"АЛСО България": Пътят от местен IT дистрибутор към мултимилиардния собственик
ВизиткаРалица Килиан е общоприет шеф " Работа с сътрудници " в " АЛСО България " от края на 2019 година, откакто водещият дистрибутор на IT техника " Солитрон България " беше платен от швейцарската ALSO. Преди договорката тя беше общоприет шеф на " Солитрон България ". Започва кариерата си като експерт по местни мрежи в " Прософт " и стига до член на борда на шефовете и шеф на компании от групата " Компютър продъктс " - " Про линк ". При продажбата на " Про линк ", един от първите интернет провайдъри, от " Прософт " на " Спектър нет " минава в " Спектър нет " като търговски и маркетинг шеф. През 2010 година компанията е продадена на " Мобилтел ", а през 2011 година стартира работа в " Солитрон България ". Дипломиран електроинженер от Техническия университет, минава разнообразни мениджърски образования и стратегии в региона на финансите и мениджмънта. Компанията " АЛСО България " беше основана в края на 2019 година, откакто беше приключено придобиването на огромния български снабдител на IT техника и решения " Солитрон България " от швейцарския колос ALSO Holding. Купената компания е на българския пазар от 1991 година и в началото стартира като снабдител на счетоводни платформи, преди да се преориентира към IT решения, като първоначално са мрежовите артикули. ALSO е първият огромен задграничен състезател, който навлиза в България. Мениджърският екип на " Солитрон България " продължи да ръководи и уголемява бизнеса тук, като вкара редица практики, решения и услуги от новата си компания майка. Приходите на " АЛСО България " за 2020 година доближиха 238 млн. лева, с 15% повече от предходната година. Нетната облага е 7.6 млн. лева Заетите в компанията са близо 120 експерти.
Промени ли се вашият бранш след пандемията и по какъв начин?
Всичко се промени. Както споделя нашият основен изпълнителен шеф, ние се намираме в средата на фундаментална промяна, по този начин нареченото New Normal (Ново нормално), което стартира с началото на пандемията. След това ще преминем към Next Normal (Следващото нормално), в което работим и живеем друго отпреди. Длъжна съм да кажа, че отвън психически тежката за всички конюнктура в действителност пандемията даде доста огромен напън на обществото да върви с доста бързи темпове към хибридна действителност. Home офисът и всичко, което трябваше да се случи за броени дни, докара до доста бурни растежи в нашия отрасъл. Повечето компании реагираха много бързо. Ние сме извънреден образец, защото без каквато и да е предварителна подготовка успяхме да се обърнем от естествен към hоme офис. Тъй като работим в IT промишленост, това и се чака от нас. Беше ужасно предизвикателство, че в такава обстановка трябваше да интегрираме и нови системи. Защото договорката по придобиването на " Солитрон " от ALSO беше в края на 2019 година и ние имахме по проект имплементация на нова ERP система, в нашия случай SAP, която се наложи да създадем напълно отдалечено. Нямаше нито един SAP съветник на място, тъй като нямаше по какъв начин да дойдат от Германия. И хората трябваше да се образоват от у дома на една много друга система от тази, с която бяха привикнали. Така че минахме през ужасно предизвикателство, само че все пак завършихме 2020 година с растеж над пазарния, с успеваемост над типичната за дистрибуторския пазар и с едни резултати, за които съм персонално признателна на сътрудниците, с които работя. Защото демонстрират същински професионализъм и отдаденост към работата в тежка за всички ни обстановка. Как се промени търсенето от клиентите ви при тази нова цифрова действителност? Търсенето се увеличи фрапантно. Ръстовете на пазара на преносими компютри през 2020 година са двуцифрени. Трябваше бързо да реагираме съответно и да доставяме в къси периоди. До 2020 година пазарът на преносими компютри беше еднакъв или с дребен спад. Но внезапно потребността от мобилни устройства, монитори, невисок клас принтери, които да се употребяват у дома, тотално обърна пазара. Смятам, че много сполучливо реагирахме на това търсене и задоволихме потребностите на нашите клиенти, които пък задоволяват търсенето на корпорациите, компаниите и на крайните клиенти. Извън преносимите компютри кое се търсеше най-вече? Като част от ALSO имаме достъп до по този начин наречения ALSO Cloud Marketplace - платформа, посредством която нашите сътрудници може да оферират композиция от артикули и услуги от нашето портфолио с техни лични. Развитието на ALSO Cloud Marketplace през 2020 година и в този момент през 2021 година доста ни радва, тъй като става дума за нов бизнес модел в IT сферата. Вярваме, че това е пътят, по който да вървим - да предлагаме всичко като услуга. От позиция на дефицита на съставни елементи и на устойчивото развиване на бизнеса считаме, че с предлагането на всичко като услуга ще се понижи най-малко малко напрежението, защото компаниите непосредствено ще могат да разполагат с IT съоръжение по отношение на бизнес потребностите си. Предполагам, че ще ме питате и какво се случва с цените. Да, цените се качват, тематиката е малко като яйцето и кокошката. Но ще изразя мнението, че това надалеч не е толкоз отрицателно, тъй като в действителност бута пазара в една по-устойчива услуга - да предлагаме всичко като услуга на бизнеса. За да може бизнесът да се концентрира върху главната си активност, а не да влага в IT отдели, за които няма хора и така нататък Как оставате конкурентни в този конкурентен бранш? Капитал - брой 43 Трябва да кажа, че като част от милиардна компания имаме естествено конкурентно преимущество заради огромното портфолио и заради огромния мащаб. В дистрибуционния бизнес е тежко да си местен дистрибутор на дребен пазар. Работила съм за подобен девет години, в този момент в десетата като част от интернационален огромен дистрибутор виждам каква е разликата. И тя е основна - от позиция на достъп до запаси, на достъп до информация, на ноу-хау, на системи. Системите, които внедрихме през последната година и половина в " АЛСО България ", ни дават опция за разбори и виждаме данни, които, почтено казано, не съм си представяла, че може да видя. Което естествено дава опция за обмисляне, за разбор, за друг метод към пазара. Онлайн платформа за сътрудниците ни дава доста аналитични данни, имаме и вътрешна BI (business intelligence) система, много ясно е по какъв начин се слагат задания и по какъв начин се извършват. Управлението в тази обстановка е доста по-лесно. Една и съща система е в цялата група? Да, една и съща е. Колко мъчно беше да управлявате интеграцията с огромна организация като ALSO? Не ми е за първи път да вземам участие в такава промяна. Опитът на групата ALSO в придобиването и консолидираното на компании изигра голяма роля, от една страна. От друга, имам шанса да работя с доста високоинтелигентни и образовани хора, за които думата смяна не е опасност, а опция. Те минаха през тази смяна доста стимулирани и това ни оказа помощ да се интегрираме доста бързо макар обстановката. Ние бяхме първата страна, в която се наложи имплементация на системи онлайн отдалечено и беше предизвикателство за всички ни. Но нашият основен изпълнителен шеф сподели " няма ход обратно, действаме и вършим интеграция ". Колко разнообразни и идентични бяха (и са) " Солитрон " и ALSO? " Солитрон " беше доста сполучлив дистрибутор на нашия пазар - беше най-хубавият за 2018 година Тоест ние си бяхме пазарен водач, което е добра основа за интеграция. Колкото и да е огромен един интернационален състезател, познаването на локалните специфики е извънредно значимо. И комбинацията от тези две неща съгласно мен докара до добър резултат. Изключително щастлива съм, че показахме, че една българска компания може да бъде забавна в изискванията на 2018-2019 година, когато освен пазарът беше напълно различен, само че и особеностите на нашата страна. Така че ние се преборихме за подобен вложител с качествата на хората и организацията ни. Колко дълго продължиха договарянията? Дълго продължиха, преговаряхме към две години. Процесът е комплициран, всичко би трябвало да бъде тествано през дю дилиджънс. И ни ревизираха доста главно. Какви други нови бизнес практики навлязоха с новия притежател? Всъщност тактиката на ALSO група е да работи през по този начин наречените CoC структури - Center of Competence. Тоест има едни вертикали, в които се събира ноу-хау. Има такива за data center, за consumption услуги и така нататък Наложи се много да си променим вътрешните процеси. В ALSO са централизирани избрани действия, които ние имахме - да вземем за пример личен бекофис. Колеги в разнообразни страни правят подобен вид активност. В България направихме purchasing отдел за част от вендорите, който обслужва цялата група, и имаме 15 сътрудници, работещи в тази посока. Тоест много се трансформираха бизнес процесите, което ни оказва помощ да сме доста по-ефективни. Но това е допустимо в огромна конструкция, тъй като ресурсът разрешава по-тясна специализация. Другото, което се трансформира непрестанно, е развиването на системите към нашите клиенти в посока на изкуствен интелект и IoT решения. Трябваше ли да спрете да работите с някои вендори поради новия притежател? Четено Коментирано Препоръчвано 1 Политика 2 Коронавирус 3 Вечерни вести 1 Свят 2 Коментари и разбори 3 Свят 1 Политика 2 Компании 3 Коронавирус Напротив, прибавяме непрестанно нови. За вас като управител по какъв начин се отрази акомодацията? Имаше ли някакъв културен потрес? Не бих споделила, тъй като става дума за европейска компания. Не мисля, че имаше културен потрес за който и да е в компанията. По-скоро потрес имаше, тъй като внезапно се заключихме всички у дома и трябваше да вършим цялата тази смяна. Но беше и много мотивиращо, тъй като нямахме време да се паникьосваме и имахме ужасно доста работа. Разкажете за едно мъчно решение в кариерата си? Имам такова решение отпреди 20 години, когато взех решение да напусна позицията си в борда на шефовете на най-голямата компютърна компания по това време - " Прософт ", с цел да се причисля към един дребен интернет снабдител - " Спектър нет ". Беше комплицирано решение от позиция и на отговорността към фамилията ми като главен финансиращ фактор, както се споделя. Няма миг, в който да скърбя за това си решение. Казвам на всеки в нашия отрасъл, че човек би трябвало да има смелостта да прави такива промени - да слезеш от нещо, което ти наподобява огромно и устойчиво, и да се хвърлиш в нещо малко, което обаче вярваш, че ще се развие. Както и стана. Колко друго е да работите в компютърен снабдител, интернет компания, дистрибутор и така нататък?
Промени ли се вашият бранш след пандемията и по какъв начин?
Всичко се промени. Както споделя нашият основен изпълнителен шеф, ние се намираме в средата на фундаментална промяна, по този начин нареченото New Normal (Ново нормално), което стартира с началото на пандемията. След това ще преминем към Next Normal (Следващото нормално), в което работим и живеем друго отпреди. Длъжна съм да кажа, че отвън психически тежката за всички конюнктура в действителност пандемията даде доста огромен напън на обществото да върви с доста бързи темпове към хибридна действителност. Home офисът и всичко, което трябваше да се случи за броени дни, докара до доста бурни растежи в нашия отрасъл. Повечето компании реагираха много бързо. Ние сме извънреден образец, защото без каквато и да е предварителна подготовка успяхме да се обърнем от естествен към hоme офис. Тъй като работим в IT промишленост, това и се чака от нас. Беше ужасно предизвикателство, че в такава обстановка трябваше да интегрираме и нови системи. Защото договорката по придобиването на " Солитрон " от ALSO беше в края на 2019 година и ние имахме по проект имплементация на нова ERP система, в нашия случай SAP, която се наложи да създадем напълно отдалечено. Нямаше нито един SAP съветник на място, тъй като нямаше по какъв начин да дойдат от Германия. И хората трябваше да се образоват от у дома на една много друга система от тази, с която бяха привикнали. Така че минахме през ужасно предизвикателство, само че все пак завършихме 2020 година с растеж над пазарния, с успеваемост над типичната за дистрибуторския пазар и с едни резултати, за които съм персонално признателна на сътрудниците, с които работя. Защото демонстрират същински професионализъм и отдаденост към работата в тежка за всички ни обстановка. Как се промени търсенето от клиентите ви при тази нова цифрова действителност? Търсенето се увеличи фрапантно. Ръстовете на пазара на преносими компютри през 2020 година са двуцифрени. Трябваше бързо да реагираме съответно и да доставяме в къси периоди. До 2020 година пазарът на преносими компютри беше еднакъв или с дребен спад. Но внезапно потребността от мобилни устройства, монитори, невисок клас принтери, които да се употребяват у дома, тотално обърна пазара. Смятам, че много сполучливо реагирахме на това търсене и задоволихме потребностите на нашите клиенти, които пък задоволяват търсенето на корпорациите, компаниите и на крайните клиенти. Извън преносимите компютри кое се търсеше най-вече? Като част от ALSO имаме достъп до по този начин наречения ALSO Cloud Marketplace - платформа, посредством която нашите сътрудници може да оферират композиция от артикули и услуги от нашето портфолио с техни лични. Развитието на ALSO Cloud Marketplace през 2020 година и в този момент през 2021 година доста ни радва, тъй като става дума за нов бизнес модел в IT сферата. Вярваме, че това е пътят, по който да вървим - да предлагаме всичко като услуга. От позиция на дефицита на съставни елементи и на устойчивото развиване на бизнеса считаме, че с предлагането на всичко като услуга ще се понижи най-малко малко напрежението, защото компаниите непосредствено ще могат да разполагат с IT съоръжение по отношение на бизнес потребностите си. Предполагам, че ще ме питате и какво се случва с цените. Да, цените се качват, тематиката е малко като яйцето и кокошката. Но ще изразя мнението, че това надалеч не е толкоз отрицателно, тъй като в действителност бута пазара в една по-устойчива услуга - да предлагаме всичко като услуга на бизнеса. За да може бизнесът да се концентрира върху главната си активност, а не да влага в IT отдели, за които няма хора и така нататък Как оставате конкурентни в този конкурентен бранш? Капитал - брой 43 Трябва да кажа, че като част от милиардна компания имаме естествено конкурентно преимущество заради огромното портфолио и заради огромния мащаб. В дистрибуционния бизнес е тежко да си местен дистрибутор на дребен пазар. Работила съм за подобен девет години, в този момент в десетата като част от интернационален огромен дистрибутор виждам каква е разликата. И тя е основна - от позиция на достъп до запаси, на достъп до информация, на ноу-хау, на системи. Системите, които внедрихме през последната година и половина в " АЛСО България ", ни дават опция за разбори и виждаме данни, които, почтено казано, не съм си представяла, че може да видя. Което естествено дава опция за обмисляне, за разбор, за друг метод към пазара. Онлайн платформа за сътрудниците ни дава доста аналитични данни, имаме и вътрешна BI (business intelligence) система, много ясно е по какъв начин се слагат задания и по какъв начин се извършват. Управлението в тази обстановка е доста по-лесно. Една и съща система е в цялата група? Да, една и съща е. Колко мъчно беше да управлявате интеграцията с огромна организация като ALSO? Не ми е за първи път да вземам участие в такава промяна. Опитът на групата ALSO в придобиването и консолидираното на компании изигра голяма роля, от една страна. От друга, имам шанса да работя с доста високоинтелигентни и образовани хора, за които думата смяна не е опасност, а опция. Те минаха през тази смяна доста стимулирани и това ни оказа помощ да се интегрираме доста бързо макар обстановката. Ние бяхме първата страна, в която се наложи имплементация на системи онлайн отдалечено и беше предизвикателство за всички ни. Но нашият основен изпълнителен шеф сподели " няма ход обратно, действаме и вършим интеграция ". Колко разнообразни и идентични бяха (и са) " Солитрон " и ALSO? " Солитрон " беше доста сполучлив дистрибутор на нашия пазар - беше най-хубавият за 2018 година Тоест ние си бяхме пазарен водач, което е добра основа за интеграция. Колкото и да е огромен един интернационален състезател, познаването на локалните специфики е извънредно значимо. И комбинацията от тези две неща съгласно мен докара до добър резултат. Изключително щастлива съм, че показахме, че една българска компания може да бъде забавна в изискванията на 2018-2019 година, когато освен пазарът беше напълно различен, само че и особеностите на нашата страна. Така че ние се преборихме за подобен вложител с качествата на хората и организацията ни. Колко дълго продължиха договарянията? Дълго продължиха, преговаряхме към две години. Процесът е комплициран, всичко би трябвало да бъде тествано през дю дилиджънс. И ни ревизираха доста главно. Какви други нови бизнес практики навлязоха с новия притежател? Всъщност тактиката на ALSO група е да работи през по този начин наречените CoC структури - Center of Competence. Тоест има едни вертикали, в които се събира ноу-хау. Има такива за data center, за consumption услуги и така нататък Наложи се много да си променим вътрешните процеси. В ALSO са централизирани избрани действия, които ние имахме - да вземем за пример личен бекофис. Колеги в разнообразни страни правят подобен вид активност. В България направихме purchasing отдел за част от вендорите, който обслужва цялата група, и имаме 15 сътрудници, работещи в тази посока. Тоест много се трансформираха бизнес процесите, което ни оказва помощ да сме доста по-ефективни. Но това е допустимо в огромна конструкция, тъй като ресурсът разрешава по-тясна специализация. Другото, което се трансформира непрестанно, е развиването на системите към нашите клиенти в посока на изкуствен интелект и IoT решения. Трябваше ли да спрете да работите с някои вендори поради новия притежател? Четено Коментирано Препоръчвано 1 Политика 2 Коронавирус 3 Вечерни вести 1 Свят 2 Коментари и разбори 3 Свят 1 Политика 2 Компании 3 Коронавирус Напротив, прибавяме непрестанно нови. За вас като управител по какъв начин се отрази акомодацията? Имаше ли някакъв културен потрес? Не бих споделила, тъй като става дума за европейска компания. Не мисля, че имаше културен потрес за който и да е в компанията. По-скоро потрес имаше, тъй като внезапно се заключихме всички у дома и трябваше да вършим цялата тази смяна. Но беше и много мотивиращо, тъй като нямахме време да се паникьосваме и имахме ужасно доста работа. Разкажете за едно мъчно решение в кариерата си? Имам такова решение отпреди 20 години, когато взех решение да напусна позицията си в борда на шефовете на най-голямата компютърна компания по това време - " Прософт ", с цел да се причисля към един дребен интернет снабдител - " Спектър нет ". Беше комплицирано решение от позиция и на отговорността към фамилията ми като главен финансиращ фактор, както се споделя. Няма миг, в който да скърбя за това си решение. Казвам на всеки в нашия отрасъл, че човек би трябвало да има смелостта да прави такива промени - да слезеш от нещо, което ти наподобява огромно и устойчиво, и да се хвърлиш в нещо малко, което обаче вярваш, че ще се развие. Както и стана. Колко друго е да работите в компютърен снабдител, интернет компания, дистрибутор и така нататък?
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ