Данъчният, който си направи стартъп
Екипът на " Клеймкомпас "
Профил
Александър Сумин е управител напредък и бизнес развиване в правния стартъп " Клеймкомпас " и тазгодишният подгласник в националния конкурс за млади бизнес водачи Next Generation 2017, проведен от медиите " Капитал " и " Кариери ". Биографията му е толкоз шарена, че е мъчно да се повярва, че принадлежи на 29-годишен човек. Сумин отпътува за Монреал, Канада, на 16 години с родителите си и съвсем незабавно стартира работа на цялостен работен ден - изначало в супермаркет, след това в кол-център. Започва и лицей, където няколко пъти е на косъм от изключване. Не дава преимущество на образованието си по никакъв метод, до момента в който по време на пътешестване не попада инцидентно в университета във Фрайбург и взема решение, че непременно желае да учи там. Без в никакъв случай да е имал тапия за приблизително обучение, е признат компетентност политология в Concordia University, Монреал, и е измежду 4% с най-голям триумф от 50 хиляди студенти. Така и получава стипендия за Фрайбургския университет, а когато се връща в Канада на към 23 години, стартира държавна работа като данъчен съветник в Canada Revenue Agency. Докато още работи в канадската Национална агенция за приходите, прави неколкомесечен стаж по маркетинг и PR в Берлин. Връща се за малко в Монреал, напуща доживотната сигурност на чиновничеството и се връща в София, с цел да развива компанията си " Клеймкомпас ".Компанията
Основана през 2015 година " Клеймкомпас " е онлайн платформа, която посредничи на пасажери на самолетни компании да получат обезщетение при закъснели и анулирани полети. Татяна Миткова, Александър Сумин и Велизар Шулев за две години съумяват да изградят платформа в топ 5 в сегмента си в международен мащаб по брой искове, да привлекат вниманието на американския акселератор 500 Startups и да наберат 200 хиляди $ финансиране. С екип от 8 души компанията оперира главно на пазара в Източна Европа и към този момент притегля към 1500 желае месечно през 2017 година За съпоставяне - към октомври предходната година исковете са 150 на месец. С доход от 49 хиляди лева за предходната година през 2017 година " Клеймкомпас " чакат оборот от над 400 хиляди лева Още по тематиката
Новото партньорство сред двете медии цели да усъвършенства качеството на репортажите от горещи точки
Александър Михайлов, съосновател и шеф на betahaus София пред " Капитал "
В състезанието участваха 75 млади мениджъри и бизнесмени, а номинациите бяха общо 45
Инвеститор в българската компания е американският фонд 500 Startups
Бизнес моделът не е нов, само че българският стартъп е един от първите, насочен към Източна Европа
Ако човек огледа биографията ви, незабавно прави усещане, че в ранните си години много сте се лутал. Така ли беше?
- Да, несъмнено. В началото нямах никаква целенасоченост и интерес към нещо съответно. Като дребен желаех да бъда планинар, рисувах, свирех на цигулка и постоянно съм си представял да правя някаква изобретателна работа. След това желаех да съм публицист. Много ми повлия татко ми, който се занимава с философия цялостен живот и това доста се отрази на разбирането ми за света и отражението върху това кой съм и какво диря. Но знаех, че философията няма практическо приложение и взех решение да изучавам политология. Имах и неверната визия, че ще е нещо като академия за политици и по-късно незабавно ще стартира да върша положителни неща.
Кои са най-важните неща, които взехте от университета?
- Със сигурност не са теории. Университетът ме научи, че всеки има позиция, а тежестта й се развива от способността на индивида да я отбрани. Тази логическа конструкция постоянно ми е пособия. Много е мъчно да се намерят хора, които да виждат огромната картина. Винаги можеш да намериш хора с механически умения и това е въпрос на пари или на доста пари. Но е доста мъчно да намериш хора с визия.
Едно от нещата, с които се гордеете съгласно биографията ви, е, че вършиме първата си инвестиция на 22 години. Какво значи това?
Тогава доста се бях въодушевил от обстоятелството, че мога да изкарвам пари, да имам кредитна история, да ме преглеждат като независима икономическа единица. И си купих апартамент с ипотека, с цел да го давам чартърен. Донякъде го направих за опита.
Явно предприемчивостта и поемането на опасности не са ви непознати. И въпреки всичко работите известно време на държавна работа...
- През годините съм правил всевъзможни самостоятелни опити да се занимавам с всякакви неща. След жилището си записах компания, през нея се пробвах да търгувам на борсата и изгубих всичките си спестявания. По едно време работех като частен данъчен съветник, което беше в цялостен спор на ползи с тогавашната ми работа. Но в тези опити в никакъв случай не съм имал екип, постоянно съм бил самичък за себе си. На всичко това виждам като на страхотни уроци. Никога не съм имал каквито и да било предпоставки да се занимавам с някое от тези неща. Винаги преди този момент съм бил малко нерешителен с опитите, тъй като съм се тормозил, че до момента не съм правил сходно нещо.
И по какъв начин тъкмо се случи превключването от режим чиновничество към режим стартъп?
- Вече бях прекарал две години при данъчните и ми се искаше да направя смяна. Средата не беше доста удобна за това - от една страна, родителите и някои от приятелите ми не спираха да ми повтарят, че това е страхотна работа, доживот, по какъв начин би трябвало да съм суперблагодарен за нея. В същото време бях обграден от хора с по 20-30 години по-възрастни от мен, невъобразимо демотивирани, които си търсеха извинения да не свършат работа. Това доста ме дразнеше и с един сътрудник започнахме да се опитваме да променяме системата и процесите. Повечето хора обаче не желаеха да трансформират нищо и това ме демотивираше още повече. Наумих си, че желая да се занимавам с PR и маркетинг в Берлин, без в никакъв случай да съм се докосвал до сходно нещо, и се заех със задачата. Едно цяло лято, всеки ден след работа по три часа пишех мотивационни писма и изпращах биографии на компании в Германия. От към 500 изпратени мейла имах едно изявление за неплатен стаж в организация в Берлин. Изпращал съм и цялостни безумия. На хартия беше още по-ясно, че съм се лутал доста. Научих се и да жонглирам с голямо наличие, което да опиша по верния метод и да го насоча към съответна цел. И през днешния ден това умеене доста ми оказва помощ в връзката. И по този начин сега се занимавам с маркетинг и напредък в " Клеймкомпас ".
Когато за пръв път " Капитал " писа за вас през 2015 година, още имахте единствено няколко клиента и работехте на хиляди километри един от различен. Как стартира всичко?
- Лятото на 2015 година с Таня (Татяна Миткова, съосновател - бел. ред.) говорихме по Skype. Бяхме се срещнали в Берлин и аз към този момент се бях върнал в Канада. От време на време се чувахме, а тя ми беше загатнала концепцията си. От начало даже не схванах, че става дума за бизнес. Тя към този момент се беше свързала с нашия механически шеф Велизар Шулев и работеха по първообраз. Беше заимствуван от една от конкурентните платформи и го напасваха към езици и пазари. Тепърва започнахме да се учим на връзка в колаборативни канали като Slack и Гугъл Drive. Пишехме бизнес проекти, само че всичко беше много накъсано и всеки се опитваше с нещо да способства. Таня да вземем за пример е доста добра в това да поддържа мрежа от контакти и съумя бързо да притегли дизайнери и преводачи. За стартъп маркетинга не знаехме доста, аз бях виждал в берлинската организация по какъв начин се оперира с огромни бюджети. Ние надлежно нямахме пари и си правехме опити. Занимавахме се с guerrilla marketing - влизахме във всички канали за пътешестване, пускахме известия, спамехме.
С други думи, главната част от построяването на бизнеса ви е била маркетинг?
- След като направихме платформата, започнахме главно да се опитваме да вкараме безвъзмезден трафик, което се оказа доста мъдро решение. От опита, който натрупахме, знаем, че в случай че се хвърлиш доста рано в играта с платената реклама, можеш да изгубиш действителна визия къде те намират клиентите и по какъв начин стигат до теб. Така сега, в който дръпнеш щепсела на платената реклама, те стопират да идват. Ние започнахме с нулев бюджет, не следяхме нищо и не знаехме кой от кое място идва с този guerrilla marketing, което отнемаше към 10 часа седмично на екипа за турски, съветски и румънски групи. През останалото време всеки си работеше нещо напълно друго и се чувахме един път седмично в събота да се координираме. Отделно всеки си правеше някакви негови изследвания и всичко беше на каубойски принцип. Всичко това ни носеше 20 - 40 желае месечно към края на 2015 година, а изплатени сме имали не повече от 20 - 30 общо.
Вече имате огромен размер искове и очаквате доход от 400 хиляди лева Кога очаквате да излезете на нула и да започнете да отчитате облаги?
- В момента сме доста покрай тази точка, само че това е доста непосредствено обвързано с маркетинг бюджета. Ние даваме ужасно пари за маркетинг и в случай че го спрем за месец, не просто ще сме на нула, а ще излезем на облага. Месечните ни вложения в маркетинг са сред 4 и 16 хиляди евро в другите интервали. Горната граница стигаме рядко. Това беше по-скоро първоначално. Един от главните проблеми в нашия бизнес е, че маркетинговите канали са с доста по-кратък живот и нови такива излизат доста по-бързо от преди. Всичко е доста динамично и това, което през днешния ден работи във Фейсбук, няма да работи след 3 месеца. В нашия случай всичко е научено със ужасно доста опити. От друга страна, бизнес моделът ни е насочен към потребителя. За вниманието им се конкурираме с компании, които харчат по 60 млн. $ на година за реклама и маркетинг.
Как решихте да се съберете в един офис физически?
- Това стана малко по-късно: през лятото на 2016 година, когато нещата започнаха да стават по-сериозни. До този миг по-скоро опипвахме почвата, само че 2016 година към този момент бяхме подали искове към множеството огромни самолетни компании и си давахме сметка по какъв начин става и какви вложения ще ни трябват. Виждахме, че може да се получи нещо, и концепцията ни беше да се нареждаме на пазари, където тази услуга не участва. Търсехме хора с съветски, турски и румънски. Попаднахме на програмата Erasmus+, която е за студенти, и си взехме стажанти. Наехме си дребен офис в София и започнахме всевъзможни опити. Никой от нас не получаваше заплата с изключение на стажантите, които получаваха стипендиите си.
Скоро по-късно попадате и в акселератора 500 Startups, макар че сте много млади за тях. Как се случи това?
- Таня се беше срещнала с техни представители на едно събитие, чухме се и ни поканиха. Мисля, че ни избраха поради екипа и ни харесаха като хора. Дори по време на изявлението ни споделиха, че може и " Клеймкомпас " да не е огромният ни удар, само че сме екип с капацитет да построи мощна компания.
Вие самият склонен ли сте с сходно изказване или смятате, че още първият опит ще е огромният триумф?
- " Клеймкомпас " сигурно надвиши всичките ми упования. Но това е начинание с огромни опасности. Проблемът на тази компания е, че сме лимитирани от фактори като брой полети да вземем за пример.
А с какъв брой компании със подобен бизнес се конкурирате в световен мащаб?
- Интересното е, че ние бяхме първата компания в България, която се захвана с това. Преди това имаше един юрист с такава специализация, само че без упоритост да прави огромен бизнес. След нас тук се появиха " Аероиск " и " Клеймхелп ", които, доколкото знам, имат много по-малък размер. Реално ние се конкурираме с Flightright и AirHelp и съгласно изследванията, които сме правили, сме в случай че не в топ 3, то най-малко в топ 5 в международен мащаб по размер на исковете. За 2017 година към този момент имаме подадени искове за над 2 млн. евро на наши клиенти и към 207 хиляди евро ще бъдат нашите доходи.
Какво научихте за тези две години в стартъп?
- Най-много може би ме впечатли престоят ни в 500 Startups, където чаках, че всички ще са съсредоточени върху детайлите. А в действителност хората имаха доста по-широки визии. А това е нещото, което доста оказва помощ на една компания да се движи напред, вместо да се концентрира върху дребните детайлности. Например в този момент можем да се съсредоточим върху маркетинга, да забележим къде губим 2% от клиентите си и три месеца да се опитваме да го оправим, а след 5 месеца да се окаже, че това няма значение, тъй като има нещо независещо от нас, да вземем за пример заменен правилник на Европейската комисия.
Какви са структурата на екипа и моделът на мениджмънт?
- Плоска подчиненост, още едно факсимиле. За нас в действителност е доста значимо хората да не се усещат все едно са ръководени, а по-скоро желаеме да са въодушевени и да желаят да работят и способстват за бъдещето на " Клеймкомпас ". Особено в ранния стадий на компанията е значимо хората да дойдат и да желаят да те последват и да ти имат вяра. Част от екипа първоначално бяха хора, които желаеха да вземат участие, без в никакъв случай да приказваме за възнаграждение.
В започващите компании постоянно екипите са дребни и връзките са много другарски. Къде е редно да се сложи границата?
- На подобен стадий сме, в който се опитваме да вършим оптимално доста неща с екипа, с цел да се усещат добре - дали е вървене някъде дружно или дребни събития. В същото време обаче се опитваме и да не размиваме доста професионалната граница, защото това би могло да се трансформира в проблем в бъдеще.
Кое е най-важното лидерско качество?
- Да успяваш да накараш хората да те следват, колкото и огромно факсимиле да е това. Много е значимо да забелязваш качествата на обособените хора в екипа си и да се опиваш да създадеш среда на всеки да развие тези си качества в интерес на компанията. А това има лавинообразен резултат - когато някой се усеща свободен да се развива и да пробва, гласувано му е доверие, той става сполучлив. Разбира се, има и моменти, в които би трябвало да се съсредоточиш върху осъществяването на оперативни задания и да оставиш опитите. Тогава е доста значимо какъв брой са ангажирани хората с идеята на компанията, с цел да са подготвени да създадат тази " жертва ". Важно е чиновниците да не работят поради заплатата, тъй като тогава е въпрос на цена.Q&A
Как балансирате сред персоналния и професионалния живот?
Зависи какво се схваща под персонален живот. Да речем, че в случай че имахме душ в офиса, щях да извозвам там още повече време. Нямам напълно персонален живот, откъснат от работата, макар че ми се желае. Опитваме се да въведем политика в компанията за един ден без работа, в който никой не работи по нищо, с цел да не се основава и peer pressure.
Има ли някой значим софтуерен придатък в всекидневието ви?
Извън работното си място избирам да съм свободен от всякаква технология.
Любимо мобилно приложение?
Podcasts на iOS.
Бихте ли предложили потребни бизнес медии или книги?
Бих предложил по-скоро блогове. Блогът на Андрю Чен, Uber - andrewchen.co, този на Брайън Балфор от Hubspot - coelevate.com. И двата са доста положителни откъм наличие и насоки по какъв начин да изградиш логичен бизнес. Много потребен запас са и блогът и видеата на 500 Startups.
Профил
Александър Сумин е управител напредък и бизнес развиване в правния стартъп " Клеймкомпас " и тазгодишният подгласник в националния конкурс за млади бизнес водачи Next Generation 2017, проведен от медиите " Капитал " и " Кариери ". Биографията му е толкоз шарена, че е мъчно да се повярва, че принадлежи на 29-годишен човек. Сумин отпътува за Монреал, Канада, на 16 години с родителите си и съвсем незабавно стартира работа на цялостен работен ден - изначало в супермаркет, след това в кол-център. Започва и лицей, където няколко пъти е на косъм от изключване. Не дава преимущество на образованието си по никакъв метод, до момента в който по време на пътешестване не попада инцидентно в университета във Фрайбург и взема решение, че непременно желае да учи там. Без в никакъв случай да е имал тапия за приблизително обучение, е признат компетентност политология в Concordia University, Монреал, и е измежду 4% с най-голям триумф от 50 хиляди студенти. Така и получава стипендия за Фрайбургския университет, а когато се връща в Канада на към 23 години, стартира държавна работа като данъчен съветник в Canada Revenue Agency. Докато още работи в канадската Национална агенция за приходите, прави неколкомесечен стаж по маркетинг и PR в Берлин. Връща се за малко в Монреал, напуща доживотната сигурност на чиновничеството и се връща в София, с цел да развива компанията си " Клеймкомпас ".Компанията
Основана през 2015 година " Клеймкомпас " е онлайн платформа, която посредничи на пасажери на самолетни компании да получат обезщетение при закъснели и анулирани полети. Татяна Миткова, Александър Сумин и Велизар Шулев за две години съумяват да изградят платформа в топ 5 в сегмента си в международен мащаб по брой искове, да привлекат вниманието на американския акселератор 500 Startups и да наберат 200 хиляди $ финансиране. С екип от 8 души компанията оперира главно на пазара в Източна Европа и към този момент притегля към 1500 желае месечно през 2017 година За съпоставяне - към октомври предходната година исковете са 150 на месец. С доход от 49 хиляди лева за предходната година през 2017 година " Клеймкомпас " чакат оборот от над 400 хиляди лева Още по тематиката
Новото партньорство сред двете медии цели да усъвършенства качеството на репортажите от горещи точки
Александър Михайлов, съосновател и шеф на betahaus София пред " Капитал "
В състезанието участваха 75 млади мениджъри и бизнесмени, а номинациите бяха общо 45
Инвеститор в българската компания е американският фонд 500 Startups
Бизнес моделът не е нов, само че българският стартъп е един от първите, насочен към Източна Европа
Ако човек огледа биографията ви, незабавно прави усещане, че в ранните си години много сте се лутал. Така ли беше?
- Да, несъмнено. В началото нямах никаква целенасоченост и интерес към нещо съответно. Като дребен желаех да бъда планинар, рисувах, свирех на цигулка и постоянно съм си представял да правя някаква изобретателна работа. След това желаех да съм публицист. Много ми повлия татко ми, който се занимава с философия цялостен живот и това доста се отрази на разбирането ми за света и отражението върху това кой съм и какво диря. Но знаех, че философията няма практическо приложение и взех решение да изучавам политология. Имах и неверната визия, че ще е нещо като академия за политици и по-късно незабавно ще стартира да върша положителни неща.
Кои са най-важните неща, които взехте от университета?
- Със сигурност не са теории. Университетът ме научи, че всеки има позиция, а тежестта й се развива от способността на индивида да я отбрани. Тази логическа конструкция постоянно ми е пособия. Много е мъчно да се намерят хора, които да виждат огромната картина. Винаги можеш да намериш хора с механически умения и това е въпрос на пари или на доста пари. Но е доста мъчно да намериш хора с визия.
Едно от нещата, с които се гордеете съгласно биографията ви, е, че вършиме първата си инвестиция на 22 години. Какво значи това?
Тогава доста се бях въодушевил от обстоятелството, че мога да изкарвам пари, да имам кредитна история, да ме преглеждат като независима икономическа единица. И си купих апартамент с ипотека, с цел да го давам чартърен. Донякъде го направих за опита.
Явно предприемчивостта и поемането на опасности не са ви непознати. И въпреки всичко работите известно време на държавна работа...
- През годините съм правил всевъзможни самостоятелни опити да се занимавам с всякакви неща. След жилището си записах компания, през нея се пробвах да търгувам на борсата и изгубих всичките си спестявания. По едно време работех като частен данъчен съветник, което беше в цялостен спор на ползи с тогавашната ми работа. Но в тези опити в никакъв случай не съм имал екип, постоянно съм бил самичък за себе си. На всичко това виждам като на страхотни уроци. Никога не съм имал каквито и да било предпоставки да се занимавам с някое от тези неща. Винаги преди този момент съм бил малко нерешителен с опитите, тъй като съм се тормозил, че до момента не съм правил сходно нещо.
И по какъв начин тъкмо се случи превключването от режим чиновничество към режим стартъп?
- Вече бях прекарал две години при данъчните и ми се искаше да направя смяна. Средата не беше доста удобна за това - от една страна, родителите и някои от приятелите ми не спираха да ми повтарят, че това е страхотна работа, доживот, по какъв начин би трябвало да съм суперблагодарен за нея. В същото време бях обграден от хора с по 20-30 години по-възрастни от мен, невъобразимо демотивирани, които си търсеха извинения да не свършат работа. Това доста ме дразнеше и с един сътрудник започнахме да се опитваме да променяме системата и процесите. Повечето хора обаче не желаеха да трансформират нищо и това ме демотивираше още повече. Наумих си, че желая да се занимавам с PR и маркетинг в Берлин, без в никакъв случай да съм се докосвал до сходно нещо, и се заех със задачата. Едно цяло лято, всеки ден след работа по три часа пишех мотивационни писма и изпращах биографии на компании в Германия. От към 500 изпратени мейла имах едно изявление за неплатен стаж в организация в Берлин. Изпращал съм и цялостни безумия. На хартия беше още по-ясно, че съм се лутал доста. Научих се и да жонглирам с голямо наличие, което да опиша по верния метод и да го насоча към съответна цел. И през днешния ден това умеене доста ми оказва помощ в връзката. И по този начин сега се занимавам с маркетинг и напредък в " Клеймкомпас ".
Когато за пръв път " Капитал " писа за вас през 2015 година, още имахте единствено няколко клиента и работехте на хиляди километри един от различен. Как стартира всичко?
- Лятото на 2015 година с Таня (Татяна Миткова, съосновател - бел. ред.) говорихме по Skype. Бяхме се срещнали в Берлин и аз към този момент се бях върнал в Канада. От време на време се чувахме, а тя ми беше загатнала концепцията си. От начало даже не схванах, че става дума за бизнес. Тя към този момент се беше свързала с нашия механически шеф Велизар Шулев и работеха по първообраз. Беше заимствуван от една от конкурентните платформи и го напасваха към езици и пазари. Тепърва започнахме да се учим на връзка в колаборативни канали като Slack и Гугъл Drive. Пишехме бизнес проекти, само че всичко беше много накъсано и всеки се опитваше с нещо да способства. Таня да вземем за пример е доста добра в това да поддържа мрежа от контакти и съумя бързо да притегли дизайнери и преводачи. За стартъп маркетинга не знаехме доста, аз бях виждал в берлинската организация по какъв начин се оперира с огромни бюджети. Ние надлежно нямахме пари и си правехме опити. Занимавахме се с guerrilla marketing - влизахме във всички канали за пътешестване, пускахме известия, спамехме.
С други думи, главната част от построяването на бизнеса ви е била маркетинг?
- След като направихме платформата, започнахме главно да се опитваме да вкараме безвъзмезден трафик, което се оказа доста мъдро решение. От опита, който натрупахме, знаем, че в случай че се хвърлиш доста рано в играта с платената реклама, можеш да изгубиш действителна визия къде те намират клиентите и по какъв начин стигат до теб. Така сега, в който дръпнеш щепсела на платената реклама, те стопират да идват. Ние започнахме с нулев бюджет, не следяхме нищо и не знаехме кой от кое място идва с този guerrilla marketing, което отнемаше към 10 часа седмично на екипа за турски, съветски и румънски групи. През останалото време всеки си работеше нещо напълно друго и се чувахме един път седмично в събота да се координираме. Отделно всеки си правеше някакви негови изследвания и всичко беше на каубойски принцип. Всичко това ни носеше 20 - 40 желае месечно към края на 2015 година, а изплатени сме имали не повече от 20 - 30 общо.
Вече имате огромен размер искове и очаквате доход от 400 хиляди лева Кога очаквате да излезете на нула и да започнете да отчитате облаги?
- В момента сме доста покрай тази точка, само че това е доста непосредствено обвързано с маркетинг бюджета. Ние даваме ужасно пари за маркетинг и в случай че го спрем за месец, не просто ще сме на нула, а ще излезем на облага. Месечните ни вложения в маркетинг са сред 4 и 16 хиляди евро в другите интервали. Горната граница стигаме рядко. Това беше по-скоро първоначално. Един от главните проблеми в нашия бизнес е, че маркетинговите канали са с доста по-кратък живот и нови такива излизат доста по-бързо от преди. Всичко е доста динамично и това, което през днешния ден работи във Фейсбук, няма да работи след 3 месеца. В нашия случай всичко е научено със ужасно доста опити. От друга страна, бизнес моделът ни е насочен към потребителя. За вниманието им се конкурираме с компании, които харчат по 60 млн. $ на година за реклама и маркетинг.
Как решихте да се съберете в един офис физически?
- Това стана малко по-късно: през лятото на 2016 година, когато нещата започнаха да стават по-сериозни. До този миг по-скоро опипвахме почвата, само че 2016 година към този момент бяхме подали искове към множеството огромни самолетни компании и си давахме сметка по какъв начин става и какви вложения ще ни трябват. Виждахме, че може да се получи нещо, и концепцията ни беше да се нареждаме на пазари, където тази услуга не участва. Търсехме хора с съветски, турски и румънски. Попаднахме на програмата Erasmus+, която е за студенти, и си взехме стажанти. Наехме си дребен офис в София и започнахме всевъзможни опити. Никой от нас не получаваше заплата с изключение на стажантите, които получаваха стипендиите си.
Скоро по-късно попадате и в акселератора 500 Startups, макар че сте много млади за тях. Как се случи това?
- Таня се беше срещнала с техни представители на едно събитие, чухме се и ни поканиха. Мисля, че ни избраха поради екипа и ни харесаха като хора. Дори по време на изявлението ни споделиха, че може и " Клеймкомпас " да не е огромният ни удар, само че сме екип с капацитет да построи мощна компания.
Вие самият склонен ли сте с сходно изказване или смятате, че още първият опит ще е огромният триумф?
- " Клеймкомпас " сигурно надвиши всичките ми упования. Но това е начинание с огромни опасности. Проблемът на тази компания е, че сме лимитирани от фактори като брой полети да вземем за пример.
А с какъв брой компании със подобен бизнес се конкурирате в световен мащаб?
- Интересното е, че ние бяхме първата компания в България, която се захвана с това. Преди това имаше един юрист с такава специализация, само че без упоритост да прави огромен бизнес. След нас тук се появиха " Аероиск " и " Клеймхелп ", които, доколкото знам, имат много по-малък размер. Реално ние се конкурираме с Flightright и AirHelp и съгласно изследванията, които сме правили, сме в случай че не в топ 3, то най-малко в топ 5 в международен мащаб по размер на исковете. За 2017 година към този момент имаме подадени искове за над 2 млн. евро на наши клиенти и към 207 хиляди евро ще бъдат нашите доходи.
Какво научихте за тези две години в стартъп?
- Най-много може би ме впечатли престоят ни в 500 Startups, където чаках, че всички ще са съсредоточени върху детайлите. А в действителност хората имаха доста по-широки визии. А това е нещото, което доста оказва помощ на една компания да се движи напред, вместо да се концентрира върху дребните детайлности. Например в този момент можем да се съсредоточим върху маркетинга, да забележим къде губим 2% от клиентите си и три месеца да се опитваме да го оправим, а след 5 месеца да се окаже, че това няма значение, тъй като има нещо независещо от нас, да вземем за пример заменен правилник на Европейската комисия.
Какви са структурата на екипа и моделът на мениджмънт?
- Плоска подчиненост, още едно факсимиле. За нас в действителност е доста значимо хората да не се усещат все едно са ръководени, а по-скоро желаеме да са въодушевени и да желаят да работят и способстват за бъдещето на " Клеймкомпас ". Особено в ранния стадий на компанията е значимо хората да дойдат и да желаят да те последват и да ти имат вяра. Част от екипа първоначално бяха хора, които желаеха да вземат участие, без в никакъв случай да приказваме за възнаграждение.
В започващите компании постоянно екипите са дребни и връзките са много другарски. Къде е редно да се сложи границата?
- На подобен стадий сме, в който се опитваме да вършим оптимално доста неща с екипа, с цел да се усещат добре - дали е вървене някъде дружно или дребни събития. В същото време обаче се опитваме и да не размиваме доста професионалната граница, защото това би могло да се трансформира в проблем в бъдеще.
Кое е най-важното лидерско качество?
- Да успяваш да накараш хората да те следват, колкото и огромно факсимиле да е това. Много е значимо да забелязваш качествата на обособените хора в екипа си и да се опиваш да създадеш среда на всеки да развие тези си качества в интерес на компанията. А това има лавинообразен резултат - когато някой се усеща свободен да се развива и да пробва, гласувано му е доверие, той става сполучлив. Разбира се, има и моменти, в които би трябвало да се съсредоточиш върху осъществяването на оперативни задания и да оставиш опитите. Тогава е доста значимо какъв брой са ангажирани хората с идеята на компанията, с цел да са подготвени да създадат тази " жертва ". Важно е чиновниците да не работят поради заплатата, тъй като тогава е въпрос на цена.Q&A
Как балансирате сред персоналния и професионалния живот?
Зависи какво се схваща под персонален живот. Да речем, че в случай че имахме душ в офиса, щях да извозвам там още повече време. Нямам напълно персонален живот, откъснат от работата, макар че ми се желае. Опитваме се да въведем политика в компанията за един ден без работа, в който никой не работи по нищо, с цел да не се основава и peer pressure.
Има ли някой значим софтуерен придатък в всекидневието ви?
Извън работното си място избирам да съм свободен от всякаква технология.
Любимо мобилно приложение?
Podcasts на iOS.
Бихте ли предложили потребни бизнес медии или книги?
Бих предложил по-скоро блогове. Блогът на Андрю Чен, Uber - andrewchen.co, този на Брайън Балфор от Hubspot - coelevate.com. И двата са доста положителни откъм наличие и насоки по какъв начин да изградиш логичен бизнес. Много потребен запас са и блогът и видеата на 500 Startups.
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ