Съществува теория, наречена Число на Дънбар, според която максималният брой

Съществува доктрина, наречена " Число на Дънбар ", съгласно която оптималният брой хора, с които един човек може в действителност да ръководи взаимоотношенията си, е 150.    В същото време, ръководителите знаят, че когато става въпрос за ръководство на добре работещ бизнес, те би трябвало да предизвикват основните хора и да управляват всички, които не дават задоволително в работния развой. За да създадат това, те би трябвало в действителност да познават хората, които работят в тяхната компания, и това е относително елементарно да се случи, когато екипът е в офис среда.    Така че, показват от Fast Company, съгласно Числото на Дънбар това значи, че до момента в който една компания доближи почти 150 чиновници, ръководителите могат да имат прилична визия за това кой кой е, с какво се занимава и по какъв начин работи.   Но когато компанията премине към отдалечена или хибридна работа, основните изпълнителни шефове и останалите ръководители губят визия за периферията, прибавят от изданието, и се концентрират единствено върху тези, с които интензивно поддържат връзка по време на срещи. В този случай Числото на Дънбар се свива. Според някои теории до към 50 души.

При отдалечената и хибридната работа става доста мъчно за ръководителите в действителност да познават всички свои чиновници задоволително добре, с цел да са изцяло наясно с тяхното показване и принос към компанията. В резултат на това множеството модели за оценка на представянето се базират на низходящ, йерархичен метод, при който противоположната връзка идва от един съответен началник или, в най-хубавия случай, към неговото мнение се прибавя и това на избрани сътрудници, да вземем за пример.    Дистанционната работа се наложи като опция по време на пандемията, а след това се трансформира и в резистентен модел. Повечето чиновници, които работят от разстояние, си сътрудничат с разнообразни екипи, а в това време ръководителите губят опцията за директно наблюдаване. Много диалози, които едно време се организираха на висок глас в офиса, показват от Fast Company, в този момент се организират в затворени канали в платформи като Slack и Zoom. Това затруднява още повече мениджърите да създадат точна оценка за представянето на всеки един чиновник. 

Този нов метод на работа лишава мениджърите и от най-елементарните ориентири за отношението на един чиновник към компанията - по кое време идва на работа и по кое време си потегля, поддържа връзка ли с сътрудниците, взе участие ли в служебните диалози и т.н.    Този тип периферно усещане, което мениджърите имаха, до момента в който работа означаваше офис, към този момент го няма. И, почтено казано, това е добре, показват от Fast Company, защото времето, прекарвано в офиса, надалеч не значи положителни резултати, а присъединяване в служебни срещи не е гаранция безусловно за дейна позиция и отдаденост на организацията.    Като цяло, редица анализатори считат, че в действителност така наречен 360-грасдусов взор върху служителя, при който се употребяват като рецензенти както директни ръководители, по този начин и сътрудници, в никакъв случай не е работил добре. Причината е разбираема - за рецензенти постоянно се показват сътрудници, които евентуално ще дадат удобни оценки, като по този метод се размива всяка сериозна противоположна връзка. Това може да сътвори комплициране кой в действителност основава стойност за организацията и кой единствено имитира основаване на стойност.   
Резултатът - съвсем всеки човек може да се сети за сътрудник, който е получил несправедливо покачване, или за подобен, който работи доста, а е редовно подценяван, подчертават от Fast Company и прибавят, че хибридният модел на работа изисква напълно нов метод към оценката на представянето на чиновниците, който да регистрира мрежовата система, в която се трансформират те, работейки отдалечено.
Анализ на организационната мрежа   За благополучие на бизнес ръководителите, подобен метод съществува от десетилетия в университетските среди и се назовава " разбор на организационната мрежа " (ОНА). При него на всеки чиновник в една организация се задават въпроси като, да вземем за пример, към кого се обръща за помощ и съвет, кого счита за извънреден сътрудник, за кого има терзания и за какво. По този метод всеки човек в една компания може да направи къса критика за всички други, като тази критика да бъде позитивна или негативна.   ОНА е учреден на данни метод за оценка на чиновниците, при който оценките на директните ръководители се допълват от противоположната връзка от мрежата. По този метод се подсигурява, че това, което другояче би останало прикрито за даден човек, става притежание на висшите ръководители и те могат да употребяват допустимо най-пълен профил при оценката.

Пандемията сътвори един нов свят на служебни взаимоотношения и работни процеси и фирмите би трябвало да са реалисти - обичайните способи на оценка на чиновниците към този момент не работят.    Едновременно с това, неналичието на фрагменти в доста браншове изисква от висшите ръководители да се отнасят уместно към хората, които са в действителност основни за тяхната организация. А с цел да се случи това, те би трябвало да са наясно кои са.   Друга една доктрина - Правилото 80/20, твърди, че нормално дребен брой хора оказват доста огромно въздействие върху развиването на една организация. Това прави още по-важно запазването на тези висококвалифицирани чиновници и идентифицирането на всички условия, които могат да доведат до тяхното овакантяване.   Има доста отзиви за това по какъв начин отдалечената и хибридната работа могат да повлияят на продуктивността, културата и ангажираността в една компания, само че от Fast Company считат, че тя може да бъде и тласък за смяна към по-добро, когато става дума за моделите за оценка на чиновниците.