Защо напуснах Google, или защо останах толкова дълго
Waze e едно от най-популярните приложения за навигация, съумяло да построи общественост от десетки милиони консуматори, които вършат услугата още по-добра. Ноам Бардин, съосновател на основаната в Израел компания и до наскоро неин изпълнителен шеф, прекара седем години в Гугъл, която купи Waze за 1 милиарда $ през 2013 година През февруари той напусна колоса и в откровена публикация в платформата Paygo изясни аргументите. Текстът е извънредно забавен, тъй като рядко предприемачески фигури от подобен мащаб споделят толкоз откровени обстоятелства и наблюдения от кухнята. Сред тях са компликациите да разрастваш стартъп под шапката на софтуерен колос, опцията да си самостоятелен, културата на презадоволеност, политическата уместност и така нататък Причините Постоянно ме питат " за какво напусна в този момент ", само че за мен по-добрият въпрос е " за какво остана толкоз дълго ". Когато Waze беше добита от Гугъл, множеството познати не имаха вяра, че ще устоя 7 седмици, камо ли 7 години. Когато преглеждахме предложения за компанията, се запитахме какво ще се промени след придобиването ни. Заради направените неточности в ранните ни години не притежавахме обилни дялове и бяхме в неприятни връзки с някои хора в борда на шефовете. И си казахме " не е ли по-добре да работим за Лари Пейдж от настоящия ни ръб ". Помогна и фактът, че Гугъл ни бяха дали обещание самостоятелност, с цел да продължим да бъдем Waze, и им повярвахме. Автономност За мен независимостта беше съществена причина за решението ни да се продадем. Обичахме марката, задачата и екипа ни и си представяхме по какъв начин ще продължим да работим върху тях без финансовия стрес на набиране на капитал. Смятахме, че ще ускорим разпространяването на приложението през Гугъл и ще имаме най-хубавото от двата свята - бързината и културата на стартъпа с финансовата поддръжка и разпространяване на корпорацията. Този модел на самостоятелност не беше доста известен през 2013 година, само че бързо се трансформира в желан при софтуерни придобивания на бранд артикули. Instagram, Whatsapp, Nest, Waze - всички ние получихме самостоятелност и запазихме огромна част от екипа. И създателите останаха за дълго време. Гугъл съблюдаваха обещанието си и ни предоставиха самостоятелност.
Приех договорката като персонално предизвикателство - имах вяра, че мога да разрасна Waze в Гугъл, като опровергая мита какво се случва с фирмите след придобиването им от огромни корпорации. Да работиш като самостоятелен стартъп е радикално друго от корпорация и съдържа надалеч повече нюанси, в сравнение с допусках. Горд съм какво постигнахме под шапката на Гугъл - при започване на договарянията ни имахме 10 млн. месечни дейни консуматори по отношение на 140 млн. при напускането ми. Разраснахме се от 2.5 милиарда км на месец до 36 милиарда км. Пуснахме напълно нов артикул. Бранд В един стартъп има цялостно сходство сред продукта, компанията и марката. Служителите, управлението и вложителите също следват една цел - в случай че продуктът се оправя добре, и компанията, вложителите, и чиновниците се оправят добре. В корпорацията чиновниците са подравнени по отношение на марката, а не по отношение на продукта (т.е. Гугъл, а не Gmail; Фейсбук, а не Instagram). Продуктът е инструмент за кариерно развиване на чиновниците, а не е пристрастеност и задача или стопански game changer. Повишението има по-голямо въздействие върху икономическия триумф на служителя, в сравнение с върху растежа на продукта. Решението на един чиновник върху кой артикул да работи произтича от възможностите му да бъде нараснал. По този метод започнахме да привличаме хора с неправилно положение на духа - те гледаха на Waze като стъпка в кариерата, а не като предопределение. Наемане и уволняване Като чиновници на Гугъл подлежахме на всички корпоративни практики за наемане. Практически невероятно е да уволниш някого при основателната причина, че не се нуждаеш повече от тази роля или тъй като имаш по-добър човек за позицията, или просто поради положителното остаряло " не се справяш добре ". Бързо разрастващите се артикули имат разнообразни потребности, които се трансформират непрестанно. Има хора, които са страхотни в един стадий от компанията и по-късно нямат верните умения. Те не са отговорни, такава е действителността. Но неспособността да ги замениш с хора, които имат верните умения, значи, че мениджърите непрестанно се пробват да трансферират чиновник от друг екип, вместо да го уволнят. Научих по сложния метод, че в случай че различен управител предлага страховит чиновник, евентуално просто се пробва да се отърве от него, защото не може да го уволни.
Разпространение Бързо научихме по сложния метод, че не можем да получим разпространяване от Гугъл. Всяка концепция, която имахме, беше бързо употребена от Гугъл Maps. Магазинът за приложения за Android ни третира като трета страна и нямахме алтернатива за авансово инсталиране и в допълнение разпространяване. Разполагахме с доста повече долари за маркетинг, които трябваше да похарчим, само че бяхме лимитирани в това, което можем да създадем с тях и с кои трети страни можем да работим заради корпоративни политики. Целият напредък на Waze след придобиването беше от работата, която свършихме, а не от поддръжката на кораба майка. Като виждам обратно, може би щяхме да растем по-бързо и доста по-ефективно, в случай че бяхме останали самостоятелни.
ВъзнаграждениеВ софтуерните корпорации заплатите са толкоз високи, а спомагателните варианти толкоз положителни, че има прекомерно огромни разминавания. Въздействието на обособен артикул върху акциите на корпорациите е минимално, тъй че притежаваните акции от чиновниците са главно безвъзмездни пари. Независимо от успеваемостта ви (индивидуално) или продуктивността на продукта вашият капитал нараства доста, тъй че нищо, което вършиме, няма действително икономическо влияние върху фамилията ви. Единственият надзор, който имате върху икономическата си възвращаемост, е дали получавате покачване, защото това движи възнаграждението ви. Което нарушава обичайния модел в софтуерния бранш на рисково заплащане. Тези действителности водят до извънреден фокус върху издигането по отношение на триумфа на продукта - Аз> Ние> Продукт/Потребители. Чувствам, че моделът за рисково заплащане в софтуерните корпорации е строшен заради непрестанно възходящите цени на акциите и неналичието на персонално влияние върху личната възвращаемост. Капитал - брой 10
Прозрачност и директност Винаги съм бил много буен вид, изключително в Waze. След придобиването започнаха да ме канят да приказвам на доста разнообразни панели и събития на Гугъл и доста бързо започнах да трупам HR недоволства. Че съм употребявал нецензурна дума, сравненията ми не били политически правилни, езикът ми не е верен. Всъщност стопирах да приказвам на събития, на които болшинството оценяваше казаното от мен, само че малцинството беше афектирано от нещо (от думи, а не съдържание). Започнах да проследявам какво съм споделил и обсъждал и се трансфорах в корпоративна личност (вероятно бях един от минимум политически правилните в Гугъл, само че това беше моето изчистено аз). Ценя прозрачността и считам, че хората би трябвало да бъдат подтиквани да работят, само че това също по този начин значи известна приемливост към хората, които не споделят нещо тъкмо както бихте желали или имат вяра в нещо, в което вие не вярвате. Тази приемливост е изчезнала от Гугъл и думи>съдържание е новата мантра на Силициевата котловина за политическа уместност. Може да казвате ужасни неща, стига употребяваните местоимения да са верни, или да казвате суперважни неща, само че в случай че употребявате една неверна дума, HR-ите незабавно ще дойдат.
Баланс сред работата и персоналното време
Когато растях в софтуерния бранш през 90-те години, нямаше такова нещо като баланс сред професионалния и персоналния живот. Обичахме това, което вършим, и искахме да успеем и затова работехме като луди, с цел да реализираме велики неща. Днес в Силициевата котловина салдото на професионалния и персоналния живот се е трансформирал в жертване на работата в името на персоналното време, а не в баланс. Младите хора желаят да имат всичко - да бъдат нараснали бързо, да реализират икономическа самостоятелност, да се усещат сполучливи в работата, да се прибират рано, да не пропущат часовете по йога в 11:00 сутринта и така нататък Побърквах се, когато не можех да насроча срещи, тъй като някой не може " да изпусне часа с новия йога инструктор " или си е взел " персонален ден ". Най-лошото е, че всичко това беше в сходство с политиките и нормите на Гугъл - аз бях чудакът, който искаше да форсира нещата и очакваше някакво равнище на персонална жертва при потребност. Не имам вяра, че дългите часове работа са знак за горделивост, само че пък считам, че би трябвало да създадем всичко належащо, с цел да спечелим, даже в случай че се наложи, и през уикенда.
Привилегированост
Приех договорката като персонално предизвикателство - имах вяра, че мога да разрасна Waze в Гугъл, като опровергая мита какво се случва с фирмите след придобиването им от огромни корпорации. Да работиш като самостоятелен стартъп е радикално друго от корпорация и съдържа надалеч повече нюанси, в сравнение с допусках. Горд съм какво постигнахме под шапката на Гугъл - при започване на договарянията ни имахме 10 млн. месечни дейни консуматори по отношение на 140 млн. при напускането ми. Разраснахме се от 2.5 милиарда км на месец до 36 милиарда км. Пуснахме напълно нов артикул. Бранд В един стартъп има цялостно сходство сред продукта, компанията и марката. Служителите, управлението и вложителите също следват една цел - в случай че продуктът се оправя добре, и компанията, вложителите, и чиновниците се оправят добре. В корпорацията чиновниците са подравнени по отношение на марката, а не по отношение на продукта (т.е. Гугъл, а не Gmail; Фейсбук, а не Instagram). Продуктът е инструмент за кариерно развиване на чиновниците, а не е пристрастеност и задача или стопански game changer. Повишението има по-голямо въздействие върху икономическия триумф на служителя, в сравнение с върху растежа на продукта. Решението на един чиновник върху кой артикул да работи произтича от възможностите му да бъде нараснал. По този метод започнахме да привличаме хора с неправилно положение на духа - те гледаха на Waze като стъпка в кариерата, а не като предопределение. Наемане и уволняване Като чиновници на Гугъл подлежахме на всички корпоративни практики за наемане. Практически невероятно е да уволниш някого при основателната причина, че не се нуждаеш повече от тази роля или тъй като имаш по-добър човек за позицията, или просто поради положителното остаряло " не се справяш добре ". Бързо разрастващите се артикули имат разнообразни потребности, които се трансформират непрестанно. Има хора, които са страхотни в един стадий от компанията и по-късно нямат верните умения. Те не са отговорни, такава е действителността. Но неспособността да ги замениш с хора, които имат верните умения, значи, че мениджърите непрестанно се пробват да трансферират чиновник от друг екип, вместо да го уволнят. Научих по сложния метод, че в случай че различен управител предлага страховит чиновник, евентуално просто се пробва да се отърве от него, защото не може да го уволни.
Разпространение Бързо научихме по сложния метод, че не можем да получим разпространяване от Гугъл. Всяка концепция, която имахме, беше бързо употребена от Гугъл Maps. Магазинът за приложения за Android ни третира като трета страна и нямахме алтернатива за авансово инсталиране и в допълнение разпространяване. Разполагахме с доста повече долари за маркетинг, които трябваше да похарчим, само че бяхме лимитирани в това, което можем да създадем с тях и с кои трети страни можем да работим заради корпоративни политики. Целият напредък на Waze след придобиването беше от работата, която свършихме, а не от поддръжката на кораба майка. Като виждам обратно, може би щяхме да растем по-бързо и доста по-ефективно, в случай че бяхме останали самостоятелни.
ВъзнаграждениеВ софтуерните корпорации заплатите са толкоз високи, а спомагателните варианти толкоз положителни, че има прекомерно огромни разминавания. Въздействието на обособен артикул върху акциите на корпорациите е минимално, тъй че притежаваните акции от чиновниците са главно безвъзмездни пари. Независимо от успеваемостта ви (индивидуално) или продуктивността на продукта вашият капитал нараства доста, тъй че нищо, което вършиме, няма действително икономическо влияние върху фамилията ви. Единственият надзор, който имате върху икономическата си възвращаемост, е дали получавате покачване, защото това движи възнаграждението ви. Което нарушава обичайния модел в софтуерния бранш на рисково заплащане. Тези действителности водят до извънреден фокус върху издигането по отношение на триумфа на продукта - Аз> Ние> Продукт/Потребители. Чувствам, че моделът за рисково заплащане в софтуерните корпорации е строшен заради непрестанно възходящите цени на акциите и неналичието на персонално влияние върху личната възвращаемост. Капитал - брой 10
Прозрачност и директност Винаги съм бил много буен вид, изключително в Waze. След придобиването започнаха да ме канят да приказвам на доста разнообразни панели и събития на Гугъл и доста бързо започнах да трупам HR недоволства. Че съм употребявал нецензурна дума, сравненията ми не били политически правилни, езикът ми не е верен. Всъщност стопирах да приказвам на събития, на които болшинството оценяваше казаното от мен, само че малцинството беше афектирано от нещо (от думи, а не съдържание). Започнах да проследявам какво съм споделил и обсъждал и се трансфорах в корпоративна личност (вероятно бях един от минимум политически правилните в Гугъл, само че това беше моето изчистено аз). Ценя прозрачността и считам, че хората би трябвало да бъдат подтиквани да работят, само че това също по този начин значи известна приемливост към хората, които не споделят нещо тъкмо както бихте желали или имат вяра в нещо, в което вие не вярвате. Тази приемливост е изчезнала от Гугъл и думи>съдържание е новата мантра на Силициевата котловина за политическа уместност. Може да казвате ужасни неща, стига употребяваните местоимения да са верни, или да казвате суперважни неща, само че в случай че употребявате една неверна дума, HR-ите незабавно ще дойдат.
Баланс сред работата и персоналното време
Когато растях в софтуерния бранш през 90-те години, нямаше такова нещо като баланс сред професионалния и персоналния живот. Обичахме това, което вършим, и искахме да успеем и затова работехме като луди, с цел да реализираме велики неща. Днес в Силициевата котловина салдото на професионалния и персоналния живот се е трансформирал в жертване на работата в името на персоналното време, а не в баланс. Младите хора желаят да имат всичко - да бъдат нараснали бързо, да реализират икономическа самостоятелност, да се усещат сполучливи в работата, да се прибират рано, да не пропущат часовете по йога в 11:00 сутринта и така нататък Побърквах се, когато не можех да насроча срещи, тъй като някой не може " да изпусне часа с новия йога инструктор " или си е взел " персонален ден ". Най-лошото е, че всичко това беше в сходство с политиките и нормите на Гугъл - аз бях чудакът, който искаше да форсира нещата и очакваше някакво равнище на персонална жертва при потребност. Не имам вяра, че дългите часове работа са знак за горделивост, само че пък считам, че би трябвало да създадем всичко належащо, с цел да спечелим, даже в случай че се наложи, и през уикенда.
Привилегированост
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ