Ще си призная, че когато започнах собствен бизнес имах склонността

Ще си призная, че когато започнах личен бизнес имах склонността да работя като. Когато за компанията ми работеха шепа хора, аз направлявах тяхната работа до най-малкия подробност. С разрастването на компанията и след прочитането на няколко книги за мениджмънт осъзнах, че би трябвало да  отпусна юздите и да разреша на чиновниците си сами да вземат решение какъв е най-хубавият метод за осъществяването на дилемите, които им разпореждам. Имаше обаче един дребен проблем, от микромениджър аз прекосих към другата прекаленост и изгубих напълно надзор върху работата на моя екип. Започнах да се интересувам от напредъка по дилемите едвам към техния край, вследствие на което постоянно оставах отчаян от финалните резултати. Проблемът обаче не беше в екипа ми, а в лидерския ми жанр.

Постигането на верния лидерски баланс - да се научите по какъв начин да делегирате, без да изоставяте изцяло подчинените си, както и да се научите по какъв начин да ги подкрепяте, без да ограничавате свободата им на деяние,  пред което се изправят всички водачи.

Пандемията от COVID-19 несъмнено не улесни тази задача. Допълнителните затруднения на работния развой, идващи от хибридния модел, при който някои чиновници работят от у дома, а други от офиса, направиха делегирането по-трудно от по всяко време било. Изглежда, че работата от у дома и хибридния модел ще продължат да играят значима роля в обозримото бъдеще, тъй че водачите ще би трябвало да се научат по какъв начин да делегират вярно в тази сложна среда. Ето няколко съвета за това по какъв начин да делегирате, без да загубите напълно надзор:

Първо постигнете консенсус по казуса

Ефективното прехвърляне изисква преди всичко. Преди всичко друго, вие и вашият екип би трябвало да сте на една страница във връзка с отношение на казуса, който би трябвало да бъде решен, и във връзка с крайния резултат, който би трябвало да бъде реализиран.

От основно значение е всички чиновници, без значение от позицията, която заемат в организацията, да имат ясна концепция за реализирането на съответна и постижима цел. Те сами би трябвало да решат какъв е най-хубавият метод за постигането й.

Успехът зависи от това да кажете на хората къде би трябвало да отидат, само че да не им посочвате пътеката, която ще ги води там.

Оценете качествата на вашия екип

След като идентифицирате казуса и определите стремежи краен резултат, би трябвало да оцените качествата на чиновниците, които ще вземат присъединяване в съответния план. Тази стъпка, която доста водачи подминават, е от основно значение за определянето на вярното равнище на надзор и поддръжка, от които се нуждае екипа.

Иначе казано, би трябвало да променяте стила си на ръководство според от способността на всеки член на екипа да прави съответната задача, която му е предоставена. Ако да вземем за пример даден чиновник прави нещо за първи път, може да има потребност от по-чести директни намеси от ваша страна, даже в случай че става въпрос за умел служащ, който се оправя чудесно с други задания.

Това на процедура е концепцията за „ зрялост по съответната задача “, дефинирана от някогашния основен изпълнителен шеф на Intel Анрю Гроув в неговата книга „ High Output Management “.

С няколко думи, главната концепция зад тази идея е, че би трябвало да осъзнаете, че уменията (образованието, образованието и опита) и волята (готовността за вдишване на избрана отговорност и постигането на съответен резултат) не постоянно са съвършено уравновесени и доближават разнообразни равнища при един и същи човек според от задачата, която му е предоставена.

Важно е да сте реалисти по отношение на уменията на вашите чиновници, с цел да имате добра визия за равнището на самостоятелност, от което имат потребност при осъществяването на всяка задача, която им възложите.

Оставате вратата отворена

Разликата сред прехвърляне и абдикация в последна сметка се свежда не до метода, по който планът стартира или приключва, а до поддръжката, която водачите дават на подчинените си по време на неговото осъществяване. Най-лошият случай е да откриете, че екипът ви се е мъчил с дадена задача, само че не е споделил нищо с вас, тъй като не сте основали верните канали за противоположна връзка и поддръжка. За да избегнете сходна обстановка, би трябвало постоянно да държите отворена вратата на вашия офис, с цел да не губите от фокус нужните и проблемите на вашите чиновници.

Важно е да визиите на другите опцията за контакти с вас като запас, от който могат да се възползват, а не обвързване. Тези срещи не би трябвало да бъдат употребявани като време, в което да залеете подчинените си с рецензии, а като такова, в границите на което те да се възползват от вашия опит и познания. Именно в това се показва концепцията за „ водача прислужник “, който схваща и се грижи за потребностите на своя екип, а не противоположното.

Най-големият плюс на тази скица за прехвърляне е, че тя не е подвластна от размера на съответната компания, в която се ползва. Иначе казано, тя ще ви разреши да делегирате дейно без значение от това дали сте управлявате започваща компания, разрастващо се дружество или корпоративен колос. Възползвайте се от нея!

..............

Грег Смит за

Превод и редакция: Георги Георгиев