено да обслужва характерните потребности на главния си клиент IKEA. " Трудно е ", признава Красимира. Към момента делът на външните сътрудници в общата активност на компанията варира в диапазона сред 5% и 30%.
Друг скъп урок по оцеляване в сектора е, че " в случай че искаш да работиш дълготрайно, не би трябвало да очакваш огромни маржове. Трябва да се задоволяваш с по-ниска норма на облага, да се стремиш да имаш успеваемост от оборота и спестовност от мащаба ", споделя Красимира
Уроците от кризите
Пътят на " БКК 95 " не е лишен от разтърсвания, само че интервалът сред 2023 и 2025 година се оказва най-тежкият изпит за компанията от световната криза през 2008 - 2009 година насам. Докато тогавашната рецесия е част от общ международен трус, актуалната обстановка е подбудена от композиция сред геополитика, конкуренция от Изток и вътрешни стопански несъответствия. " За страдание три поредни години отчитаме спад в продажбите от сумарно над 35%. Това е съществено ", признава Красимира Петрова.
Първият удар идва с началото на войната в Украйна. Около 15% от производството на компанията до тогава е предопределено за съветския пазар. " Загубихме го мигновено, в границите на безусловно един ден ", споделя тя. Към това се прибавя и свитото ползване в Европа, което кара главните клиенти на компанията да понижават поръчките си.
" БКК 95 " е профилирана в прозводството на тръбна мебел и съставни елементи за всевъзможен тип обзавеждане
Европейските производители попадат и в клопката на скъпите запаси и азиатската конкуренция от Китай, Виетнам и Малайзия. Петрова показва и един законодателен парадокс: до момента в който първични материали като стоманата и алуминия са предпазени с мита в Европа, за крайните артикули, които ги съдържат, няма никаква отбрана. Резултатът е, че артикули, чувствителни към цената, напущат Монтана и се местят на Изток. " Не можем да дадем съответна цена поради комбинацията от скъпи материали и труд ", изяснява Петрова. Фактор за оскъпяването са и екологичните условия в Европа, а когато работиш за компания като IKEA, те са още по-строги (например потреблението на 100% зелена енергия).
Кризата със суровините визира компанията и чисто финансово поради дълготрайните контракти с клиенти. Доставчиците се базират на форсмажор и подвигат цените, само че " БКК 95 " не може да трансферира това оскъпяване напред по веригата.
Реакцията на компанията е въвеждането на " доста строга финансова дисциплинираност ". Ръководството преструктурира активността, сплотява отдели и редуцира административни разноски. " Когато не можем да увеличим приходите, би трябвало да ограничим разноските ", признава Красимира. Персоналът на предприятието също понижава, въпреки че съкращенията на квалифицирани фрагменти остават безусловно последна мярка.
Вместо да спре развиването, компанията подхваща контраатака. Екипът стартира интензивно търсене на нови клиенти. В миг на максимален спад, " БКК 95 " влага над 1 млн. евро в машини. Фокусът е върху роботизираното заваряване и автоматизацията.
Целта на тези инвестиции е да се подсигурява качество и да се реализира самостоятелност от профилирания труд, който става все по-дефицитен. Планът за идната година и половина включва нови роботизирани системи за подаване на елементи към машини и обновяване на линиите за боядисване. Красимира е уверена, че софтуерното равнище би трябвало да се поддържа високо, без значение от положението на пазара. " Считаме, че можем да се оправим единствено и само като екип. Това е пътят ", заключава тя. " Имаме достойнството да сме шеф на извънредно всеотдайни и квалифицирани хора ".
Три генерации в бизнеса и предстоящ личен бранд
Стратегията на компанията за идващите две до три години е фокусирана върху намирането на нови клиенти, в това число на вътрешния пазар, както и основаването на личен бранд. Бъдещето на фамилното дружество е обвързвано и с навлизането на третото потомство в ръководството. Дъщерята на Красимира и Емил, която е с обучение по бизнес администрация, към този момент управлява планове в компанията, а синът им се приготвя за машинен инженер.
В компанията към този момент работят три генерации: родителите на Красимира Петрова (основател), брачният партньор ѝ и съосновател - Емил Симонски, а неотдавна и тяхната щерка
Преходът в " БКК 95 " изисква баланс сред разнообразни представители на три разнообразни генерации. Според Красимира Петрова това е развой на съзнателно търсене на допирни точки: " Стремили сме се опитът и разбиранията на по-възрастните да се балансират с ентусиазма и погледа в бъдещето на по-младите ". За разлика от класическите фамилни бизнеси, тук не става въпрос за линейно предаване на властта, защото създателите и техните родители са изграждали предприятието дружно.
А сплотяващата ги философия е, че структурата би трябвало да е по-силна от обособените персони: " Политиката ни е била, че компанията не би трябвало да зависи физически от нито един от нас. Без междинния мениджмънт тя ще спре досега, до който стигат нашите физически потенциали и сили ". Красимира държи да подчертае, че зад триумфите на " БКК 95 ", стоят напъните на целия екип: " Постиженията на тази компания не са единствено и само наша заслуга. Имаме достойнството да сме шеф на извънредно всеотдайни и квалифицирани хора ".
Компанията, тръгнала от складово помещение с течащ покрив, през днешния ден е огромно металообработващо дружество с 240 чиновници, съвременна индустриална база на повърхност от 15 декара в Монтана и оборот за миналата година от 18.5 млн. евро.
" БКК 95 " е профилирана в производството на комплицирани съставни елементи за мебели, комерсиално, офис обзавеждане и други В листата с сътрудници с изключение на IKEA участват и други водещи скандинавски имена като Martela, Totebo, Scapa и Spaljisten, немските Maja и HMW Moebel, а продуктите ѝ доближават до производители в Румъния, Англия, Германия и Канада. Отскоро компанията е сътрудник и на българската " Мебели Виденов ".
Пътят до тук обаче не е принципен. Той минава през няколко тежки за предприятието рецесии, загуба на пазари и огромно преструктуриране. Историята на " БКК 95 " е история за еволюцията на фамилен бизнес, който търси своето място в новата икономическа действителност на Европа.
Началото
През 1995 година Красимира Петрова е на 22 години, учи и се занимава с преводи, а брачният партньор ѝ Емил Симонски, на 26, е в търговията. В Монтана при среща проведена от татко ѝ, двамата инцидентно се срещат с представител на IKEA, който им задава непредвиден въпрос: могат ли да намерят производител на железни свещници за коледната акция? Те дават отговор " Да " и вземат решение сами да провеждат процеса.
По това време в техния роден град Монтана има доста машиностроителни предприятия и не е мъчно да намерят място за направата на няколко елементарни произведения. Поръчката е изпълнена сполучливо и от IKEA показват подготвеност да работят с младото семейство.
Много скоро обаче двамата схващат, че в системата на шведския колос медиатори няма – или си производител, или отпадаш от играта. Първите машини купуват " безусловно на цената на скрап " от две банкрутирали софийски предприятия и ги местят в склад от два декара в Монтана с течащ покрив, който възвръщат сами. Началният капитал идва от фамилиите им, а след първите сполучливи доставки и самата IKEA им гласоподава доверие с финансов заем за разширение на активността.
За последните две години компанията влага 1 млн. евро в съоръжение и автоматизация През 1998 година към екипа се причисляват родителите на Красимира – Крум Христов и Дора Христова, инженери с опит в държавни предприятия, които внасят техническата експертиза за прехода от свещници към по-сложни произведения като стелажи и тръбни мебели. Разпределението на функциите е ясно през цялото време: Емил Симонски е " моторът " зад вложенията и оборудването, Красимира ръководи финансите и връзката с клиентите, Крум управлява технологиите, а Дора - качеството.
Днес бизнес моделът на компанията не разчита на съответни артикули, а на инженеринг. " Ние предлагаме индустриални благоприятни условия. Много постоянно ни питат за ценова листа или азбучник, само че ние сме профилирани в друго – стремим се да създадем един артикул допустимо най-ефективен за произвеждане и атрактивен за клиента, само че наложително в серия ", изяснява Петрова.
Ключов фактор за този триумф е вътрешният отдел за разработка на произведения и принадлежности. Екипът там проектира характерни принадлежности, търсейки механически решения, които да подсигуряват качество на конкурентна цена. Планът за идващите две до три години е този насъбран опит да се материализира в личен бранд.
Уроците от работата с IKEA
Работата за световен водач като IKEA се трансформира в учебно заведение по корпоративна дисциплинираност. " Ако за толкоз години работа с тях не сме се научили по какъв начин да си организираме процесите, това не приказва добре за нас ", споделя с усмивка Красимира. Изграждането на днешната конструкция на " БКК 95 " почива както на практическия образец на шведския колос, по този начин и на спомагателното обучение на Красимира по ръководство на производството и материалите.
Въпреки че обезпечава мащаб, цялостното обвързване с един огромен сътрудник крие опасности. Красимира, чиято първа тапия е по стопанска система, слага диверсификацията като наложително изискване за дълготраен триумф още от основаването на компанията.
Прекъсването на зависимостта обаче е муден и сложен развой, защото цялото дружество е проведено да обслужва характерните потребности на главния си клиент IKEA. " Трудно е ", признава Красимира. Към момента делът на външните сътрудници в общата активност на компанията варира в диапазона сред 5% и 30%.
Друг скъп урок по оцеляване в сектора е, че " в случай че искаш да работиш дълготрайно, не би трябвало да очакваш огромни маржове. Трябва да се задоволяваш с по-ниска норма на облага, да се стремиш да имаш успеваемост от оборота и спестовност от мащаба ", споделя Красимира
Уроците от кризите
Пътят на " БКК 95 " не е лишен от разтърсвания, само че интервалът сред 2023 и 2025 година се оказва най-тежкият изпит за компанията от световната криза през 2008 - 2009 година насам. Докато тогавашната рецесия е част от общ международен трус, актуалната обстановка е подбудена от композиция сред геополитика, конкуренция от Изток и вътрешни стопански несъответствия. " За страдание три поредни години отчитаме спад в продажбите от сумарно над 35%. Това е съществено ", признава Красимира Петрова.
Първият удар идва с началото на войната в Украйна. Около 15% от производството на компанията до тогава е предопределено за съветския пазар. " Загубихме го мигновено, в границите на безусловно един ден ", споделя тя. Към това се прибавя и свитото ползване в Европа, което кара главните клиенти на компанията да понижават поръчките си.
" БКК 95 " е профилирана в прозводството на тръбна мебел и съставни елементи за всевъзможен тип обзавеждане Европейските производители попадат и в клопката на скъпите запаси и азиатската конкуренция от Китай, Виетнам и Малайзия. Петрова показва и един законодателен парадокс: до момента в който първични материали като стоманата и алуминия са предпазени с мита в Европа, за крайните артикули, които ги съдържат, няма никаква отбрана. Резултатът е, че артикули, чувствителни към цената, напущат Монтана и се местят на Изток. " Не можем да дадем съответна цена поради комбинацията от скъпи материали и труд ", изяснява Петрова. Фактор за оскъпяването са и екологичните условия в Европа, а когато работиш за компания като IKEA, те са още по-строги (например потреблението на 100% зелена енергия).
Кризата със суровините визира компанията и чисто финансово поради дълготрайните контракти с клиенти. Доставчиците се базират на форсмажор и подвигат цените, само че " БКК 95 " не може да трансферира това оскъпяване напред по веригата.
Реакцията на компанията е въвеждането на " доста строга финансова дисциплинираност ". Ръководството преструктурира активността, сплотява отдели и редуцира административни разноски. " Когато не можем да увеличим приходите, би трябвало да ограничим разноските ", признава Красимира. Персоналът на предприятието също понижава, въпреки че съкращенията на квалифицирани фрагменти остават безусловно последна мярка.
Вместо да спре развиването, компанията подхваща контраатака. Екипът стартира интензивно търсене на нови клиенти. В миг на максимален спад, " БКК 95 " влага над 1 млн. евро в машини. Фокусът е върху роботизираното заваряване и автоматизацията.
Целта на тези инвестиции е да се подсигурява качество и да се реализира самостоятелност от профилирания труд, който става все по-дефицитен. Планът за идната година и половина включва нови роботизирани системи за подаване на елементи към машини и обновяване на линиите за боядисване. Красимира е уверена, че софтуерното равнище би трябвало да се поддържа високо, без значение от положението на пазара. " Считаме, че можем да се оправим единствено и само като екип. Това е пътят ", заключава тя. " Имаме достойнството да сме шеф на извънредно всеотдайни и квалифицирани хора ".
Три генерации в бизнеса и предстоящ личен бранд
Стратегията на компанията за идващите две до три години е фокусирана върху намирането на нови клиенти, в това число на вътрешния пазар, както и основаването на личен бранд. Бъдещето на фамилното дружество е обвързвано и с навлизането на третото потомство в ръководството. Дъщерята на Красимира и Емил, която е с обучение по бизнес администрация, към този момент управлява планове в компанията, а синът им се приготвя за машинен инженер.
В компанията към този момент работят три генерации: родителите на Красимира Петрова (основател), брачният партньор ѝ и съосновател - Емил Симонски, а неотдавна и тяхната щерка Преходът в " БКК 95 " изисква баланс сред разнообразни представители на три разнообразни генерации. Според Красимира Петрова това е развой на съзнателно търсене на допирни точки: " Стремили сме се опитът и разбиранията на по-възрастните да се балансират с ентусиазма и погледа в бъдещето на по-младите ". За разлика от класическите фамилни бизнеси, тук не става въпрос за линейно предаване на властта, защото създателите и техните родители са изграждали предприятието дружно.
А сплотяващата ги философия е, че структурата би трябвало да е по-силна от обособените персони: " Политиката ни е била, че компанията не би трябвало да зависи физически от нито един от нас. Без междинния мениджмънт тя ще спре досега, до който стигат нашите физически потенциали и сили ". Красимира държи да подчертае, че зад триумфите на " БКК 95 ", стоят напъните на целия екип: " Постиженията на тази компания не са единствено и само наша заслуга. Имаме достойнството да сме шеф на извънредно всеотдайни и квалифицирани хора ".
Източник: mediapool.bg
КОМЕНТАРИ