Първият български директор в "Нестле": добри години напук на пандемията
Визитка Петър Стоилов се причислява към " Нестле България " през 2001 година като бизнес управител " Нестле профешънъл ", където развива пазара на артикули за консумация отвън дома. През декември 2010 година става управител " Продажби " за Сърбия. Три години по-късно към този момент е отпред на " PURINA Храни за домашни любимци " за България и Южна Адриатика (Сърбия, Черна гора, Северна Македония и Косово), като остава основан в София. От 2015 година поема и пазарите на Хърватия, Словения, Босна и Херцеговина, а две години по-късно по заменяне - и на Румъния. От 1 ноември 2019 година е изпълнителен шеф на " Нестле България ". Петър Стоилов е с висше техническо обучение, татко на четири деца. Компанията Nestlе е на българския пазар от 1994 година Фабриката на " Нестле " в София е един от петте центъра за производството на шоколадовия десерт Kit Kat за район Европа. През ноември след инвестиция от 19 млн. лв. швейцарският колос стартира в софийския си цех производството на втори световен бранд след Kit Kat - бонбоните Smarties. За 2020 година " Нестле България " регистрира 263.5 млн. лева доходи и чиста облага от 21 млн. лева В компанията работят 1060 души. Кое беше първото ви работно място и какво от опита тогава пренасяте в годините?
Първото ми работно място е в далечната 1994 година, когато аплайвах по публикация от вестник. Започнах работа в компания номер едно в своя бранш - " Кока-Кола Хеленик ботълинг къмпани ". За целия този интервал - от 1994 досега, имам три етапи в професионалното си развиване. Първата я дефинирам като " фаза на чиракуване " - това е интервалът от 1994 до 2001 година - в " Кока-Кола ХБК ", където съумях да придобия опит в разнообразни позиции и функционалности - от базисното равнище търговски представител до търговски шеф на компанията. Това беше интервал, в който разбрах фундамента на правене на бизнес и имах опция да работя с огромен екип от над 150 индивида комерсиална мощ. Втората фаза стартира на процедура със старта ми в " Нестле България " през 2001 година и до 2010 бих я нарекъл " фаза на предприемачество ". По дух съм бизнесмен и се провокирам да пускам нови неща, имам младежкото безстрашие и не се тормозя да позволявам неточности. По това време работата ми беше обвързвана главно с дивизията " Нестле профешънъл ", разрастваща бизнеса ни за незабавна консумация и ХоРеКа. Без да има ноу-хау компанията като цяло, в този интервал имах опцията да основа нов бизнес модел, да превъзмогвам евентуални рецесии, тъй като постоянно в растежа се случват такива, изключително когато вървиш по неотъпкан път, да строя екип и експертност. Третата фаза - от 2010 до 2019 година, е обвързвана с опцията да работя с интернационалните екипи - до 2013 като търговски шеф на Сърбия, а след това, до 2019, като изпълнителен шеф на бизнес за храни за домашни любимци на районно равнище, обхващайки страните от Адриатическия район - това са страните от някогашната Югославска република плюс България и Румъния. По това време имах опция да работя с екипи по места и развивах главно лидерските си умения, по този начин нужни за сегашната ми позиция.
За първи път от 1994 година, след като Nestlе е на локалния пазар, българин поема позицията изпълнителен шеф. Какво значи това за българското отделение и за групата Nestlе?
- За мен най-важно е положителният образец за всички сътрудници, които работят в " Нестле България ", доказателство за това, че е допустимо българин да поеме тази отговорност по-скоро, в сравнение с позиция или роля. Винаги има първи. Важни са обаче вторите, третите, четвъртите. Важно е веднъж откритата процедура да се трансформира в предписание, а не да остане изключение. Nestlе е на българския пазар от 1994 година Оттогава всички изпълнителни шефове са били чужденци. Всички от тях с експертен опит, със своя лидерски жанр на ръководство и всеки способствуващ стойност към развиването на компанията на българския пазар. През 1994 година " Нестле България " започва главно с една продуктова категория - шоколадовата, създавана във фабриката ни в София, с годишен оборот в границите на към 30 млн. лв., а до ден сегашен сме пораснали близо 10 пъти. Днес присъстваме в седем категории на българския пазар. Извървели сме път, имаме посока.
Реклама Коя беше най-важна ви задача, когато заехте този пост?
- Два-три месеца след назначението ми пристигна пандемията. И в действителност главният приоритет и до ден сегашен е да запазим здравето на хората си. Вторият е да осигурим непрекъснатост на работните ни процеси. Ние вършим бизнес както на локално равнище, по този начин и експортен. Не можем да си позволим да спрем производството в нашата фабрика в София поради увеличени позитивни случаи на ковид или поради пандемия. И третият наш приоритет е да оказваме помощ на тези обществени групи, които са в потребност. Без да влизам в елементи за благотворителната активност на " Нестле България ", значимото е, че изпълняваме нашата обществена роля.
Как се показа " Нестле България " през 2020 година по време на пандемията?
- Някои промишлености пострадаха извънредно доста - превоз, хотелиерски бизнес, пътувания и туризъм. Други обаче, като производството на храни и питиета, на бързообортни артикули като цяло, бяха позитивно повлияни. Нашата предишна година беше извънредно мощна за множеството ни категории без експортните ни продажби към пазари, за които произвеждаме най-вече артикули за импулсна консумация с марка Kit Kat. Пандемията се отрази извънредно отрицателно върху продажбата на импулсни артикули като цяло, както и върху звеното ни " Нестле профешънъл ", което развива бизнеса с питиета за кафетерии и заведения. На процедура 5 от 12 месеца заведенията не оперираха. Но пък имахме извънредно положително показване в категориите от останалата част на портфолиото ни и изключително в капсулите кафе Nescafé Dolce Gusto. Отчетохме извънредно положително показване в кулинарните ни оферти и при зърнените ни закуски поради ясно изразения тренд на засилено готвене и консумация у дома. Пандемията оказа извънредно удобно въздействие и върху категорията " мляко и млечни артикули ". Бизнесът ни в категорията " храни за домашни любимци " порасна с над 20% през миналата година.
Каква е 2021 година за компанията?
- 2021 година е даже по-успешна от 2020. Към момента за десетмесечието имаме 7.8% органически растеж в оборота по отношение на предишна година. Налице е мощно показване на всичките ни категории. Експортът на Kit Kat стартира да се възвръща на равнища от 2019 година и по-скоро виждаме позитивни сигнали от гледна точна на правене на сполучлив бизнес в България. За десетмесечието категорията на кафе напитките пораства с над 4%, на кулинарните артикули е с растеж над 3%, на шоколадови и захарни произведения в страната е с растеж от 8.2%, храните за домашни любимци са с над 26% растеж и с прогноза да приключим цялата година с 20% скок, млеката и млечните артикули порастват с над 12%. Продуктите за детско хранене, което е релативно дребна категория на българския пазар, порастват с над 18%. " Нестле профешънъл " - дивизията, която пострада доста през предходната година поради затворените заведения и неналичието на сезонен бизнес, през днешния ден е с растеж над 13%. Все още не можем да стигнем равнищата отпреди 2020 година, само че сме твърдо в тази посока. Близо 7% общ растеж за компанията ще е един извънредно добър резултат в края на годината. Резултат, който малко компании ще реализиран в този сегмент на българския пазар.
Как решавате въпроса с инфлацията?
- Още при започване на годината и изключително през летните месеци имахме сигнали, че се чакат засилени инфлационни процеси. Искахме да сме сигурни за трайно открити инфлационни равнища, с цел да предприемем естествено проверки на нашите цени. Удържахме да не променяме цените си в границите на 2021 година, само че поради увеличени цени на превоз, на логистични разноски и нови трансферни цени, защото огромна част от нашето портфолио е импорт, сме принудени да актуализираме цените си от началото на 2022 година
Реклама Имате ли проблеми с веригата на доставките?
- Значителният брой заводи, които имаме в Европа и по света, ни оказват помощ да подсигуряваме задоволително произвеждане и стокови наличия. Имахме компликации при започване на 2020 година, когато през март-април настъпи интервалът на паническо извършване на покупки, оборотите се усилиха фрапантно и не можахме да реагираме незабавно. Малко по-късно обстановката бе овладяна и организирахме като цяло логистичните си процеси по метод, по който да подсигуряваме съществуване на стока. Мисля, че успяхме да се оправим добре. В прилежащи нам страни, като Румъния да вземем за пример, виждахме в съществени вериги празни лавици, нещо, което не допуснахме в България.
Какви локални първични материали ползвате за продуктите ви?
- За производството, което се реализира единствено и само във фабриката ни в София, използваме главно българска пшеница, към 2500 тона годишно, и картонени опаковки, които са главно от български производители. Всички останали първични материали са импорт.
Българската фабрика на Nestlе стартира произвеждане на бонбоните Smarties. Това колкообем значи?- Към сегашния миг ние произвеждаме над 17 000 тона Kit Kat годишно, като нашата упоритост за идната година е да достигнем близо 20 000 тона с прибавен размер от Smarties. Това е огромно произвеждане.
Компанията ни е в България от 1994 година и до този миг ние сме вложили над 300 млн. лв. в уголемение и възобновяване на индустриалните ни мощности. Държавата ни дава опция да вършим логичен бизнес и да получаваме възвращаемост на инвестицията. Компанията влезе на българския пазар със закупуването на фабриката в София и до ден сегашен, 27 години по-късно, ние продължаваме да влагаме, да бъдем благонадежден и виновен български поданик, и в същото време с това - задоволени от финансовите резултати, които реализираме.
Четено Коментирано Препоръчвано 1 Политика 2 Политика 3 Политика 1 Медийна сергия 2 Ритейл 3 Политика 1 Коронавирус 2 Свят 3 Коментари и разбори Реклама Каква част от общите доходи на " Нестле България " са от българския пазар и каква - от чужбина?
- Шестдесет % е делът на продуктите, осъществени на българския пазар, 40% са за износ. Експортът съставлява огромна част от активността ни. Около 90-95% от създаденото във фабриката отива за износ за над 35 страни.
В кои категории Nestlе е водач на българския пазар и с какъв дял? А в кои отстъпвате първото място?
- За нас решението да влезем в дадена категория, да " заиграем ", нагледно казано, е планувано, то не е опортюнистично. Има три съществени фактора, които са извънредно значими, когато вземаме решение дали да влезем на даден пазар - първо е размерът на категорията, на второ място са динамичността на нейното развиване и хоризонтът, вероятността пред нея. На трето място е оценката на нашите благоприятни условия да бъдем водачи в категорията. В категорията на " кафе питиета " ние имаме над 50% пазарен дял в стойност, при " храни за домашни любимци " сме с над 35% дял, " кулинарни артикули " - над 50%, " млека и млечни питиета " - над 85%. В категорията " детско хранене " делът ни е сред 15-16%, само че трендът тук е извънредно позитивен поради артикули като пюрето " Гербер ". Шоколадовите и захарните произведения са сложна категория, мощно диверсифицирана на българския пазар. В България има много мощни производители, които преобладават примерно при производството на вафли, само че въпреки това имаме мощни позиции при шоколадовите питейни заведения - с Kit Kat и Lion. В множеството от категориите сме мощен номер едно. Отстъпваме в " шоколадови и захарни произведения ", там сме четвърти, като гледаме общо категорията. Другата категория, в която сме номер три, е " детско хранене ".
Какви са позиците на българските ви марки аерошоколад LZ, вафли " Мура ", бисквити " Житен подарък "?
- Това са емблематични и обичани марки на българския консуматор. Сегментът на аерирани шоколади, в който е LZ, е маргинален в общия пазар на шоколади, под 10%, ние сме пазарен водач с над една трета пазарен дял. Тази година излязохме с нова опаковка и с обогатен подбор в LZ портфолиото. Вафли " Мура " имат извънредно необятно продуктово портфолио на локалния пазар и съгласно мен от позиция на органолептика имаме мощни позиции. Новото за вафли " Мура " са предложенията в по-големи опаковки с " Мура минис ", даващи опция да бъдат споделяни при консумация.
През лятото Nestlе признава във вътрешен документ, че повече от 60% от главните ѝ хранителни артикули и питиета не дават отговор на " приетата формулировка за здраве " и че " някои категории артикули в никакъв случай няма да станат здравословни, колкото и да ги обновяваме ". Какъв е вашият коментар?
- Важно е да се показа, че това беше обява във Financial Times, която беше повече или по-малко извадена от подтекст, тъй като е употребен вътрешен документ на компанията. Този документ прави едно изказване, което е мощно подвеждащо - за това по какъв начин огромна част от нашето портфолио не дава отговор на здравословните стандарти в световен аспект и на локално равнище. Това е безусловно погрешно. В това проучване в действителност не влизат над 50% от оборота, който групата Nestlе осъществя от минералните води, които са 100% потребни, продуктите за детско и бебешко хранене, които са 100% потребни, храните за домашни любимци, които са 100% потребни и здравословни, категорията на млеката също не влиза във въпросното проучване. Ако сложим всичко в един общ подтекст, се оказва, че под една трета от нашето портфолио, главно обвързвано със сладоледи и със захарни и шоколадови произведения, може би не дава отговор изцяло на възприемането за здравословно хранене. Но вие знаете, че лекарството може да бъде и лек, и отрова, всичко зависи от дозата на приема. Няма извънредно потребен или извънредно нездравословен артикул. Ние продължаваме с нашите начинания, свързани с редуцирането на солта, с съкращаване на наситените мазнини. Абсолютно поредно вървим малко по малко в тази посока.
Бюлетин Ритейл
Всяка седмица получавайте най-важното и забавно от ритейл бранша във вашата поща
Вашият email Записване
Първото ми работно място е в далечната 1994 година, когато аплайвах по публикация от вестник. Започнах работа в компания номер едно в своя бранш - " Кока-Кола Хеленик ботълинг къмпани ". За целия този интервал - от 1994 досега, имам три етапи в професионалното си развиване. Първата я дефинирам като " фаза на чиракуване " - това е интервалът от 1994 до 2001 година - в " Кока-Кола ХБК ", където съумях да придобия опит в разнообразни позиции и функционалности - от базисното равнище търговски представител до търговски шеф на компанията. Това беше интервал, в който разбрах фундамента на правене на бизнес и имах опция да работя с огромен екип от над 150 индивида комерсиална мощ. Втората фаза стартира на процедура със старта ми в " Нестле България " през 2001 година и до 2010 бих я нарекъл " фаза на предприемачество ". По дух съм бизнесмен и се провокирам да пускам нови неща, имам младежкото безстрашие и не се тормозя да позволявам неточности. По това време работата ми беше обвързвана главно с дивизията " Нестле профешънъл ", разрастваща бизнеса ни за незабавна консумация и ХоРеКа. Без да има ноу-хау компанията като цяло, в този интервал имах опцията да основа нов бизнес модел, да превъзмогвам евентуални рецесии, тъй като постоянно в растежа се случват такива, изключително когато вървиш по неотъпкан път, да строя екип и експертност. Третата фаза - от 2010 до 2019 година, е обвързвана с опцията да работя с интернационалните екипи - до 2013 като търговски шеф на Сърбия, а след това, до 2019, като изпълнителен шеф на бизнес за храни за домашни любимци на районно равнище, обхващайки страните от Адриатическия район - това са страните от някогашната Югославска република плюс България и Румъния. По това време имах опция да работя с екипи по места и развивах главно лидерските си умения, по този начин нужни за сегашната ми позиция.
За първи път от 1994 година, след като Nestlе е на локалния пазар, българин поема позицията изпълнителен шеф. Какво значи това за българското отделение и за групата Nestlе?
- За мен най-важно е положителният образец за всички сътрудници, които работят в " Нестле България ", доказателство за това, че е допустимо българин да поеме тази отговорност по-скоро, в сравнение с позиция или роля. Винаги има първи. Важни са обаче вторите, третите, четвъртите. Важно е веднъж откритата процедура да се трансформира в предписание, а не да остане изключение. Nestlе е на българския пазар от 1994 година Оттогава всички изпълнителни шефове са били чужденци. Всички от тях с експертен опит, със своя лидерски жанр на ръководство и всеки способствуващ стойност към развиването на компанията на българския пазар. През 1994 година " Нестле България " започва главно с една продуктова категория - шоколадовата, създавана във фабриката ни в София, с годишен оборот в границите на към 30 млн. лв., а до ден сегашен сме пораснали близо 10 пъти. Днес присъстваме в седем категории на българския пазар. Извървели сме път, имаме посока.
Реклама Коя беше най-важна ви задача, когато заехте този пост?
- Два-три месеца след назначението ми пристигна пандемията. И в действителност главният приоритет и до ден сегашен е да запазим здравето на хората си. Вторият е да осигурим непрекъснатост на работните ни процеси. Ние вършим бизнес както на локално равнище, по този начин и експортен. Не можем да си позволим да спрем производството в нашата фабрика в София поради увеличени позитивни случаи на ковид или поради пандемия. И третият наш приоритет е да оказваме помощ на тези обществени групи, които са в потребност. Без да влизам в елементи за благотворителната активност на " Нестле България ", значимото е, че изпълняваме нашата обществена роля.
Как се показа " Нестле България " през 2020 година по време на пандемията?
- Някои промишлености пострадаха извънредно доста - превоз, хотелиерски бизнес, пътувания и туризъм. Други обаче, като производството на храни и питиета, на бързообортни артикули като цяло, бяха позитивно повлияни. Нашата предишна година беше извънредно мощна за множеството ни категории без експортните ни продажби към пазари, за които произвеждаме най-вече артикули за импулсна консумация с марка Kit Kat. Пандемията се отрази извънредно отрицателно върху продажбата на импулсни артикули като цяло, както и върху звеното ни " Нестле профешънъл ", което развива бизнеса с питиета за кафетерии и заведения. На процедура 5 от 12 месеца заведенията не оперираха. Но пък имахме извънредно положително показване в категориите от останалата част на портфолиото ни и изключително в капсулите кафе Nescafé Dolce Gusto. Отчетохме извънредно положително показване в кулинарните ни оферти и при зърнените ни закуски поради ясно изразения тренд на засилено готвене и консумация у дома. Пандемията оказа извънредно удобно въздействие и върху категорията " мляко и млечни артикули ". Бизнесът ни в категорията " храни за домашни любимци " порасна с над 20% през миналата година.
Каква е 2021 година за компанията?
- 2021 година е даже по-успешна от 2020. Към момента за десетмесечието имаме 7.8% органически растеж в оборота по отношение на предишна година. Налице е мощно показване на всичките ни категории. Експортът на Kit Kat стартира да се възвръща на равнища от 2019 година и по-скоро виждаме позитивни сигнали от гледна точна на правене на сполучлив бизнес в България. За десетмесечието категорията на кафе напитките пораства с над 4%, на кулинарните артикули е с растеж над 3%, на шоколадови и захарни произведения в страната е с растеж от 8.2%, храните за домашни любимци са с над 26% растеж и с прогноза да приключим цялата година с 20% скок, млеката и млечните артикули порастват с над 12%. Продуктите за детско хранене, което е релативно дребна категория на българския пазар, порастват с над 18%. " Нестле профешънъл " - дивизията, която пострада доста през предходната година поради затворените заведения и неналичието на сезонен бизнес, през днешния ден е с растеж над 13%. Все още не можем да стигнем равнищата отпреди 2020 година, само че сме твърдо в тази посока. Близо 7% общ растеж за компанията ще е един извънредно добър резултат в края на годината. Резултат, който малко компании ще реализиран в този сегмент на българския пазар.
Как решавате въпроса с инфлацията?
- Още при започване на годината и изключително през летните месеци имахме сигнали, че се чакат засилени инфлационни процеси. Искахме да сме сигурни за трайно открити инфлационни равнища, с цел да предприемем естествено проверки на нашите цени. Удържахме да не променяме цените си в границите на 2021 година, само че поради увеличени цени на превоз, на логистични разноски и нови трансферни цени, защото огромна част от нашето портфолио е импорт, сме принудени да актуализираме цените си от началото на 2022 година
Реклама Имате ли проблеми с веригата на доставките?
- Значителният брой заводи, които имаме в Европа и по света, ни оказват помощ да подсигуряваме задоволително произвеждане и стокови наличия. Имахме компликации при започване на 2020 година, когато през март-април настъпи интервалът на паническо извършване на покупки, оборотите се усилиха фрапантно и не можахме да реагираме незабавно. Малко по-късно обстановката бе овладяна и организирахме като цяло логистичните си процеси по метод, по който да подсигуряваме съществуване на стока. Мисля, че успяхме да се оправим добре. В прилежащи нам страни, като Румъния да вземем за пример, виждахме в съществени вериги празни лавици, нещо, което не допуснахме в България.
Какви локални първични материали ползвате за продуктите ви?
- За производството, което се реализира единствено и само във фабриката ни в София, използваме главно българска пшеница, към 2500 тона годишно, и картонени опаковки, които са главно от български производители. Всички останали първични материали са импорт.
Българската фабрика на Nestlе стартира произвеждане на бонбоните Smarties. Това колкообем значи?- Към сегашния миг ние произвеждаме над 17 000 тона Kit Kat годишно, като нашата упоритост за идната година е да достигнем близо 20 000 тона с прибавен размер от Smarties. Това е огромно произвеждане.
Компанията ни е в България от 1994 година и до този миг ние сме вложили над 300 млн. лв. в уголемение и възобновяване на индустриалните ни мощности. Държавата ни дава опция да вършим логичен бизнес и да получаваме възвращаемост на инвестицията. Компанията влезе на българския пазар със закупуването на фабриката в София и до ден сегашен, 27 години по-късно, ние продължаваме да влагаме, да бъдем благонадежден и виновен български поданик, и в същото време с това - задоволени от финансовите резултати, които реализираме.
Четено Коментирано Препоръчвано 1 Политика 2 Политика 3 Политика 1 Медийна сергия 2 Ритейл 3 Политика 1 Коронавирус 2 Свят 3 Коментари и разбори Реклама Каква част от общите доходи на " Нестле България " са от българския пазар и каква - от чужбина?
- Шестдесет % е делът на продуктите, осъществени на българския пазар, 40% са за износ. Експортът съставлява огромна част от активността ни. Около 90-95% от създаденото във фабриката отива за износ за над 35 страни.
В кои категории Nestlе е водач на българския пазар и с какъв дял? А в кои отстъпвате първото място?
- За нас решението да влезем в дадена категория, да " заиграем ", нагледно казано, е планувано, то не е опортюнистично. Има три съществени фактора, които са извънредно значими, когато вземаме решение дали да влезем на даден пазар - първо е размерът на категорията, на второ място са динамичността на нейното развиване и хоризонтът, вероятността пред нея. На трето място е оценката на нашите благоприятни условия да бъдем водачи в категорията. В категорията на " кафе питиета " ние имаме над 50% пазарен дял в стойност, при " храни за домашни любимци " сме с над 35% дял, " кулинарни артикули " - над 50%, " млека и млечни питиета " - над 85%. В категорията " детско хранене " делът ни е сред 15-16%, само че трендът тук е извънредно позитивен поради артикули като пюрето " Гербер ". Шоколадовите и захарните произведения са сложна категория, мощно диверсифицирана на българския пазар. В България има много мощни производители, които преобладават примерно при производството на вафли, само че въпреки това имаме мощни позиции при шоколадовите питейни заведения - с Kit Kat и Lion. В множеството от категориите сме мощен номер едно. Отстъпваме в " шоколадови и захарни произведения ", там сме четвърти, като гледаме общо категорията. Другата категория, в която сме номер три, е " детско хранене ".
Какви са позиците на българските ви марки аерошоколад LZ, вафли " Мура ", бисквити " Житен подарък "?
- Това са емблематични и обичани марки на българския консуматор. Сегментът на аерирани шоколади, в който е LZ, е маргинален в общия пазар на шоколади, под 10%, ние сме пазарен водач с над една трета пазарен дял. Тази година излязохме с нова опаковка и с обогатен подбор в LZ портфолиото. Вафли " Мура " имат извънредно необятно продуктово портфолио на локалния пазар и съгласно мен от позиция на органолептика имаме мощни позиции. Новото за вафли " Мура " са предложенията в по-големи опаковки с " Мура минис ", даващи опция да бъдат споделяни при консумация.
През лятото Nestlе признава във вътрешен документ, че повече от 60% от главните ѝ хранителни артикули и питиета не дават отговор на " приетата формулировка за здраве " и че " някои категории артикули в никакъв случай няма да станат здравословни, колкото и да ги обновяваме ". Какъв е вашият коментар?
- Важно е да се показа, че това беше обява във Financial Times, която беше повече или по-малко извадена от подтекст, тъй като е употребен вътрешен документ на компанията. Този документ прави едно изказване, което е мощно подвеждащо - за това по какъв начин огромна част от нашето портфолио не дава отговор на здравословните стандарти в световен аспект и на локално равнище. Това е безусловно погрешно. В това проучване в действителност не влизат над 50% от оборота, който групата Nestlе осъществя от минералните води, които са 100% потребни, продуктите за детско и бебешко хранене, които са 100% потребни, храните за домашни любимци, които са 100% потребни и здравословни, категорията на млеката също не влиза във въпросното проучване. Ако сложим всичко в един общ подтекст, се оказва, че под една трета от нашето портфолио, главно обвързвано със сладоледи и със захарни и шоколадови произведения, може би не дава отговор изцяло на възприемането за здравословно хранене. Но вие знаете, че лекарството може да бъде и лек, и отрова, всичко зависи от дозата на приема. Няма извънредно потребен или извънредно нездравословен артикул. Ние продължаваме с нашите начинания, свързани с редуцирането на солта, с съкращаване на наситените мазнини. Абсолютно поредно вървим малко по малко в тази посока.
Бюлетин Ритейл
Всяка седмица получавайте най-важното и забавно от ритейл бранша във вашата поща
Вашият email Записване
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ