Боинг чу предупрежденията. Но просто не им обърна внимание
Странното в рецесията на Boeing Co. е, че толкоз доста хора я видяха - и се пробваха да я спрат. Проблемите с сигурността на производителя на самолети бяха явни, откакто два самолета 737 Max се разрушиха в края на 2018 година и началото на 2019 година, убивайки 346 души. Инженерите на Boeing предупреждаваха мениджърите за евентуални проблеми с качеството още през 2001 година Но ръководителите на Boeing би трябвало да не са ги слушали и злополуките на 737 Max явно не са били задоволително мощен сигнал за паника.
Досега тази година панел изпадна от аероплан на Boeing по трагичен начин; както ръководителят, по този начин и основният изпълнителен шеф споделиха, че се отдръпват, и цената на акциите на компанията се срина с 27%. Така че за какво тези, които заемат управническите позиции, не са обърнали внимание на инженерите, които отбелязваха проблеми с сигурността? Защо те - съгласно подателите на сигнали - са замълчали и са пренебрегнали тези чиновници? Това са най-належащите въпроси за идния управителен екип на Boeing. Без ясни отговори новите ръководители ще бъдат обречени да повторят грешките на своите прародители.
Повечето водачи на индустриални компании живеят в боязън да не бъдат неприятно сюрпризирани от сериозен проблем с сигурността. Може би по тази причина бизнес учебните заведения са посветили толкоз доста време, тревожейки се по какъв начин водачите могат да насърчат чиновниците да приказват за проблемите.
Но казусът на Boeing не е, че не се приказва. Проблемът е, че не се слуша. Това слага отговорността непосредствено върху висшите водачи. Ейми Едмъндсън, професор в Harvard Business School и създател на Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well, споделя, че чуването на чиновници изисква две неща. Първо, междуличностни умения - " да слушаш, с цел да учиш, да задаваш следващи въпроси, да слизаш по стълбата на умозаключенията, тъй че в последна сметка и двамата участници в диалога да са научили нещо ". И второ, системи, които принуждават тези диалози да се случват постоянно.
Тези системи могат да одобряват разнообразни форми, споделя Джеймс Детерт, професор в Darden School of Business към Университета на Вирджиния и създател на Choosing Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work. В единия край са горещите линии за лица, подаващи сигнали за нередности, процесите за анонимни недоволства и организационните омбудсмани. По-рутинните ограничения включват срещи и диалози по време на обяд с управлението.
Boeing също може да употребява опита на съперника си Airbus SE и да одобри работен препоръки, където чиновниците в цеховете се срещат постоянно с висши ръководители, с цел да подсигуряват, че недоволствата за сигурността са изслушани. Най-малкото Boeing би трябвало да сложи представител на профсъюза в своя ръб.
Няма дефицит на способи висшите ръководители да слушат; водачите просто би трябвало да бъдат самодейни, с цел да го създадат. Да седнал съм и да споделям, че " вратата ми постоянно е отворена " не е задоволително, както твърди Меган Райц от Saïd Business School на Оксфордския университет, създател на Speak Out, Listen Up.
Това е изключително значимо в лицето на това, което социологът от Колумбийския университет Даян Вон назова " нормализиране на девиантността ". Вон разви своята доктрина, изучавайки детонацията на совалката Challenger, при която мениджърите отхвърлиха ужасните предизвестия на инженерите и продължиха с изстрелването. Не че мениджърите са били злонамерени хора; те просто считат, че инженерите са прекомерно внимателни. Космическите изстрелвания са се случвали в хладно време и преди, само че в никакъв случай толкоз студено, колкото оня ден през 1986 година И имаше проблеми с О-пръстените при предходни изстрелвания, без да се стига до злополука.
Подобно мислене наподобява е заразило Boeing. С течение на времето, когато самолетите се държат дружно с дъвка - безусловно проблем с несполучливия 787 Dreamliner - само че не падат от небето, организацията се убеждава, че дъвката е жизнеспособна алтернатива.
Обръщането на всяка траяла десетилетия ерозия в корпоративната просвета изисква смели жестове. Ръководителите освен би трябвало да слушат по-добре, те би трябвало трагично да показват, че го вършат. Един от методите да извършите това - еквивалентът на това да се появите пред прозореца на вашата благосклонност, гърмейки с бумбокс - би бил да преместите корпоративния щаб на компанията назад по-близо до главните ѝ индустриални центрове в щата Вашингтон. Това в действителност беше препоръчано от акционер по-рано тази година, само че отхвърлено от борда на Boeing. Това бе неточност.
Решението от 2001 година да реалокира централата си от Сиатъл в Чикаго - и по-късно в Арлингтън, Вирджиния, през 2022 година - е останало в корпоративните обичаи като злополука. Първоначалното пренасяне беше целесъобразно от тогавашния основен изпълнителен шеф Фил Кондит, като сподели, че това ще попречи на " корпоративния център " да бъде " замесен в ежедневните бизнес интервенции ". Но е ясно, че тъкмо там би трябвало да бъде корпоративният център.
Друг самоуверен ход: Уверете се, че идващият изпълнителен шеф има мощен инженерен опит. След десетилетия на наемане на счетоводители, които да ръководят компанията, бордът на Boeing би трябвало да знае, че проблемите не са аритметични.
Разбира се, " слушайте по-добре " не е единственото нещо, което Boeing би трябвало да направи. Но залозите на масата ще улеснят нужната корпоративна промяна. Първата стъпка е почистването на калта от ушите на висшите ръководители.
Авторът Сара Грийн Кармайкъл е колумнист и редактор на Bloomberg Opinion. Преди това е била изпълнителен редактор в Harvard Business Review.
Досега тази година панел изпадна от аероплан на Boeing по трагичен начин; както ръководителят, по този начин и основният изпълнителен шеф споделиха, че се отдръпват, и цената на акциите на компанията се срина с 27%. Така че за какво тези, които заемат управническите позиции, не са обърнали внимание на инженерите, които отбелязваха проблеми с сигурността? Защо те - съгласно подателите на сигнали - са замълчали и са пренебрегнали тези чиновници? Това са най-належащите въпроси за идния управителен екип на Boeing. Без ясни отговори новите ръководители ще бъдат обречени да повторят грешките на своите прародители.
Повечето водачи на индустриални компании живеят в боязън да не бъдат неприятно сюрпризирани от сериозен проблем с сигурността. Може би по тази причина бизнес учебните заведения са посветили толкоз доста време, тревожейки се по какъв начин водачите могат да насърчат чиновниците да приказват за проблемите.
Но казусът на Boeing не е, че не се приказва. Проблемът е, че не се слуша. Това слага отговорността непосредствено върху висшите водачи. Ейми Едмъндсън, професор в Harvard Business School и създател на Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well, споделя, че чуването на чиновници изисква две неща. Първо, междуличностни умения - " да слушаш, с цел да учиш, да задаваш следващи въпроси, да слизаш по стълбата на умозаключенията, тъй че в последна сметка и двамата участници в диалога да са научили нещо ". И второ, системи, които принуждават тези диалози да се случват постоянно.
Тези системи могат да одобряват разнообразни форми, споделя Джеймс Детерт, професор в Darden School of Business към Университета на Вирджиния и създател на Choosing Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work. В единия край са горещите линии за лица, подаващи сигнали за нередности, процесите за анонимни недоволства и организационните омбудсмани. По-рутинните ограничения включват срещи и диалози по време на обяд с управлението.
Boeing също може да употребява опита на съперника си Airbus SE и да одобри работен препоръки, където чиновниците в цеховете се срещат постоянно с висши ръководители, с цел да подсигуряват, че недоволствата за сигурността са изслушани. Най-малкото Boeing би трябвало да сложи представител на профсъюза в своя ръб.
Няма дефицит на способи висшите ръководители да слушат; водачите просто би трябвало да бъдат самодейни, с цел да го създадат. Да седнал съм и да споделям, че " вратата ми постоянно е отворена " не е задоволително, както твърди Меган Райц от Saïd Business School на Оксфордския университет, създател на Speak Out, Listen Up.
Това е изключително значимо в лицето на това, което социологът от Колумбийския университет Даян Вон назова " нормализиране на девиантността ". Вон разви своята доктрина, изучавайки детонацията на совалката Challenger, при която мениджърите отхвърлиха ужасните предизвестия на инженерите и продължиха с изстрелването. Не че мениджърите са били злонамерени хора; те просто считат, че инженерите са прекомерно внимателни. Космическите изстрелвания са се случвали в хладно време и преди, само че в никакъв случай толкоз студено, колкото оня ден през 1986 година И имаше проблеми с О-пръстените при предходни изстрелвания, без да се стига до злополука.
Подобно мислене наподобява е заразило Boeing. С течение на времето, когато самолетите се държат дружно с дъвка - безусловно проблем с несполучливия 787 Dreamliner - само че не падат от небето, организацията се убеждава, че дъвката е жизнеспособна алтернатива.
Обръщането на всяка траяла десетилетия ерозия в корпоративната просвета изисква смели жестове. Ръководителите освен би трябвало да слушат по-добре, те би трябвало трагично да показват, че го вършат. Един от методите да извършите това - еквивалентът на това да се появите пред прозореца на вашата благосклонност, гърмейки с бумбокс - би бил да преместите корпоративния щаб на компанията назад по-близо до главните ѝ индустриални центрове в щата Вашингтон. Това в действителност беше препоръчано от акционер по-рано тази година, само че отхвърлено от борда на Boeing. Това бе неточност.
Решението от 2001 година да реалокира централата си от Сиатъл в Чикаго - и по-късно в Арлингтън, Вирджиния, през 2022 година - е останало в корпоративните обичаи като злополука. Първоначалното пренасяне беше целесъобразно от тогавашния основен изпълнителен шеф Фил Кондит, като сподели, че това ще попречи на " корпоративния център " да бъде " замесен в ежедневните бизнес интервенции ". Но е ясно, че тъкмо там би трябвало да бъде корпоративният център.
Друг самоуверен ход: Уверете се, че идващият изпълнителен шеф има мощен инженерен опит. След десетилетия на наемане на счетоводители, които да ръководят компанията, бордът на Boeing би трябвало да знае, че проблемите не са аритметични.
Разбира се, " слушайте по-добре " не е единственото нещо, което Boeing би трябвало да направи. Но залозите на масата ще улеснят нужната корпоративна промяна. Първата стъпка е почистването на калта от ушите на висшите ръководители.
Авторът Сара Грийн Кармайкъл е колумнист и редактор на Bloomberg Opinion. Преди това е била изпълнителен редактор в Harvard Business Review.
Източник: dnesplus.bg
КОМЕНТАРИ