На 1 април 2026 г. Apple навършва 50 години.Вероятно най-емблематичната

На 1 април 2026 година Apple навършва 50 години.

Вероятно най-емблематичната компания в света е и прословуто непрозрачна и потайна.

В съвсем всички разкази за това по какъв начин Стив Джобс трансформира Apple от компания на ръба на банкрута през 1997 година в най-ценната в света до гибелта си през 2011 година, заслугата се отдава на продуктовата визия и дизайна.

Но това, което действително прави вероятен iPhone за 1200 $ в световен мащаб с съвсем нулеви недостатъци, е индустриална философия, чиито корени не са в Силициевата котловина или Южен Китай, а в разрушената от войната Япония, написа Патрик Макгий за Financial Times.

Авторът споделя история за това по какъв начин концепциите пътуват – през океани и заводи, а от време на време и посредством един човек, сменящ работата си.

История за това по какъв начин Америка основава индустриална философия, изнася я в Япония, не помни я, научава още веднъж елементи от нея посредством шепа компании и по-късно я изнася назад в Азия в повсеместен тип.

История, която ни води до през днешния ден – когато Съединени американски щати харчат големи средства, с цел да върнат производството, Южна Индия влага, с цел да стане идващият софтуерен хъб, а Китай се бори да резервира превъзходството си.

Преди всичко историята демонстрира, че това, което Apple стартира да построява в Шънджън преди четвърт век, не е просто поточна линия. То е крайният резултат от десетилетия трансфер на цивилизационно познание – извънредно комплициран развой, който не може да бъде заимствуван с данъчни облекчения или разкриване на цех.

„ ЗАЩО СЪЩЕСТВУВА ЕДНА КОМПАНИЯ? “

На 30 август 1945 година, когато военачалник Дъглас Макартър каца в Ацуги, югозападно от Токио.

През идващите шест години на съюзническа окупация Макартър демилитаризира Япония, дава изборни права на дамите, следи основаването на нова конституция и постанова демокрацията.

Но първо се изправя пред по-прозаичен проблем: информационната промишленост на Япония е в подобен разпад, че той едвам съумява да издава заповеди.

Решаването на този проблем се оказва с големи последствия – освен трансформира Япония през 40-те години, само че и прекатурва световното произвеждане през 80-те. До 2000-те революционизира метода, по който се основават продуктите в Apple – компания, която по това време даже не съществува.

Всичко стартира с една депеша, която военачалник Макартър изпраща на 33-годишния американски инженер Хоумър Сарасън.

Физик по обучение, парашутист, трансформирал се в радарен инженер, той работи по транснационална микровълнова система в Съединени американски щати, когато получава известието на генерала.

Първоначално взема решение, че е смешка и го пренебрегва, до момента в който сърдит полковник не му се обажда седмици по-късно. Така той отпътува за Токио – сякаш за деветмесечна задача.

Мисията му е да „ възвърне и реорганизира информационната промишленост “ на Япония. Но той открива, че няма с кого да работи. Американските бомбардировки са унищожили промишлеността, а Макартър е разпуснал големите предвоенни корпоративни картели.

„ Трябваше да стартираме от нулата “, споделя той в изявление от 1988 година „ Не единствено че нямаше уреди, нямаше и мениджъри. Трябваше да намерим хора от по-ниски нива… И им споделих: от през днешния ден стартирате нова компания и вие ще я управлявате. “

Качеството на производството в Япония е било ниско още преди войната. Но до момента в който Сарасън учи езика и културата, схваща, че казусът не е механически, а управнически.

Когато пита чиновници по какъв начин да подобрят качеството, те се поучават между тях какъв отговор ще му хареса, вместо да приказват намерено. Научени са да се подчиняват, а не да слагат под въпрос престижа. Затова Сарасън стартира да ги образова в нова философия на ръководство.

Въпреки първичната опозиция от страна на Макартър, потребността от икономическа стабилизация надвива. Сарасън и инженерът Чарлз Процман се отдръпват в хотел в Осака, където за месец написват учебник по промишлен мениджмънт. Създават осемседмичен курс, наложителен за висшите мениджъри.

Семинарите стартират с концепцията за качеството като „ водещо положение на духа, отдаденост и лоялност “. На въпроса „ за какво съществува компания? “ Сарасън предизвиква участниците да формулират задача, въодушевена от корабостроителница в Нюпорт:

Ще строим положителни кораби – с облага, в случай че можем, на загуба, в случай че би трябвало – само че постоянно положителни кораби.

„ СВЕТЛИНАТА, КОЯТО ОЗАРИ ВСИЧКО “

Производството би трябвало да се преглежда като „ цялостна система “, в която всички детайли работят с такава точност, че дефектите да се приближат до нула.

Той внушава, че качеството е основата на всичко – дава повече власт на служащите покрай производството и учи мениджърите да схващат детайлите.

„ За да работи, процесът би трябвало да е добре планиран през цялото време “, споделя той по-късно.

Когато напуща Япония през 1950 година, Сарасън предлага негов правоприемник да бъде У. Едуардс Деминг – пионер в статистическия надзор на процесите. Той става толкоз авторитетен, че Японският съюз на учените и инженерите кръщава най-престижната си премия на негово име.

Сарасън също предлага работата на Джоузеф Джуран, който по време на войната ръководи доставки на военни материали. В Япония той получава най-високото отличие от император Хирохито.

Днес Деминг и Джуран са измежду най-известните имена в придвижването за качество. Сарасън остава съвсем пропуснат. Въпреки това неговите семинари се преподават десетилетия след заминаването му, а измежду учениците му са ръководители от Fujitsu, Hitachi, NEC, Mitsubishi Electric, Toshiba, Sanyo и Sharp.

Сарасън даже организира частни занятия на японски език за Масару Ибука и Акио Морита – основателите на дребен стартъп, който по-късно ще стане Sony.

Бунзаемон Иноуе от Sumitomo Electric по-късно разказва тези семинари като „ светлината, която озари всичко “.

„ КЪДЕ Е КАЧЕСТВОТО ДНЕС В АМЕРИКАНСКИЯ БИЗНЕС? “

Вместо да се постанова да възвръщат всичко от нулата, Съединените щати излизат от войната с близо половината от международния индустриален потенциал. С внезапното повишаване на световното търсене на коли, радиоприемници и други артикули, фабриките едвам смогват да създават задоволително. Производителността и облагите стават главен приоритет, а качеството е сведено до функционалност на отделите за надзор.

За разлика от това, в Япония смисъла на качеството се популяризира в цялото общество.

Радиопредаването „ Качество за бригадири “ се трансформира в най-популярната стратегия през 50-те години. Качеството не е обособен отдел – то е отговорност на всеки. Японците приспособяват, усъвършенстват и систематизират тези хрумвания, след което ги ползват в огромен мащаб.

До края на 70-те години Япония към този момент построява компании, които слагат американската промишленост в неудобно състояние.

Докато в Съединени американски щати се майтапят, че Ford значи „ Fix Or Repair Daily “ („ Поправи или ремонтирай всеки ден) “, индустриалната система на Toyota основава качествени коли дейно посредством правилото „ тъкмо в точния момент “ (just-in-time). Sony минава от добре проектирани транзисторни радиа през 50-те до основаването на Walkman през 1979 година Особено значимо е, че пет от фирмите, подготвени от Сарасън, навлизат в дребен, само че бързо разрастващ се бранш – полупроводниците.

Хоумър Сарасън умира през септември 2001 година, няколко седмици преди Стив Джобс да показа iPod – устройството, което в доста връзки въплъщава неговите хрумвания за основаване на артикули.

Няколко години преди гибелта си той приказва с горделивост за работата си в Япония. Но в никакъв случай не си е представял, че американците ще не помнят уроците, които той счита за фундаментални. „ Някъде по пътя се изгубихме “, споделя той. „ Забравихме уроците, които самите ние преподадохме на японците. “

Той подлага на критика американските компании за блян към бързо замогване, за несъразмерното издигане на културата на продажбите, маркетинга и финансите – и най-много за подценяването на инженерите и пренебрегването на производството.

„ Къде е качеството през днешния ден в американския бизнес? “ пита Сарасън. „ Не може да е Доналд Тръмп, нали? “

СТИВ ДЖОБС съдебна експертиза ОПИТВА ДА РАЗБЕРЕ „ КАКЪВ Е ЦЕЛИЯТ ТОЗИ ШУМ ОКОЛО КАЧЕСТВОТО “

Към началото на 1990 година Джобс към този момент пет години управлява NeXT – стартъпа, който основава откакто е отхвърлен от Apple. Първият артикул на NeXT – компютър с кубична форма на цена 6500 $ – към този момент се е трансформирал в шумно рекламиран неуспех.

Целта на хората от екипа е била да сътвори страховит компютър, който приятелите им да могат да си разрешат. Когато излиза на пазара, шегата гласи, че „ единствените другари, които могат да си го купят, са тези на Стив “.

Японските хрумвания за качество към този момент са на мода повече от десетилетие. Превъзходството на японското произвеждане излиза наяве през март 1980 година, когато ръководителят в Hewlett-Packard Ричард У. Андерсън открива, че най-хубавите японски памет чипове са с 1000% по-добри при първичната инспекция и с 500% по-добри в дълготраен проект от американските.

Така наречената „ бомба на Андерсън “ кара HP да се обсеби от качеството. Съвместното дружество в Япония – Yokogawa Hewlett-Packard – печели премията „ Деминг “ през 1982 година и слага основите за строги стандарти в цялата компания. HP си слага цел да усъвършенства качеството десетократно в границите на десетилетие, а когато това се оказва мъчно, възприема японския метод „ Планирай, извърши, ревизира, действай “ (Plan-Do-Check-Act).

Джобс явно е впечатлен от концепциите за качество, които Силициевата котловина стартира да заимства от Япония. С желанието да сътвори компания, която създава по-добри артикули, той поръчва автоматизирана фабрика във Фримонт, въодушевена от заводите на японската компания Alps Electric.

Той влага милиони в оборудването, обръщайки внимание даже на елементи като цвета на машините. Любимото му нещо в NeXT Cube, споделя той пред кореспонденти, е, че „ не е създаден в Осака “.

За да управлява завода, Стив Джобс притегля в NeXT основни фрагменти от Hewlett-Packard, в това число Ранди Хефнър, вицепрезидент по производството, както и Джон Рубинстайн, назначен през 1990 година да управлява хардуерното инженерство, откакто е изучавал техники за надзор на качеството в HP.

ИЗМЕРЕНИЯ НА КАЧЕСТВОТО

Джобс е песимистичен към всички тези диалози за „ процеси “.

Вики Амон-Хига, която той наема при започване на 1990 година от Florida Power & Light, разказва метода му тогава като „ груба мощ и страхотни хора “.

Според Амон-Хига Джобс схваща „ дребното q “ на качеството (фокус върху продукта), само че не и „ огромното Q “ (как се постановат стандарти в цялата организация).

Амон-Хига, която за първи път посещава Япония на 15 години, учи страната задълбочено и даже написа докторската си дисертация на японски. След това построява кариерата си, изследвайки и превеждайки всичко, обвързвано с придвижването за качество. Работата ѝ във Florida Power & Light способства компанията да стане първата отвън Япония, спечелила премията „ Деминг “.

Джобс, горделив с дизайна на компютрите на NeXT и автоматизираната фабрика, счита, че в случай че електроразпределително сдружение може да завоюва сходна премия, то и NeXT може. Затова наема Амон-Хига, с цел да помогне на компанията да кандидатства за премията „ Балдридж “ – американския еквивалент на „ Деминг “.

Той ѝ споделя, че може „ да види тортата “ – резултатите от напъните за качество, само че желае „ да я изяде “, т.е. да ги преживее на процедура. Тя провежда посещаване за управлението на NeXT в Milliken – текстилна компания, която преди малко е спечелила премията.

Но Джобс към момента не е уверен. Амон-Хига си спомня по какъв начин му споделя, че NeXT има страхотни хора и артикули, само че с цел да се развива стабилно, се нуждае от интегриран развой сред всички отдели – както вършат японците. Джобс изслушва, само че не демонстрира интерес. Накрая дава отговор: „ Намери някой, на който му пука. “

Тя го прави. Канѝ своя наставник Нориаки Кано, както и Джоузеф Джуран – така наречен „ проектант на качеството “. Ефектът е бездънен.

ПЪТЯТ НА ДЖОБС КЪМ ПО-ЗРЯЛ ЛИДЕР И ВИЗИОНЕР

Джобс до тогава има вяра, че геният е присъщ, само че Кано му демонстрира, че хората би трябвало да бъдат развивани, с цел да дадат най-хубавото от себе си. Джуран, към този момент на над 80 години, го убеждава да дава повече пълномощия на хората, които действително правят работата, и го учи да вижда всичко като цикличен развой, който би трябвало да се мери и усъвършенства.

Особено му подхожда, че за Джуран качеството е част от по-широка система, а не доктрина. „ Д-р Джуран беше един от дребното хора, които имаха удобен метод “, споделя Джобс през 1991 година „ Той не възприемаше качеството като нещо мистично, а го разглеждаше научно. “

Джобс назовава философията на Джуран „ коренно друг метод към бизнес процесите “ – само че за NeXT към този момент е късно. Продуктите не намират пазар, а през 1993 година той е заставен да се откаже от производството.

Истинското му осъзнаване, че „ груба мощ и гений “ не са задоволителни, идва по-късно – когато би трябвало да реформира Pixar, което придобива от Джордж Лукас.

Проблемът в Pixar е културата на „ елитни екипи “, които работят до безсилие по един план. Това води до триумфа на „ Toy Story “, само че и до изтощени чиновници и липса на потенциал за паралелна работа по няколко кино лентата. „ Два разнообразни стандарта за качество в едно студио разяждат духа “, написа по-късно съоснователят Ед Катмъл.

Джобс още веднъж се обръща към Амон-Хига и я наема да приложи японските правила в основаването на анимация. Създаването на развой, при който всеки може да „ спре линията “, се трансформира в основен миг за Pixar.

Провалите в NeXT и проблемите в Pixar трансформират Джобс в по-зрял водач и визионер.

Междувременно индустриалната ДНК на HP се придвижва посредством Джон Рубинстайн. Неговото поделение е отделено в нова компания и добито от Motorola — пионер в използването на японски способи за качество.

През 1997 година, когато Джобс се връща като CEO на Apple, той притегля Рубинстайн и екипите от Motorola, комбинирайки наученото с опита от Pixar и NeXT.

(Междувременно Motorola предава тези познания на огромното произвеждане на мобилни телефони посредством малко известна компания край Шънджън - Foxconn.)

Накрая Джобс още веднъж управлява това, което обича най-вече – хардуера – и може да приложи японските хрумвания за качество.

Но има проблем: Apple е съвсем банкрутирала и не може да поддържа лично произвеждане. Вместо това образова служащи в Корея и Тайван – някогашни японски колонии, където тези хрумвания също са се развивали.

Революцията в качеството в Apple лишава години, до момента в който разнообразни подходи се синтезират в нещо ново, съчетаващо качество и революционен дизайн.

Успехът има световни последствия. Apple не просто се конкурира с японските компании – тя ги гълтам. За по-малко от десетилетие Sony, Panasonic и Sharp се трансформират в подизпълнители на империята Apple.

Но това, което е победа за компанията, не е безусловно победа за Америка – тъй като всичко това се случва в Китай.