Изкуственият интелект трябва да помага, а не да мисли и решава вместо нас
„ Най-много ме тормози, че може да оставим изкуствения разсъдък да мисли и взема решение вместо нас. Това наподобява комфортно в кратковременен проект, само че дълготрайно отслабва нашата експертиза и познания, води до загуба на личните ни умения за сериозно мислене и изобретателно решение на проблеми “. Това споделя Галина Чулева, основен шеф „ Управление на хора и просвета “ в Yettel България.
Според нея, всички софтуерни промени идват, с цел да подобрят живота на хората, а не да ги заместват. Как телекомът ще приготви чиновниците си за тази промяна? Защо настройката за напредък става основна и какви стратегии и образования възнамерява компанията в тази посока?
Галина Чулева споделя в изявлението по-долу.
В началото на годината EY разгласява за десетте най-големи риска пред телекомуникационните оператори. Сред посочените опасности са дефицит на умения и гении, както и дефекти в ръководството на културата. Реален ли е съгласно вас този риск?
Напълно действителен е и ние го усещаме всекидневно. Сега, когато цифровизираме от ден на ден процеси, виждаме какъв брой значими стават уменията в сфери като науката за данните, цифровите продажби и маркетинга, киберсигурността, AI и така наречен agile методологии.
Недостигът на гении е проблем на всички места, освен при нас. Нуждаем се от повече опитни разработчици, архитекти, бизнес анализатори, инженери по машинно образование, AI експерти, опитни анализатори на данни. За да ги намерим, работим интензивно в разнообразни направления – участваме в хакатоните на техническите учебни заведения, партнираме си с Техническия университет, Софийския университет и Американския университет в България.
Развиваме и нашите юношески стратегии като стажантската ни стратегия Hub by Yettel, както и стратегиите ни за кариерно насочване на възпитаници „ Втора промяна “ и Yettel Teen Academy. Тази година ще се включим и в събитията на Bulgaria Wants You с участия в Германия и Нидерландия, с цел да представим Yettel и пред българите, които желаят да се върнат вкъщи.
Но не става въпрос единствено за механически познания – културата е безусловно основна. Тя е може би най-голямото предизвикателство, тъй като не можеш просто да я промениш за ден-два. Нужно е мислене, насочено към клиента, иновативност, експедитивност на реакция, резистентност при промени и настройка за учене през целия живот.
Затова предходната година стартирахме вътрешната ни стратегия Growth Mindset, която е ориентирана тъкмо към това – да създадем среда, в която ученето и адаптивността са част от нашата настройка и държание.
Разкажете повече за тази стратегия – какво съставлява тя?
Както подсказва името ѝ, Growth Mindset (в превод „ настройка за напредък “) е стратегия, чиято цел е да образува настройка за напредък у нашите сътрудници. Започнахме първо с водачите, тъй като точно с този метод на мислене би трябвало да водят екипите си. Миналата година организирахме три събития с присъединяване на към 170 мениджъри и старши специалисти. Всяко от тях включваше лекция от интернационален преподавател и на практика уъркшоп. Различни основни шефове бяха домакини на събитията, което сподели ангажираността на управлението на всички равнища.
Тази година още веднъж ще имаме мощен фокус върху водачите, само че ще ангажираме и останалите чиновници. За мениджърите организираме сесии с консултанти от английската компания Matthew Syed, които са наш сътрудник. Нейният създател Матю Сайед бе един от лекторите предходната година, а техни консултанти организираха и част от уъркшопите.
Ще разработим повече на практика принадлежности и запаси, които ще оказват помощ на мениджърите да ползват правилата на настройката за напредък в ежедневните си интервенции. Ще интегрираме тези правила и в процесите за развиване на гения и оценяване на представянето, с цел да създадем повсеместен метод.
Имаме и посланици на програмата – наши сътрудници от разнообразни дирекции, които минават спомагателни образования и се сертифицират по основни тематики, свързани с настройката за напредък. Тяхната задача ще бъде да каскадират наученото към ръководителите на екипи и старши специалистите под формата на отворени сесии.
Ще разтеглим програмата и оттатък лидерските равнища, с цел да я каскадираме към всички чиновници през 2025 година и 2026 година Тази година ще проведем отворени сесии, на които ще поканим всички сътрудници да се включат. Допълнително ще въведем метрики за следене на въздействието на програмата върху нововъведенията, съдействието и цялостните бизнес резултати.
Наясно сме, че смяната в културата изисква време, само че имаме вяра, че това е верният път. Обичам да споделям, че това, което ни е довело дотук, няма да ни води там, където желаеме да стигнем. Трябва да се променяме, да учим нови неща и да не губим глада си за развиване. Затова настройката за напредък е толкоз значима – нуждаем се от тази резистентност при промени, от непрестанно учене и новаторско мислене.
Тази година за повторно Yettel се сертифицира със документа Top Employer. Според вас, кои стратегии и политики в най-голяма степен са съдействали за това?
При втората ни сертификация с Top Employer постигнахме общ резултат от 87,76%, което е над междинното за телеком бранша в света. Регистрирахме усъвършенстване при 50% от одитираните области, като най-вече се отличихме в категориите „ Лидерство ” и „ Дигитален HR “. Различни стратегии и начинания способстваха за това.
Галина Чулева, основен шеф „ Управление на хора и просвета “ в Yettel
Според нея, всички софтуерни промени идват, с цел да подобрят живота на хората, а не да ги заместват. Как телекомът ще приготви чиновниците си за тази промяна? Защо настройката за напредък става основна и какви стратегии и образования възнамерява компанията в тази посока?
Галина Чулева споделя в изявлението по-долу.
В началото на годината EY разгласява за десетте най-големи риска пред телекомуникационните оператори. Сред посочените опасности са дефицит на умения и гении, както и дефекти в ръководството на културата. Реален ли е съгласно вас този риск?
Напълно действителен е и ние го усещаме всекидневно. Сега, когато цифровизираме от ден на ден процеси, виждаме какъв брой значими стават уменията в сфери като науката за данните, цифровите продажби и маркетинга, киберсигурността, AI и така наречен agile методологии.
Недостигът на гении е проблем на всички места, освен при нас. Нуждаем се от повече опитни разработчици, архитекти, бизнес анализатори, инженери по машинно образование, AI експерти, опитни анализатори на данни. За да ги намерим, работим интензивно в разнообразни направления – участваме в хакатоните на техническите учебни заведения, партнираме си с Техническия университет, Софийския университет и Американския университет в България.
Развиваме и нашите юношески стратегии като стажантската ни стратегия Hub by Yettel, както и стратегиите ни за кариерно насочване на възпитаници „ Втора промяна “ и Yettel Teen Academy. Тази година ще се включим и в събитията на Bulgaria Wants You с участия в Германия и Нидерландия, с цел да представим Yettel и пред българите, които желаят да се върнат вкъщи.
Но не става въпрос единствено за механически познания – културата е безусловно основна. Тя е може би най-голямото предизвикателство, тъй като не можеш просто да я промениш за ден-два. Нужно е мислене, насочено към клиента, иновативност, експедитивност на реакция, резистентност при промени и настройка за учене през целия живот.
Затова предходната година стартирахме вътрешната ни стратегия Growth Mindset, която е ориентирана тъкмо към това – да създадем среда, в която ученето и адаптивността са част от нашата настройка и държание.
Разкажете повече за тази стратегия – какво съставлява тя?
Както подсказва името ѝ, Growth Mindset (в превод „ настройка за напредък “) е стратегия, чиято цел е да образува настройка за напредък у нашите сътрудници. Започнахме първо с водачите, тъй като точно с този метод на мислене би трябвало да водят екипите си. Миналата година организирахме три събития с присъединяване на към 170 мениджъри и старши специалисти. Всяко от тях включваше лекция от интернационален преподавател и на практика уъркшоп. Различни основни шефове бяха домакини на събитията, което сподели ангажираността на управлението на всички равнища.
Тази година още веднъж ще имаме мощен фокус върху водачите, само че ще ангажираме и останалите чиновници. За мениджърите организираме сесии с консултанти от английската компания Matthew Syed, които са наш сътрудник. Нейният създател Матю Сайед бе един от лекторите предходната година, а техни консултанти организираха и част от уъркшопите.
Ще разработим повече на практика принадлежности и запаси, които ще оказват помощ на мениджърите да ползват правилата на настройката за напредък в ежедневните си интервенции. Ще интегрираме тези правила и в процесите за развиване на гения и оценяване на представянето, с цел да създадем повсеместен метод.
Имаме и посланици на програмата – наши сътрудници от разнообразни дирекции, които минават спомагателни образования и се сертифицират по основни тематики, свързани с настройката за напредък. Тяхната задача ще бъде да каскадират наученото към ръководителите на екипи и старши специалистите под формата на отворени сесии.
Ще разтеглим програмата и оттатък лидерските равнища, с цел да я каскадираме към всички чиновници през 2025 година и 2026 година Тази година ще проведем отворени сесии, на които ще поканим всички сътрудници да се включат. Допълнително ще въведем метрики за следене на въздействието на програмата върху нововъведенията, съдействието и цялостните бизнес резултати.
Наясно сме, че смяната в културата изисква време, само че имаме вяра, че това е верният път. Обичам да споделям, че това, което ни е довело дотук, няма да ни води там, където желаеме да стигнем. Трябва да се променяме, да учим нови неща и да не губим глада си за развиване. Затова настройката за напредък е толкоз значима – нуждаем се от тази резистентност при промени, от непрестанно учене и новаторско мислене.
Тази година за повторно Yettel се сертифицира със документа Top Employer. Според вас, кои стратегии и политики в най-голяма степен са съдействали за това?
При втората ни сертификация с Top Employer постигнахме общ резултат от 87,76%, което е над междинното за телеком бранша в света. Регистрирахме усъвършенстване при 50% от одитираните области, като най-вече се отличихме в категориите „ Лидерство ” и „ Дигитален HR “. Различни стратегии и начинания способстваха за това.
Галина Чулева, основен шеф „ Управление на хора и просвета “ в Yettel
Източник: boulevardbulgaria.bg
КОМЕНТАРИ