Тайният ключ на културните особености
Когато влизате в нова лидерска роля, решителен фактор за взаимното разбиране е културата на вашата нова организация. Културата е това, което интересува хората и организациите. Несъответствието с културата е една от най-големите аргументи новите водачи да се провалят. За страдание, обаче, културите са извънредно сложни за дешифриране.
Като основен изпълнителен шеф на консултантска компания за човешки капитал, авторката Емили Бермес е посветила кариерата си, с цел да оказва помощ на ръководителите да развиват култури, които притеглят и задържат най-хубавите гении. В новата си книга " Bombproof: A Field Proven Guide for the New-to-Role Executive ", тя изяснява по какъв начин неналичието на контекстуални знания за културата и ранните неправилни стъпки могат да обрекат новите лидери преди те в действителност да имат късмет да управляват. Но не би трябвало да е по този начин. С вярната информация новите ръководители могат да процъфтяват.
" Всички сме били тук-там, които са проповядвали главните полезности обществено и са практикували противоположно държание уединено. Като нов изпълнителен шеф, евентуално ще бъдете подхранвани с обществения имидж на културата по време на процесите на наемане и въвеждане, само че няма да не разберете за лудия чичо или чекмеджето за отпадъци, до момента в който не се присъедините към фамилията ", написа Бермес.
Как да разберете фирмената просвета в новата компания? Бермес удостоверява, че културата варира доста от компания до компания и даже от екип до екип – което може да докара до неправилни догатки. Културата варира и би трябвало да разберете разпоредбите на вашата организация, преди да играете нейната игра. Културата е сложна за схващане, до момента в който не я изживеете, споделя Бермес и предлага характерен набор от въпроси, с помощта на които бързо ще разберете културата на компанията, когато влезете в новата си изпълнителна роля.
1. Какво интересува най-успешните водачи тук?
Идентифицирането на отговора на този въпрос е може би единственият най-бърз метод да разберете каква е културата на една организация. Например, в случай че зададете този въпрос и отговорът, който получите, е: " Нашите ръководители нормално са много склонни да поемат опасности, даже когато са в несъгласие с индустриалните правила ", можете да започнете да оформяте новата си просвета като новаторска и прогресивна.
От друга страна, в случай че чуете нещо от рода на: " Резултатите се възнаграждават, тъй като това, което е най-важно тук, е успеха ", ще знаете да очаквате повече от жестока просвета.
Получаването на добре закръглена позиция за това е от значително значение. на колкото повече хора зададете този въпрос, толкоз по-вероятно е да получите точна визия за това какви са вашите нови културни правила.
2. Когато хората тук се провалят, каква нормално е повода?
Това може да е малко по-неудобно да попитате, само че може да докара до значими прозрения. Хората нормално се провалят заради една от двете аргументи: или не съумяват да реализират бизнес резултати, или не съумяват да реализират резултати по културно допустим метод.
Ако в новата си роля научите, че множеството хора се провалят по първата причина, евентуално вашата организация цени крайния резултат над всичко останало и вие можете да вземете своите лидерски решения надлежно. В този случай културата може да не цени построяването на взаимоотношения или да работи взаимно – тези качества могат да се смятат за недостатъци.
Ако обаче научите, че основаването на прекалено много звук или допускането на културни неточности са главната причина за крах (т.е. " той или тя просто не се вписват " ), би трябвало да внимавате да се придържате към метода, по който вашата организация прави неща за известно време. Служителите евентуално ценят културата си и по тази причина би трябвало да се движите малко по-бавно и да я наблюдавате деликатно.
3. Каква е ранната неточност, която хората в сходни функции вършат и по какъв начин мога да я избегна?
В този финален въпрос ще съберете страховит исторически подтекст. Друг водач разклати ли лодката прекалено много, когато влезе в обединен екип? Дали предходен началник не е съобщил своите желания или не е дал подтекст за основни решения? Как една компания дефинира каква е грешката, ще разкрие доста за нейната просвета. Научаването за съответните обстановки, довели до предходни неуспехи, ще ви помогне да решите по какъв начин да усвоите новата работна просвета.
Докато събирате информация, като задавате въпросите нагоре, Бермес акцентира значимостта на съществуването на рамки за схващане на културата, в която влизате. Ето няколко образеца:
Състезателен против сътрудничащ - В една конкурентна просвета индивидуалистичните достижения се възнаграждават (понякога за сметка на другите). В културата на съдействие хората, които работят добре в екипи, са склонни да процъфтяват и положителните екипи се възнаграждават дружно. Скромен против саморекламиращ се - В една скромна просвета водачите бързо дават заслуги на другите и са подготвени да признаят неточности. В културата на " самореклама " хората се концентрират върху съобщаването на своите достижения и бързат да оберат лаврите, когато могат, от време на време за сметка на работата на останалите. Традиционен против новаторски - В обичайна просвета хората, които играят по разпоредбите, се ценят. Има опозиция против смяната, даже в случай че тя може да реализира по-добри резултати. В новаторската просвета концепциите се възнаграждават. Служителите се предизвикват да пробват нови неща, даже в случай че резултатите не са обезпечени. Акцент върху хората против акцент върху резултатите - В организации с акцент върху хората методът, по който се вършат нещата, е толкоз значим, колкото или даже повече от това какви са резултатите. Тези подкрепящи култури ценят личностния напредък и развиването на умения. В организация, която гледа преди всичко резултатите, бихте позволили културна неточност, в случай че предприемете примирителен метод към неприятен реализатор.
Правилната оценка на вашата просвета и усвояването на нейните правила са от решаващо значение за триумфа в новата ви роля, особено когато към момента вършиме усещане, изграждате доверие и укрепвате вътрешните си връзки.
Източник: Марсел Швантес, създател и шеф човешки запаси на Lidership from the core, за
Превод и редакция: Нели Тодорова
Като основен изпълнителен шеф на консултантска компания за човешки капитал, авторката Емили Бермес е посветила кариерата си, с цел да оказва помощ на ръководителите да развиват култури, които притеглят и задържат най-хубавите гении. В новата си книга " Bombproof: A Field Proven Guide for the New-to-Role Executive ", тя изяснява по какъв начин неналичието на контекстуални знания за културата и ранните неправилни стъпки могат да обрекат новите лидери преди те в действителност да имат късмет да управляват. Но не би трябвало да е по този начин. С вярната информация новите ръководители могат да процъфтяват.
" Всички сме били тук-там, които са проповядвали главните полезности обществено и са практикували противоположно държание уединено. Като нов изпълнителен шеф, евентуално ще бъдете подхранвани с обществения имидж на културата по време на процесите на наемане и въвеждане, само че няма да не разберете за лудия чичо или чекмеджето за отпадъци, до момента в който не се присъедините към фамилията ", написа Бермес.
Как да разберете фирмената просвета в новата компания? Бермес удостоверява, че културата варира доста от компания до компания и даже от екип до екип – което може да докара до неправилни догатки. Културата варира и би трябвало да разберете разпоредбите на вашата организация, преди да играете нейната игра. Културата е сложна за схващане, до момента в който не я изживеете, споделя Бермес и предлага характерен набор от въпроси, с помощта на които бързо ще разберете културата на компанията, когато влезете в новата си изпълнителна роля.
1. Какво интересува най-успешните водачи тук?
Идентифицирането на отговора на този въпрос е може би единственият най-бърз метод да разберете каква е културата на една организация. Например, в случай че зададете този въпрос и отговорът, който получите, е: " Нашите ръководители нормално са много склонни да поемат опасности, даже когато са в несъгласие с индустриалните правила ", можете да започнете да оформяте новата си просвета като новаторска и прогресивна.
От друга страна, в случай че чуете нещо от рода на: " Резултатите се възнаграждават, тъй като това, което е най-важно тук, е успеха ", ще знаете да очаквате повече от жестока просвета.
Получаването на добре закръглена позиция за това е от значително значение. на колкото повече хора зададете този въпрос, толкоз по-вероятно е да получите точна визия за това какви са вашите нови културни правила.
2. Когато хората тук се провалят, каква нормално е повода?
Това може да е малко по-неудобно да попитате, само че може да докара до значими прозрения. Хората нормално се провалят заради една от двете аргументи: или не съумяват да реализират бизнес резултати, или не съумяват да реализират резултати по културно допустим метод.
Ако в новата си роля научите, че множеството хора се провалят по първата причина, евентуално вашата организация цени крайния резултат над всичко останало и вие можете да вземете своите лидерски решения надлежно. В този случай културата може да не цени построяването на взаимоотношения или да работи взаимно – тези качества могат да се смятат за недостатъци.
Ако обаче научите, че основаването на прекалено много звук или допускането на културни неточности са главната причина за крах (т.е. " той или тя просто не се вписват " ), би трябвало да внимавате да се придържате към метода, по който вашата организация прави неща за известно време. Служителите евентуално ценят културата си и по тази причина би трябвало да се движите малко по-бавно и да я наблюдавате деликатно.
3. Каква е ранната неточност, която хората в сходни функции вършат и по какъв начин мога да я избегна?
В този финален въпрос ще съберете страховит исторически подтекст. Друг водач разклати ли лодката прекалено много, когато влезе в обединен екип? Дали предходен началник не е съобщил своите желания или не е дал подтекст за основни решения? Как една компания дефинира каква е грешката, ще разкрие доста за нейната просвета. Научаването за съответните обстановки, довели до предходни неуспехи, ще ви помогне да решите по какъв начин да усвоите новата работна просвета.
Докато събирате информация, като задавате въпросите нагоре, Бермес акцентира значимостта на съществуването на рамки за схващане на културата, в която влизате. Ето няколко образеца:
Състезателен против сътрудничащ - В една конкурентна просвета индивидуалистичните достижения се възнаграждават (понякога за сметка на другите). В културата на съдействие хората, които работят добре в екипи, са склонни да процъфтяват и положителните екипи се възнаграждават дружно. Скромен против саморекламиращ се - В една скромна просвета водачите бързо дават заслуги на другите и са подготвени да признаят неточности. В културата на " самореклама " хората се концентрират върху съобщаването на своите достижения и бързат да оберат лаврите, когато могат, от време на време за сметка на работата на останалите. Традиционен против новаторски - В обичайна просвета хората, които играят по разпоредбите, се ценят. Има опозиция против смяната, даже в случай че тя може да реализира по-добри резултати. В новаторската просвета концепциите се възнаграждават. Служителите се предизвикват да пробват нови неща, даже в случай че резултатите не са обезпечени. Акцент върху хората против акцент върху резултатите - В организации с акцент върху хората методът, по който се вършат нещата, е толкоз значим, колкото или даже повече от това какви са резултатите. Тези подкрепящи култури ценят личностния напредък и развиването на умения. В организация, която гледа преди всичко резултатите, бихте позволили културна неточност, в случай че предприемете примирителен метод към неприятен реализатор.
Правилната оценка на вашата просвета и усвояването на нейните правила са от решаващо значение за триумфа в новата ви роля, особено когато към момента вършиме усещане, изграждате доверие и укрепвате вътрешните си връзки.
Източник: Марсел Швантес, създател и шеф човешки запаси на Lidership from the core, за
Превод и редакция: Нели Тодорова
Източник: manager.bg
КОМЕНТАРИ