По-дигиталните камиони
" С цифровизацията на стила на ръководство за пет-шест години намалихме разхода на гориво с над 25%, " споделя Христо Христов
© Велко Ангелов Компанията
Автомобилната компания направи 25 години през 2017 година Вече разполага с парк от 400 камиона, като той се усилва всяка година и по-точно всеки месец като се изключи август, когато не работят заводите, и декември поради празниците. В момента водачите са към 550, по 1.4 на автомобил. А в цялата компания работят
700 души. Приходите на сдружението в България за 2016 година са
62.4 млн. лева, облагата – 2.4 млн. лева, а активите на компанията – 26.6 млн. лева Прогнозите за 2017 година са за доходи 87.5 млн. лева, облага - 3.5 млн. лева, и активи за близо 37 млн. лева Още по тематиката
Китайската Geely придобива дял в производителя на камиони Volvo Group
Собственикът на Volvo Cars ще заплати 3.5 милиарда евро за 8.2% от компанията
2 яну 2018
Христо Христов: Транспортът е притежател на огромни промени в новите технологии
Президентът и изпълнителен шеф на транспортната компания " Дискордиа " пред " Капитал "
20 дек 2017
Транспорт: Икономически мотор за превозвачите
Компаниите в бранша порастват поради съживяването в Европа, където са главните им пазари
13 дек 2017
Търговия с коли, елементи и сервиз: На висока скорост
Растежът на автомобилния бранш в България докара до скок на приходите на всички по веригата - от дилъри до търговци на авточасти
30 ное 2017
Транспорт: С взор към пазарите отвън Европейски Съюз
Падането на ембаргото към Русия, стабилизирането на Турция и отварянето на Иран могат да доведат до растеж на транспортите
2 яну 2017 Христо Христов е притежател и изпълнителен шеф на транспортната компания " Дискордиа ". Христо Христов и брачната половинка му стартират фамилен бизнес във Варна през 1992 година Всичко стартира със закупуването на два камиона, създадени в шуменския цех " Мадара ". Към днешна дата компанията разполага с 400 камиона. Христов има вяра, че схемата, по-която развива компанията, ще му донесе триумф, а тя е оптимизация на разноските, висока ангажираност на екипа, надзор и минимализиране на проблемите от индивидуален темперамент благодарение на високите технологии. Доставчиците му очевидно имат вяра в модела, като автомобилният производител Volvo употребява " Дискордиа " като пример за икономично шофиране.
Как пораства бизнесът ви през последните няколко години?
Всяка от последните четири години нашият растеж е сред 35 и 40%, като за последната година ще е даже малко над 40%. Моите прогнози са, че в идващите 4-5 години бихме могли да поддържаме сходен напредък в границите на над 30%. Може би по-интересното е, че този растеж е генеричен. Той не е от придобиване на компании, а от непрекъснатото разширение на нашия бизнес. Като без цифровизация, цифровизация и въвеждане на нови технологии е невероятно да управляваш такова стабилно разгръщане.
Откъде идва този растеж?
Първо, пазарът е доста огромен. Той е 1.2 трилиона евро в Европейския съюз, като съвсем поравно е логистика и превоз. Ние реализираме и двете съществени действия. Минавайки през едни тежки моменти - на пазара и персонално ние като компания, се наложи да осмислим доста неща и да създадем съответните промени, най-много във връзка с иновативността и внедряването на нови системи, които да ръководят разнообразни процеси в нашата активност, и във връзка с ангажираността на хората. Инвестициите, които досега сме създали, са над 2 млн. евро единствено в нововъведения, като ускоряваме този размер всяка година и в допълнение ги доусъвършенстваме. Насърчаваме и екипа да има оферти за усъвършенствания, за автоматизиране и за понижаване на опцията за неточности. Така че аз виждам това като един непрестанен развой.
Кои са основните IT решения, които внедрихте през годините във компанията?
Първото стартира още преди 12 години, когато внедрихме Microsoft Dynamics NAV, изцяло ERP решение, в което е включена безусловно цялата ни активност. Впоследствие имахме и отвесни надстройки над това ERP като NaviTrans на белгийската Young & Partners, системи за ръководство на парка като Volvo Dynafleet, която за пръв път внедрихме в България, MAN TeleMatics, Transics на WABCO и още няколко. При нас особеното беше, че ние още през цялото време ги доусъвършенствахме и адаптирахме към нашия бизнес. Това продължава и до ден сегашен, като този развой се ускорява. Тоест сумите, които заделяме като част от нашата облага, се усилват, само че и облагата ни пораства. Смятам, че това е част от бъдещето, т.е. едно обикновено всекидневие, в което мислиш какво ново да направиш, с цел да подобриш своята организация и своята успеваемост.
По какво работите сега като планове?
Съвсем скоро внедрихме следващото решение - Map&Guide. Една маршрутизираща стратегия, в която най-точно и точно са отразени разноските по другите направления. Те са доста разнообразни. Един път като пътни такси, които не на всички места са от вида на тол-системите. Отделно горивата са на разнообразни равнища, Данък добавена стойност също. Някъде се възвръща данък, някъде не се възвръща. Като вземем и други особености на маршрутите, това може би е най-хубавата стратегия в Европа за точно пресмятане на тези разноски. А те са нужни, тъй като ние договаряме долу-горе на всеки 2-3 минути договорка, това са над 3200 - 3500 покупко-продажби на месец. За да можеш да управляваш по най-хубавия метод този развой, би трябвало да имаш доста бърза информация тъкмо какво ти коства тази договорка.
Как софтуерните решения през годините ви помогнаха да оптимизирате разноските си и да подобрите връзката с клиентите?
Насоките са няколко. Едната е обвързвана с разноските. Другата - с визуализацията или дигитализацията на стила на ръководство на водачите. В момента употребяваме Transics на WABCO, което съгласно мен е най-хубавото решение. Цифровизираме метода на натискане на педала на газта от водача, какъв брой пъти натиска спирачката, по какъв начин кара в икономичната зона. Всеки ръководи автомобил всекидневно, само че технологията разрешава да видиш всичко в цифри и да го покажеш на водача. Например, ето ти си под междинното равнище, даваш повече газ, надлежно разходваш повече гориво. Натискаш по-често спирачката, надлежно губиш сила. Не караш в икономичната зона. Можеш да видиш междинното равнище на компанията, най-хубавите образци, най-лошите.
Тази цифровизация на стила на ръководство зададе едни разнообразни стандарти, които в последна сметка доведоха за пет-шест години до понижаване на разхода на гориво с 24%. А това е най-големият разход в превоза, като ние не го считаме на база остарели коли, а на най-новите. И съгласно това, което ни споделят доставчиците, които са европейски и международни водачи, евентуално ние сме една от най-икономичните компании в Европа сега по този индикатор. Това ни даде други преимущества. Постепенно се смени профилът на водачите, защото те трябваше да влязат в нашите стандарти. Останаха по-спокойните, по-уравновесените. Това докара до по-малко застрахователни събития. По-нисък разход за аварийни елементи, поправки, сервизи, гуми, а тези разноски за същия този интервал са паднали с 55% спрямо това, което е било.
От позиция на клиентите методът, по който ние управляваме парка си посредством тези системи, е опция за по-високо качество. Ние знаем във всеки един миг какво се случва.
Цялата връзка с водачите минава в писмен тип. Тя се съхранява в облачни сървъри пет години и може да се върнем три години обратно и да забележим съответен водач по кое време си е прочел известието. При него ли е грешката. На какви географски координати се е случило това. Можем да го предоставим на клиента, в случай че зародят някакви разногласия.
Това понижава опцията за неточности при нас. Отделно клиентът, в случай че пожелае, може да му бъде възложен акаунт, с който да вижда автомобила. Къде пътува, какъв брой време има още до разтоварния пункт, водачът какъв брой има за каране.
Вие като управител при внедряването на нещо ново забелязвате ли присъщата опозиция от страна на екипа и по какъв начин се справяте в такива моменти?
Със сигурност имаше най-малко първоначално. При водачите първо имаше доста огромен отпор. Дори имаше обстановки, при които, когато имаше наличност на водачи на пазара, ние имахме камиони, които бяха без водачи и стояха на паркинга, тъй като водачите смятаха, че това нещо е срещу техния интерес, че ги ощетява. Положихме много твърдоглавие и неизменност в тези процеси и в последна сметка 3-4 години по-късно те схванаха, че това нещо оказва помощ и на тях. Че в действителност, в случай че в действителност си добър, в случай че проявяваш усърдие да донесеш един спомагателен приход на компанията, тези системи те пазят. Защитават това, което си направил. Не може да има субективно мнение. Не може да си добър, а някой да ти каже, че не си добър. Защото системите с изключение на него правят оценка и цялата компания и избрани флоти и може да стават съпоставения по всички равнища.
Как управлявате компанията – властническо или се доверявате на екипа?
Наскоро чествахме 25 години от основаването на компанията. Нашите цели са много високи за идващите години. Аз се надявам в идващите 25 години да стигнем до едни от лидерските позиции в Европа. А с цел да стане това, са нужни доста неща. Освен дигитализция доста е значими са философията и полезностите на компанията. На сътрудниците на нашата годишнина загатнах, че в действителност би трябвало да вземем всичко най-хубаво, сътворено от човечеството през цялата история. Има положителни неща както във връзка с демократичните правила на ръководство, по този начин и във връзка с властническите в другите интервали на развиване на обществото. Част от мощните страни на авторитаризма да вземем за пример е опцията да се вземат непопулярни и смели решения. При демократизма това го няма, тъй като като вземеш някое непопулярно решение, ще си загубиш гласоподавателите и на следващия ден не си на същото място. А в демократизма има опция да се взимат решения от целия екип. Всеки да има добавена стойност. И аз споделих, че ние би трябвало да прилагаме нещо като либерален авторитаризъм или властнически либерализъм. Както и да го назовем ние, би трябвало да вземем всичко най-хубаво, произлязло от човечеството.
На хора доверявате ли се или предпочитате безпристрастния програмен продукт?
Доверявам се и на хора, само че има неща, които софтуерът прави по по-добър метод. Има и неща, в които хората не са заменими, да вземем за пример, когато би трябвало да се взимат решения в изискванията на стрес, напън или форсмажор, които би трябвало да се вземат не по заучени формули, а по противоположния метод и няма по какъв начин да се заложат в общоприетия програмен продукт.
Как ви хрумна да насочите компанията да върви по този път?
Аз съм почнал от нулата с два камиона на заем, купени от шуменския цех " Мадара ". Впоследствие с мой сътрудник приватизирахме една обособена част от " Товарни транспорти " - Варна, където имаше остарели коли. Там имаше огромни халета, механици, бензиностанция. Спомням си, че колите бяха в доста тежко техническо положение. Почти нямаха гуми, които да стават. Една от първите вложения, които направихме, беше за закупуване на гуми за всички коли, като инвестицията за тогавашните ни благоприятни условия беше доста сериозна. Поне 30 – 40% от камионите не бяха годни поради липса на някакви елементи. Закупихме елементи, с цел да си вършим ремонтите. Закупихме и гориво на едро с отстъпка за нашата лична бензиностанция. Няколко месеца по-късно се оказа, че тези гуми са продадени от нашите водачи на частните самосвали в района. По-голямата част от аварийните елементи се използваха за нерегламентирани поправки за други коли. А при първата инвентаризация на нашата бензиностанция се оказа, че имаше 4-5 тона вода. Тогава разбрах няколко неща. Че не желая да управлявам процеси, които не считам, че са предпочитани за нашия бизнес. Подпомагащи действия като сервизни и бензиностанции. Че би трябвало да аутсорсна тези процеси към водещи компании. Че желая да работя единствено с нови коли. Да диря системи, с които да мога да управлявам тези процеси и да мога да получавам ежедневна информация във тип, в който най-вече ми оказва помощ. Това може би има някаква връзка с това, което се случва, само че и допускам, че по този начин съм организиран. Имам чувство за новите неща, имам някаква визия за това, което върша. За това накъде отива светът и желая да съм там в челото. Така че може би е съчетаване на опит с вътрешно чувство.
След 10 години по какъв начин виждате компанията?
Виждам я като фактор в Европа. Разпознаваема. Тя и в този момент е такава, само че мисля, че тогава ще е много по-разпознаваема. Компания, която стартира да постанова стандарти и смяна в метода, по който се прави бизнес. Мисля, че и в този момент нашите снабдители и сътрудници стартират да трансформират част от своя бизнес, настройвайки се към нашия модел, тъй като виждат, че той, като се изключи че е възходящ, е и резистентен. Защото стъпва въз основата на нови технологии, от една страна, и от друга - въз основата на доста висока ангажираност на екипа ни.
По каква скица закупувате колите си?
Тя е някакъв хибрид сред финансов и действен лизинг. Всичките наши коли имат контрактуван излаз от нашия парк. Точна дата с точна цена. Това е другата част от устойчивостта. Ние сме балансирали риска. Това е и опция да реагираш на внезапни разтърсвания на пазара, изключително по-нататък, когато още повече нарасне флотата. Това е опция да направиш бързи промени, без това да ти докара загуба. Когато има огромно стесняване на пазарите и би трябвало да спреш 20 - 30% от камионите, само че не може да си спреш лизинга. Но ние, в случай че се наложи, можем да го създадем - от една страна, като не създадем съответните вложения, въпреки това, като се възползваме от правото си, което е неотменимо по отношение на нашите сътрудници. А пък те като компании, които владеят сред 70 и 80% от международния пазар на използвани коли, на практика работят на всички континенти и в случай че е зародила рецесия в нашия район или в Европа, няма по какъв начин да си представим, че в Китай или Латинска Америка ще е по същия метод. Това е в действителност част от бизнес модела ни, с цел да има той такава резистентност. За да можем да планираме подобен напредък и да можем да получаваме всеки месец коли. При нас растежът се е трансформирал в всекидневие. Това е, което искахме да реализираме и в самото схващане на хората. Да знаят, че когато влязат през вратата на някои от офисите ни, през днешния ден ще би трябвало да създадем освен това, в сравнение с през вчерашния ден. Ние знаем по кое време би трябвало да назначим хора, какъв брой време би трябвало да ги образоваме. Това са нашите търговци, флотни мениджъри, техническа употреба, водачи. Това е подредено и се знае по кое време би трябвало да се случи, кой месец, какъв брой време трае образованието, по кое време се получава идната партида камиони. Q&A
Кое е било най-трудното мениджърско решение?
Няма такова.
Съжалявате ли за нещо, което сте създали като управител, за позволени неточности при развиването на бизнеса?
За нищо не скърбя. Много си оценявам грешките, които съм позволил. Много опит са ми дали. Радвам се, когато има проблеми, и изучавам и екипа ни да се радва, тъй като ние се развиваме само когато решаваме някакви проблеми. Когато се случва всичко както сме го желали, това е добре, всеки го желае, само че би трябвало да знаем, че нищо не прибавяме към личните си познания и умения. Ние прибавяме само единствено когато се случват проблеми и би трябвало да решаваме задания. Аз от дълго време съумях да трансформира проблемите в наслаждение. Всъщност ги чакам и искам, тъй като те ще ми трансформират знанието и равнището.
Как балансирате сред камионите и свободното време?
Разбрах, че е стеснен животът, а имам високи упоритости за това, което желая да реализира, тъй че се научих да уравновесявам и да почивам с работа. Успях да го направя по този начин, че да ми носи наслаждение. Истината е, че като отделим времето, в което съм със фамилията, в действителност през останалото време нищо друго не върша, с изключение на да съм в бизнеса. Но работя, почивайки си.
Интервюто взе Калина Горанова
© Велко Ангелов Компанията
Автомобилната компания направи 25 години през 2017 година Вече разполага с парк от 400 камиона, като той се усилва всяка година и по-точно всеки месец като се изключи август, когато не работят заводите, и декември поради празниците. В момента водачите са към 550, по 1.4 на автомобил. А в цялата компания работят
700 души. Приходите на сдружението в България за 2016 година са
62.4 млн. лева, облагата – 2.4 млн. лева, а активите на компанията – 26.6 млн. лева Прогнозите за 2017 година са за доходи 87.5 млн. лева, облага - 3.5 млн. лева, и активи за близо 37 млн. лева Още по тематиката
Китайската Geely придобива дял в производителя на камиони Volvo Group
Собственикът на Volvo Cars ще заплати 3.5 милиарда евро за 8.2% от компанията
2 яну 2018
Христо Христов: Транспортът е притежател на огромни промени в новите технологии
Президентът и изпълнителен шеф на транспортната компания " Дискордиа " пред " Капитал "
20 дек 2017
Транспорт: Икономически мотор за превозвачите
Компаниите в бранша порастват поради съживяването в Европа, където са главните им пазари
13 дек 2017
Търговия с коли, елементи и сервиз: На висока скорост
Растежът на автомобилния бранш в България докара до скок на приходите на всички по веригата - от дилъри до търговци на авточасти
30 ное 2017
Транспорт: С взор към пазарите отвън Европейски Съюз
Падането на ембаргото към Русия, стабилизирането на Турция и отварянето на Иран могат да доведат до растеж на транспортите
2 яну 2017 Христо Христов е притежател и изпълнителен шеф на транспортната компания " Дискордиа ". Христо Христов и брачната половинка му стартират фамилен бизнес във Варна през 1992 година Всичко стартира със закупуването на два камиона, създадени в шуменския цех " Мадара ". Към днешна дата компанията разполага с 400 камиона. Христов има вяра, че схемата, по-която развива компанията, ще му донесе триумф, а тя е оптимизация на разноските, висока ангажираност на екипа, надзор и минимализиране на проблемите от индивидуален темперамент благодарение на високите технологии. Доставчиците му очевидно имат вяра в модела, като автомобилният производител Volvo употребява " Дискордиа " като пример за икономично шофиране.
Как пораства бизнесът ви през последните няколко години?
Всяка от последните четири години нашият растеж е сред 35 и 40%, като за последната година ще е даже малко над 40%. Моите прогнози са, че в идващите 4-5 години бихме могли да поддържаме сходен напредък в границите на над 30%. Може би по-интересното е, че този растеж е генеричен. Той не е от придобиване на компании, а от непрекъснатото разширение на нашия бизнес. Като без цифровизация, цифровизация и въвеждане на нови технологии е невероятно да управляваш такова стабилно разгръщане.
Откъде идва този растеж?
Първо, пазарът е доста огромен. Той е 1.2 трилиона евро в Европейския съюз, като съвсем поравно е логистика и превоз. Ние реализираме и двете съществени действия. Минавайки през едни тежки моменти - на пазара и персонално ние като компания, се наложи да осмислим доста неща и да създадем съответните промени, най-много във връзка с иновативността и внедряването на нови системи, които да ръководят разнообразни процеси в нашата активност, и във връзка с ангажираността на хората. Инвестициите, които досега сме създали, са над 2 млн. евро единствено в нововъведения, като ускоряваме този размер всяка година и в допълнение ги доусъвършенстваме. Насърчаваме и екипа да има оферти за усъвършенствания, за автоматизиране и за понижаване на опцията за неточности. Така че аз виждам това като един непрестанен развой.
Кои са основните IT решения, които внедрихте през годините във компанията?
Първото стартира още преди 12 години, когато внедрихме Microsoft Dynamics NAV, изцяло ERP решение, в което е включена безусловно цялата ни активност. Впоследствие имахме и отвесни надстройки над това ERP като NaviTrans на белгийската Young & Partners, системи за ръководство на парка като Volvo Dynafleet, която за пръв път внедрихме в България, MAN TeleMatics, Transics на WABCO и още няколко. При нас особеното беше, че ние още през цялото време ги доусъвършенствахме и адаптирахме към нашия бизнес. Това продължава и до ден сегашен, като този развой се ускорява. Тоест сумите, които заделяме като част от нашата облага, се усилват, само че и облагата ни пораства. Смятам, че това е част от бъдещето, т.е. едно обикновено всекидневие, в което мислиш какво ново да направиш, с цел да подобриш своята организация и своята успеваемост.
По какво работите сега като планове?
Съвсем скоро внедрихме следващото решение - Map&Guide. Една маршрутизираща стратегия, в която най-точно и точно са отразени разноските по другите направления. Те са доста разнообразни. Един път като пътни такси, които не на всички места са от вида на тол-системите. Отделно горивата са на разнообразни равнища, Данък добавена стойност също. Някъде се възвръща данък, някъде не се възвръща. Като вземем и други особености на маршрутите, това може би е най-хубавата стратегия в Европа за точно пресмятане на тези разноски. А те са нужни, тъй като ние договаряме долу-горе на всеки 2-3 минути договорка, това са над 3200 - 3500 покупко-продажби на месец. За да можеш да управляваш по най-хубавия метод този развой, би трябвало да имаш доста бърза информация тъкмо какво ти коства тази договорка.
Как софтуерните решения през годините ви помогнаха да оптимизирате разноските си и да подобрите връзката с клиентите?
Насоките са няколко. Едната е обвързвана с разноските. Другата - с визуализацията или дигитализацията на стила на ръководство на водачите. В момента употребяваме Transics на WABCO, което съгласно мен е най-хубавото решение. Цифровизираме метода на натискане на педала на газта от водача, какъв брой пъти натиска спирачката, по какъв начин кара в икономичната зона. Всеки ръководи автомобил всекидневно, само че технологията разрешава да видиш всичко в цифри и да го покажеш на водача. Например, ето ти си под междинното равнище, даваш повече газ, надлежно разходваш повече гориво. Натискаш по-често спирачката, надлежно губиш сила. Не караш в икономичната зона. Можеш да видиш междинното равнище на компанията, най-хубавите образци, най-лошите.
Тази цифровизация на стила на ръководство зададе едни разнообразни стандарти, които в последна сметка доведоха за пет-шест години до понижаване на разхода на гориво с 24%. А това е най-големият разход в превоза, като ние не го считаме на база остарели коли, а на най-новите. И съгласно това, което ни споделят доставчиците, които са европейски и международни водачи, евентуално ние сме една от най-икономичните компании в Европа сега по този индикатор. Това ни даде други преимущества. Постепенно се смени профилът на водачите, защото те трябваше да влязат в нашите стандарти. Останаха по-спокойните, по-уравновесените. Това докара до по-малко застрахователни събития. По-нисък разход за аварийни елементи, поправки, сервизи, гуми, а тези разноски за същия този интервал са паднали с 55% спрямо това, което е било.
От позиция на клиентите методът, по който ние управляваме парка си посредством тези системи, е опция за по-високо качество. Ние знаем във всеки един миг какво се случва.
Цялата връзка с водачите минава в писмен тип. Тя се съхранява в облачни сървъри пет години и може да се върнем три години обратно и да забележим съответен водач по кое време си е прочел известието. При него ли е грешката. На какви географски координати се е случило това. Можем да го предоставим на клиента, в случай че зародят някакви разногласия.
Това понижава опцията за неточности при нас. Отделно клиентът, в случай че пожелае, може да му бъде възложен акаунт, с който да вижда автомобила. Къде пътува, какъв брой време има още до разтоварния пункт, водачът какъв брой има за каране.
Вие като управител при внедряването на нещо ново забелязвате ли присъщата опозиция от страна на екипа и по какъв начин се справяте в такива моменти?
Със сигурност имаше най-малко първоначално. При водачите първо имаше доста огромен отпор. Дори имаше обстановки, при които, когато имаше наличност на водачи на пазара, ние имахме камиони, които бяха без водачи и стояха на паркинга, тъй като водачите смятаха, че това нещо е срещу техния интерес, че ги ощетява. Положихме много твърдоглавие и неизменност в тези процеси и в последна сметка 3-4 години по-късно те схванаха, че това нещо оказва помощ и на тях. Че в действителност, в случай че в действителност си добър, в случай че проявяваш усърдие да донесеш един спомагателен приход на компанията, тези системи те пазят. Защитават това, което си направил. Не може да има субективно мнение. Не може да си добър, а някой да ти каже, че не си добър. Защото системите с изключение на него правят оценка и цялата компания и избрани флоти и може да стават съпоставения по всички равнища.
Как управлявате компанията – властническо или се доверявате на екипа?
Наскоро чествахме 25 години от основаването на компанията. Нашите цели са много високи за идващите години. Аз се надявам в идващите 25 години да стигнем до едни от лидерските позиции в Европа. А с цел да стане това, са нужни доста неща. Освен дигитализция доста е значими са философията и полезностите на компанията. На сътрудниците на нашата годишнина загатнах, че в действителност би трябвало да вземем всичко най-хубаво, сътворено от човечеството през цялата история. Има положителни неща както във връзка с демократичните правила на ръководство, по този начин и във връзка с властническите в другите интервали на развиване на обществото. Част от мощните страни на авторитаризма да вземем за пример е опцията да се вземат непопулярни и смели решения. При демократизма това го няма, тъй като като вземеш някое непопулярно решение, ще си загубиш гласоподавателите и на следващия ден не си на същото място. А в демократизма има опция да се взимат решения от целия екип. Всеки да има добавена стойност. И аз споделих, че ние би трябвало да прилагаме нещо като либерален авторитаризъм или властнически либерализъм. Както и да го назовем ние, би трябвало да вземем всичко най-хубаво, произлязло от човечеството.
На хора доверявате ли се или предпочитате безпристрастния програмен продукт?
Доверявам се и на хора, само че има неща, които софтуерът прави по по-добър метод. Има и неща, в които хората не са заменими, да вземем за пример, когато би трябвало да се взимат решения в изискванията на стрес, напън или форсмажор, които би трябвало да се вземат не по заучени формули, а по противоположния метод и няма по какъв начин да се заложат в общоприетия програмен продукт.
Как ви хрумна да насочите компанията да върви по този път?
Аз съм почнал от нулата с два камиона на заем, купени от шуменския цех " Мадара ". Впоследствие с мой сътрудник приватизирахме една обособена част от " Товарни транспорти " - Варна, където имаше остарели коли. Там имаше огромни халета, механици, бензиностанция. Спомням си, че колите бяха в доста тежко техническо положение. Почти нямаха гуми, които да стават. Една от първите вложения, които направихме, беше за закупуване на гуми за всички коли, като инвестицията за тогавашните ни благоприятни условия беше доста сериозна. Поне 30 – 40% от камионите не бяха годни поради липса на някакви елементи. Закупихме елементи, с цел да си вършим ремонтите. Закупихме и гориво на едро с отстъпка за нашата лична бензиностанция. Няколко месеца по-късно се оказа, че тези гуми са продадени от нашите водачи на частните самосвали в района. По-голямата част от аварийните елементи се използваха за нерегламентирани поправки за други коли. А при първата инвентаризация на нашата бензиностанция се оказа, че имаше 4-5 тона вода. Тогава разбрах няколко неща. Че не желая да управлявам процеси, които не считам, че са предпочитани за нашия бизнес. Подпомагащи действия като сервизни и бензиностанции. Че би трябвало да аутсорсна тези процеси към водещи компании. Че желая да работя единствено с нови коли. Да диря системи, с които да мога да управлявам тези процеси и да мога да получавам ежедневна информация във тип, в който най-вече ми оказва помощ. Това може би има някаква връзка с това, което се случва, само че и допускам, че по този начин съм организиран. Имам чувство за новите неща, имам някаква визия за това, което върша. За това накъде отива светът и желая да съм там в челото. Така че може би е съчетаване на опит с вътрешно чувство.
След 10 години по какъв начин виждате компанията?
Виждам я като фактор в Европа. Разпознаваема. Тя и в този момент е такава, само че мисля, че тогава ще е много по-разпознаваема. Компания, която стартира да постанова стандарти и смяна в метода, по който се прави бизнес. Мисля, че и в този момент нашите снабдители и сътрудници стартират да трансформират част от своя бизнес, настройвайки се към нашия модел, тъй като виждат, че той, като се изключи че е възходящ, е и резистентен. Защото стъпва въз основата на нови технологии, от една страна, и от друга - въз основата на доста висока ангажираност на екипа ни.
По каква скица закупувате колите си?
Тя е някакъв хибрид сред финансов и действен лизинг. Всичките наши коли имат контрактуван излаз от нашия парк. Точна дата с точна цена. Това е другата част от устойчивостта. Ние сме балансирали риска. Това е и опция да реагираш на внезапни разтърсвания на пазара, изключително по-нататък, когато още повече нарасне флотата. Това е опция да направиш бързи промени, без това да ти докара загуба. Когато има огромно стесняване на пазарите и би трябвало да спреш 20 - 30% от камионите, само че не може да си спреш лизинга. Но ние, в случай че се наложи, можем да го създадем - от една страна, като не създадем съответните вложения, въпреки това, като се възползваме от правото си, което е неотменимо по отношение на нашите сътрудници. А пък те като компании, които владеят сред 70 и 80% от международния пазар на използвани коли, на практика работят на всички континенти и в случай че е зародила рецесия в нашия район или в Европа, няма по какъв начин да си представим, че в Китай или Латинска Америка ще е по същия метод. Това е в действителност част от бизнес модела ни, с цел да има той такава резистентност. За да можем да планираме подобен напредък и да можем да получаваме всеки месец коли. При нас растежът се е трансформирал в всекидневие. Това е, което искахме да реализираме и в самото схващане на хората. Да знаят, че когато влязат през вратата на някои от офисите ни, през днешния ден ще би трябвало да създадем освен това, в сравнение с през вчерашния ден. Ние знаем по кое време би трябвало да назначим хора, какъв брой време би трябвало да ги образоваме. Това са нашите търговци, флотни мениджъри, техническа употреба, водачи. Това е подредено и се знае по кое време би трябвало да се случи, кой месец, какъв брой време трае образованието, по кое време се получава идната партида камиони. Q&A
Кое е било най-трудното мениджърско решение?
Няма такова.
Съжалявате ли за нещо, което сте създали като управител, за позволени неточности при развиването на бизнеса?
За нищо не скърбя. Много си оценявам грешките, които съм позволил. Много опит са ми дали. Радвам се, когато има проблеми, и изучавам и екипа ни да се радва, тъй като ние се развиваме само когато решаваме някакви проблеми. Когато се случва всичко както сме го желали, това е добре, всеки го желае, само че би трябвало да знаем, че нищо не прибавяме към личните си познания и умения. Ние прибавяме само единствено когато се случват проблеми и би трябвало да решаваме задания. Аз от дълго време съумях да трансформира проблемите в наслаждение. Всъщност ги чакам и искам, тъй като те ще ми трансформират знанието и равнището.
Как балансирате сред камионите и свободното време?
Разбрах, че е стеснен животът, а имам високи упоритости за това, което желая да реализира, тъй че се научих да уравновесявам и да почивам с работа. Успях да го направя по този начин, че да ми носи наслаждение. Истината е, че като отделим времето, в което съм със фамилията, в действителност през останалото време нищо друго не върша, с изключение на да съм в бизнеса. Но работя, почивайки си.
Интервюто взе Калина Горанова
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ