Успешната рецепта за създаване и развитие на бизнес в България
Развиването на бизнес в България е измежду огромните провокации пред локални и задгранични бизнесмени, решили да основат компании у нас. За последните три десетилетия, в които страната мина към нов метод на развиване, бяхме очевидци на редица не/успешни бизнес практики. Много компании вложиха обилни средства в развиването си и не оцеляха, а други съумяха да преминат през икономическите рецесии в края на 90-те години на предишния век и международната рецесия преди 11 години. Коя е рецептата, освен за оцеляване, само че и за разгръщане на дадена компания? Отговор на този въпрос в изявление за ФАКТИ дава Станко Станков - притежател на " Булмаркет ДМ " - компания, която сполучливо се развива през последните 25 години в България.
Господин Станков към този момент 25 години сте на пазара. През това време имаше две, да не кажем и три рецесии. Коя е рецептата за оцеляване на българския бизнесмен при динамични условия – от една страна стопански, а от друга – политически? Първото и най-важно да нямаш никакви контакти с държавни фондове и държавни поръчки, тъй като там нещата не са постоянни и съществени. Нямаме нито една социална поръчка.
Не сме вземали нито 1 лев от страната. Всичко е било на доста здрава и добре пресметната икономическа база и сме играли в изискванията на конкуренция. От всички бизнеси, които сме стартирали, сме оставяли и развивали тези, в които сме смятали, че сме положителни. Като че ли има някаква доза късмет да не вървиш по утъпкани пътеки, както ние сме го правили, тъй като още едно време, като се насочвахме в какво да развиваме активността си, видяхме, че примерно има 1000 заводи за месо. Не може да започнеш да продаваш дизел, защото има 1000 продавача на дизел. Така да вземем за пример, за газта тогава беше единствено един продавач – държавното „ Топливо “ и тръгнахме да се занимаваме с газ. В нишата за биодизела нямаше никой, когато започнахме. Просто прочетохме какво има намерение да прави Европейския съюз и като част от него преценихме, че това е добра опция, имайки поради, че районът ни е доста плодороден. Той може би е най-хубавия в света, най-големия производител на маслодайни култури.
Споменахте, че сте почнали някои действия, от които след това сте се отказали. Кога е точният миг да се откажете от дадена част от бизнеса, с цел да не се стигне до загуби?
Неминуемо се стига до някакви загуби, само че се опитваме да ги минимализираме. Не мога да кажа по кое време е точният миг. Той се усеща, тъй като не може да продължиш да губиш с години и да смяташ, че в някакъв благополучен миг ще се извърнат нещата, откакто ситуацията не допуска такова нещо.
Нямаме доста бизнеси, от които сме се отказали. Бяхме създали дребен завод за произвеждане на дървени палети. Затворихме го, защото го бяхме сметнали неверно. Бяхме създали едно плодохранилище и него го затворихме, само че това са относително дребни вложения. В останалите, огромни бизнеси, продължаваме работа. Там сме стъпили доста крепко, развиваме ги и мисля, че конкуренцията ще бере кахъри с нас.
Вие сте образец за това по какъв начин първо се развивате на районно, по-късно на национално и най-после на интернационално ниво. Кои са главните фактори, с цел да може дадена компания да се нарежда у нас и стартира да се развива?
Мисля, че според от бизнеса, в който тя смята, че би трябвало да се развива, е належащо да си построи подобаващите позиции. Логистиката в съвсем всички бизнеси заема голям дял от разходната част. Преди малко загатнах за индустриалната част, където произвеждаме биодизел, глицерини. Мястото, което избрахме, на река Дунав, с доста на ниска цена речен превоз, с отлична ж.п. връзка, с хубави пътища, с една от най-богатите в България земи и както споделих и региона тук - Румъния, България, Молдова, Украйна, са най-големите производители на маслодайни култури. Това ни дава неповторимо преимущество. Поради тази причина си преместихме и завода от Австрия в България, тъй като в Австрия това нещо го няма. Ето едно преимущество, което няма по какъв начин бъде заличено. Добрата локация ти носи най-малко 30 EUR в крайния артикул на звук облага. А 30 EUR са доста пари. Направихме и фарма глицерин, а съперниците ни го нямат. Там има още 40-50 EUR на звук облага от това, че пречистваш глицерина с подобен до 99.9% непорочност.
Преди пандемията много постоянно един от най-големите проблеми, които се засягаха от български и задгранични предприемачи, беше за дефицитът на работна ръка. Вие залагате на разновидността да наемете млади фрагменти, които да обучите. През тези 25 години години по какъв начин се разви набирането на работна ръка? С какви проблеми се сблъскахте?
При стартирането ни през 1996-1997 гг. имаше обилие от работна ръка. Хората се молеха при всевъзможни условия да бъдат назначени. С течение на времето бизнесът у нас се разви. Доста хора също напуснаха страната и работната ръка понижа.
Преди пандемията бяхме пред алтернатива по какъв начин да си обезпечим служащи. Единият от заводите ни половин година не потегли да работи, защото нямаше задоволително хора да попълнят промените. Бяхме стигнали до такава степен, че да търсим служащи от чужбина. Шест месеца проучвахме пазара на труда в Молдова и Украйна за българи, които живеят там. Става дума за такива, които са с български паспорт, защото има регулации в България за наемането на непознати служащи от трети страни. За страдание, половин година плащахме на рекламни организации, само че нищо не се получи.
Дойде пандемията и в един миг се освободиха много хора и успяхме да си попълним работните места. По принцип, даваме над междинните за района, а и за страната заплати. Стремим се да сме над междинната работна заплата. От началото на 2021 година направихме разбор на възнагражденията, като платихме на компания, която изследва над 300 компании в страната в нашия отрасъл и нашия район. Дадоха ни информация. Наложихме я върху нашите заплати и позиции и там, където бяхме под междинното равнище, тъй като имаше и такива позиции, ги увеличихме заплатите.
Стремим се да си запазим хората - това е най-важно за нас и надлежно да сътворяваме освен допустими, само че и примамливи условия на работа.
Разполагате със чиновници, които сте обучили и към този момент заемат мениджърски позиции на приблизително и висше равнище. Как успявате да ги запасите при себе си?
Много малко се изкушават да изоставен компанията. От всички, подготвени при нас чиновници и тези, израснали от по-ниски равнища, нито един не е напуснал.
Изкуших се няколко пъти да взема прехвалени експерти от други компании - " Ромпетрол ", " Лукойл ", " Газпром " и имах проблеми с тях. Дадох им доста високи заплати, което беше незаслужено по отношение на хора от нашата група, които способстват повече от тях и в един миг тези високо платени " футболисти " взеха решение да сменят " тима " и отидоха при конкуренцията. Зарекъл съм се повече такава дейности да не подхващам и през последните 6-7 години не сме наемали сходни чиновници, тъй като оцених, че лоялността и професионализма на хората, които са при нас, е по-важно, в сравнение с прехвалената специализация на някои огромни имена.
Практиката е посочила, че за развиването на една сполучлива компания и бизнес като цяло, е належащо те да са отделени от политиката...
Абсолютно
Но въпреки това, с цел да се развива бизнесът, той има допирни точки до страната, респективно ненапълно и с политиката. Каква е рецептата, с цел да може оптимално даден бизнес да не е подвластен от нея?
Аз и всички мои мениджъри и по-голямата част от управителния личен състав сме доста надалеч от политиката. И съм забранил всевъзможни политически изяви. Ако желаят да стават политици, да го вършат. Тук няма място за политика.
Равно отдалечени сме от всички политически партии. Когато пристигна новият кмет, представяме се и обсъждаме къде може да сме си потребни. Депутати - виждаме кой е най-активният народен представител, който би могъл да е потребен. Говорим с него и примерно тук има народен представител от ГЕРБ и евродепутати от ГЕРБ, доста са дейни и са помагали доста. Това няма по какъв начин да го отрека. Помагали са ни депутати от Вътрешна македонска революционна организация, от Българска социалистическа партия, по съответни проблеми.
След 25 години по какъв начин си представяте компанията?
Много постоянна, отворена, разширена, освен в България. Към момента имаме единствено в Румъния активи. Из цяла Европа имаме активи, само че те са чартърен. Мисля, че имаме цялостната опция да разтеглим това, което вършим и да го обогатим. Така да вземем за пример, L&G бизнеса, който го няма на никое място в Централна и Източна Европа би могъл прелестно да се развие. Имаме към този момент база и в случай че не с някакъв сътрудник, то сами започваме да ги развиваме. Имаме и построени няколко обекта у нас. В Македония сме договорили два обекта. В Румъния имаме няколко, които ще стартираме.
Господин Станков към този момент 25 години сте на пазара. През това време имаше две, да не кажем и три рецесии. Коя е рецептата за оцеляване на българския бизнесмен при динамични условия – от една страна стопански, а от друга – политически? Първото и най-важно да нямаш никакви контакти с държавни фондове и държавни поръчки, тъй като там нещата не са постоянни и съществени. Нямаме нито една социална поръчка.
Не сме вземали нито 1 лев от страната. Всичко е било на доста здрава и добре пресметната икономическа база и сме играли в изискванията на конкуренция. От всички бизнеси, които сме стартирали, сме оставяли и развивали тези, в които сме смятали, че сме положителни. Като че ли има някаква доза късмет да не вървиш по утъпкани пътеки, както ние сме го правили, тъй като още едно време, като се насочвахме в какво да развиваме активността си, видяхме, че примерно има 1000 заводи за месо. Не може да започнеш да продаваш дизел, защото има 1000 продавача на дизел. Така да вземем за пример, за газта тогава беше единствено един продавач – държавното „ Топливо “ и тръгнахме да се занимаваме с газ. В нишата за биодизела нямаше никой, когато започнахме. Просто прочетохме какво има намерение да прави Европейския съюз и като част от него преценихме, че това е добра опция, имайки поради, че районът ни е доста плодороден. Той може би е най-хубавия в света, най-големия производител на маслодайни култури.
Споменахте, че сте почнали някои действия, от които след това сте се отказали. Кога е точният миг да се откажете от дадена част от бизнеса, с цел да не се стигне до загуби?
Неминуемо се стига до някакви загуби, само че се опитваме да ги минимализираме. Не мога да кажа по кое време е точният миг. Той се усеща, тъй като не може да продължиш да губиш с години и да смяташ, че в някакъв благополучен миг ще се извърнат нещата, откакто ситуацията не допуска такова нещо.
Нямаме доста бизнеси, от които сме се отказали. Бяхме създали дребен завод за произвеждане на дървени палети. Затворихме го, защото го бяхме сметнали неверно. Бяхме създали едно плодохранилище и него го затворихме, само че това са относително дребни вложения. В останалите, огромни бизнеси, продължаваме работа. Там сме стъпили доста крепко, развиваме ги и мисля, че конкуренцията ще бере кахъри с нас.
Вие сте образец за това по какъв начин първо се развивате на районно, по-късно на национално и най-после на интернационално ниво. Кои са главните фактори, с цел да може дадена компания да се нарежда у нас и стартира да се развива?
Мисля, че според от бизнеса, в който тя смята, че би трябвало да се развива, е належащо да си построи подобаващите позиции. Логистиката в съвсем всички бизнеси заема голям дял от разходната част. Преди малко загатнах за индустриалната част, където произвеждаме биодизел, глицерини. Мястото, което избрахме, на река Дунав, с доста на ниска цена речен превоз, с отлична ж.п. връзка, с хубави пътища, с една от най-богатите в България земи и както споделих и региона тук - Румъния, България, Молдова, Украйна, са най-големите производители на маслодайни култури. Това ни дава неповторимо преимущество. Поради тази причина си преместихме и завода от Австрия в България, тъй като в Австрия това нещо го няма. Ето едно преимущество, което няма по какъв начин бъде заличено. Добрата локация ти носи най-малко 30 EUR в крайния артикул на звук облага. А 30 EUR са доста пари. Направихме и фарма глицерин, а съперниците ни го нямат. Там има още 40-50 EUR на звук облага от това, че пречистваш глицерина с подобен до 99.9% непорочност.
Преди пандемията много постоянно един от най-големите проблеми, които се засягаха от български и задгранични предприемачи, беше за дефицитът на работна ръка. Вие залагате на разновидността да наемете млади фрагменти, които да обучите. През тези 25 години години по какъв начин се разви набирането на работна ръка? С какви проблеми се сблъскахте?
При стартирането ни през 1996-1997 гг. имаше обилие от работна ръка. Хората се молеха при всевъзможни условия да бъдат назначени. С течение на времето бизнесът у нас се разви. Доста хора също напуснаха страната и работната ръка понижа.
Преди пандемията бяхме пред алтернатива по какъв начин да си обезпечим служащи. Единият от заводите ни половин година не потегли да работи, защото нямаше задоволително хора да попълнят промените. Бяхме стигнали до такава степен, че да търсим служащи от чужбина. Шест месеца проучвахме пазара на труда в Молдова и Украйна за българи, които живеят там. Става дума за такива, които са с български паспорт, защото има регулации в България за наемането на непознати служащи от трети страни. За страдание, половин година плащахме на рекламни организации, само че нищо не се получи.
Дойде пандемията и в един миг се освободиха много хора и успяхме да си попълним работните места. По принцип, даваме над междинните за района, а и за страната заплати. Стремим се да сме над междинната работна заплата. От началото на 2021 година направихме разбор на възнагражденията, като платихме на компания, която изследва над 300 компании в страната в нашия отрасъл и нашия район. Дадоха ни информация. Наложихме я върху нашите заплати и позиции и там, където бяхме под междинното равнище, тъй като имаше и такива позиции, ги увеличихме заплатите.
Стремим се да си запазим хората - това е най-важно за нас и надлежно да сътворяваме освен допустими, само че и примамливи условия на работа.
Разполагате със чиновници, които сте обучили и към този момент заемат мениджърски позиции на приблизително и висше равнище. Как успявате да ги запасите при себе си?
Много малко се изкушават да изоставен компанията. От всички, подготвени при нас чиновници и тези, израснали от по-ниски равнища, нито един не е напуснал.
Изкуших се няколко пъти да взема прехвалени експерти от други компании - " Ромпетрол ", " Лукойл ", " Газпром " и имах проблеми с тях. Дадох им доста високи заплати, което беше незаслужено по отношение на хора от нашата група, които способстват повече от тях и в един миг тези високо платени " футболисти " взеха решение да сменят " тима " и отидоха при конкуренцията. Зарекъл съм се повече такава дейности да не подхващам и през последните 6-7 години не сме наемали сходни чиновници, тъй като оцених, че лоялността и професионализма на хората, които са при нас, е по-важно, в сравнение с прехвалената специализация на някои огромни имена.
Практиката е посочила, че за развиването на една сполучлива компания и бизнес като цяло, е належащо те да са отделени от политиката...
Абсолютно
Но въпреки това, с цел да се развива бизнесът, той има допирни точки до страната, респективно ненапълно и с политиката. Каква е рецептата, с цел да може оптимално даден бизнес да не е подвластен от нея?
Аз и всички мои мениджъри и по-голямата част от управителния личен състав сме доста надалеч от политиката. И съм забранил всевъзможни политически изяви. Ако желаят да стават политици, да го вършат. Тук няма място за политика.
Равно отдалечени сме от всички политически партии. Когато пристигна новият кмет, представяме се и обсъждаме къде може да сме си потребни. Депутати - виждаме кой е най-активният народен представител, който би могъл да е потребен. Говорим с него и примерно тук има народен представител от ГЕРБ и евродепутати от ГЕРБ, доста са дейни и са помагали доста. Това няма по какъв начин да го отрека. Помагали са ни депутати от Вътрешна македонска революционна организация, от Българска социалистическа партия, по съответни проблеми.
След 25 години по какъв начин си представяте компанията?
Много постоянна, отворена, разширена, освен в България. Към момента имаме единствено в Румъния активи. Из цяла Европа имаме активи, само че те са чартърен. Мисля, че имаме цялостната опция да разтеглим това, което вършим и да го обогатим. Така да вземем за пример, L&G бизнеса, който го няма на никое място в Централна и Източна Европа би могъл прелестно да се развие. Имаме към този момент база и в случай че не с някакъв сътрудник, то сами започваме да ги развиваме. Имаме и построени няколко обекта у нас. В Македония сме договорили два обекта. В Румъния имаме няколко, които ще стартираме.
Източник: fakti.bg
КОМЕНТАРИ