Мениджърските грешки, които се отразяват най-зле на служителите
През последните пет години организирах няколко изследвания на работното място, с цел да схвана кои са най-често допусканите от мениджърите неточности. Данните разкриват, че даже при актуалният режим на работа от разстояние огромна част от тези можели на поведени не престават да тормозят чиновниците. Това са пет мениджърски неточности, които се отразяват най-зле на служащите:
Микромениджмънт
Номер едно в класацията не би трябвало да е изненада за никой. Мениджърите, които постоянно пробват да преобладават хората, процесите и решенията и ръководят посредством боязън, не печелят ничии благосклонности. Микромениджмънтът унищожава мотивацията и творчеството на служащите.
След като пандемията от COVID-19 на процедура изтри границата сред работата и персоналния живот, принуждавайки хората да работят от у дома, обичайният график от 9 до 5 към този момент няма никакво значение. Сега е момента мениджърите да дадат повече еластичност на своите чиновници и да им разрешат сами да избират работното си време. Това обаче основава проблем със синхронизирането на работата и в последна сметка може да навреди на продуктивността на екипа. Ветри Велоре, който е основен изпълнителен шеф на стартъпа Ally.io, споделя че този проблем може да бъде позволен не с микромениджмънт, а с макромениджмънт.
„ Поставете фокус върху главните си цели и оценете приноса на всеки чиновник към постигането им, вместо да си губите времето с дребните неща от всекидневието. Стига основните резултати да бъдат постигани, не се интересувам от метода, по който се стига до такава степен “, споделя Велоре.
Его
Надменността е основата причина за доста спорове и разногласия. Когато мениджърите слагат себе си на фундамент като източник на безгранична мъдрост и знания и употребяват позицията си с цел да постановат своите визии и хрумвания, те разрушават екипния дух и демотивират подчинените си.
Всички сме подвластни на някаква степен на нарцисизъм, само че когато прекрачваме границите и се фокусираме прекалено много върху себе си, ние започваме да пренебрегваме непознатите гледни точки и разбирания, което води до вземането на неприятни решения.
Неспособност да изслушват
Слушането се трансформира в едно изгубено изкуство. Липсата на интензивно слушане и двупосочна връзка е явен минус, който откривам при доста мениджъри. Може би това се дължи на високото високите обороти на работа и преследването на периоди, които не им разрешават да забавят темпото и да се вслушат в протичащото се към тях. Това обаче ги кара да пропущат значими сигнали, от които зависи както персоналното им показване, по този начин и това на екипа им (а от време на време и цялото им кариерно развитие).
Мениджърите, които изслушват другите и подхващат дейности в следствие от противоположната връзка демонстрират, че ги е грижа за техните чиновници. Те дават образец, че когато член на екипа им пристигна при тях с някакви недоволства или терзания, те ще бъдат чути, взети на съществено и адресирани уместно.
Третиране на чиновниците като роботи
Една неточност, която мениджърите доста постоянно вършат, е да се отнасят със чиновниците си като с роботи. Те гледат на тях като на зъбни колела в машина, които елементарно могат да бъдат сменени, вместо да се държат с тях като с равни бизнес сътрудници, от които зависи общия им триумф.
Липса на доверие
Тъй като чиновниците на първите линии са тези, които познават най-добре клиентите и знаят по какъв начин тъкмо работят нещата, те са хората, от които мениджърите би трябвало да търсят най-актуална информация. В доста случаи обаче ръководителите не дават нужното доверие на своите чиновници и пробват да вършат всичко сами, мислейки, че единствено те могат да се оправят с избрана задача. Добрите мениджъри търсят препоръки, хрумвания и тактики от своите подчинени, тъй като им имат доверие. Това построява просвета на взаимно почитание, при която чиновниците се усещат задоволително сигурни, с цел да задават въпроси и да споделят терзания си със своите ръководители.
В последна сметка обаче не би трябвало да забравяме, че мениджърите също са хора и вършат неточности. Това не значи, че те би трябвало да бъдат демонизирани. Повечето имат положителни планове и са подготвени да трансформират навиците си, стига да им бъде обяснено къде бъркат.
.............
Марсел Шуантес , създател на Leadership From the Core, за
Микромениджмънт
Номер едно в класацията не би трябвало да е изненада за никой. Мениджърите, които постоянно пробват да преобладават хората, процесите и решенията и ръководят посредством боязън, не печелят ничии благосклонности. Микромениджмънтът унищожава мотивацията и творчеството на служащите.
След като пандемията от COVID-19 на процедура изтри границата сред работата и персоналния живот, принуждавайки хората да работят от у дома, обичайният график от 9 до 5 към този момент няма никакво значение. Сега е момента мениджърите да дадат повече еластичност на своите чиновници и да им разрешат сами да избират работното си време. Това обаче основава проблем със синхронизирането на работата и в последна сметка може да навреди на продуктивността на екипа. Ветри Велоре, който е основен изпълнителен шеф на стартъпа Ally.io, споделя че този проблем може да бъде позволен не с микромениджмънт, а с макромениджмънт.
„ Поставете фокус върху главните си цели и оценете приноса на всеки чиновник към постигането им, вместо да си губите времето с дребните неща от всекидневието. Стига основните резултати да бъдат постигани, не се интересувам от метода, по който се стига до такава степен “, споделя Велоре.
Его
Надменността е основата причина за доста спорове и разногласия. Когато мениджърите слагат себе си на фундамент като източник на безгранична мъдрост и знания и употребяват позицията си с цел да постановат своите визии и хрумвания, те разрушават екипния дух и демотивират подчинените си.
Всички сме подвластни на някаква степен на нарцисизъм, само че когато прекрачваме границите и се фокусираме прекалено много върху себе си, ние започваме да пренебрегваме непознатите гледни точки и разбирания, което води до вземането на неприятни решения.
Неспособност да изслушват
Слушането се трансформира в едно изгубено изкуство. Липсата на интензивно слушане и двупосочна връзка е явен минус, който откривам при доста мениджъри. Може би това се дължи на високото високите обороти на работа и преследването на периоди, които не им разрешават да забавят темпото и да се вслушат в протичащото се към тях. Това обаче ги кара да пропущат значими сигнали, от които зависи както персоналното им показване, по този начин и това на екипа им (а от време на време и цялото им кариерно развитие).
Мениджърите, които изслушват другите и подхващат дейности в следствие от противоположната връзка демонстрират, че ги е грижа за техните чиновници. Те дават образец, че когато член на екипа им пристигна при тях с някакви недоволства или терзания, те ще бъдат чути, взети на съществено и адресирани уместно.
Третиране на чиновниците като роботи
Една неточност, която мениджърите доста постоянно вършат, е да се отнасят със чиновниците си като с роботи. Те гледат на тях като на зъбни колела в машина, които елементарно могат да бъдат сменени, вместо да се държат с тях като с равни бизнес сътрудници, от които зависи общия им триумф.
Липса на доверие
Тъй като чиновниците на първите линии са тези, които познават най-добре клиентите и знаят по какъв начин тъкмо работят нещата, те са хората, от които мениджърите би трябвало да търсят най-актуална информация. В доста случаи обаче ръководителите не дават нужното доверие на своите чиновници и пробват да вършат всичко сами, мислейки, че единствено те могат да се оправят с избрана задача. Добрите мениджъри търсят препоръки, хрумвания и тактики от своите подчинени, тъй като им имат доверие. Това построява просвета на взаимно почитание, при която чиновниците се усещат задоволително сигурни, с цел да задават въпроси и да споделят терзания си със своите ръководители.
В последна сметка обаче не би трябвало да забравяме, че мениджърите също са хора и вършат неточности. Това не значи, че те би трябвало да бъдат демонизирани. Повечето имат положителни планове и са подготвени да трансформират навиците си, стига да им бъде обяснено къде бъркат.
.............
Марсел Шуантес , създател на Leadership From the Core, за
Източник: manager.bg
КОМЕНТАРИ