Концепцията VUCA (от английските думи Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity –

Концепцията VUCA (от британските думи Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – волатилност, неустановеност, трудност и двусмисленост) фактически е въведена от Военния лицей на Съединени американски щати (U.S. Army War College) при започване на 90-те години на XX век. Появява се след края на Студената война, с цел да опише новата стратегическа и оперативна среда, която е била доста по-нестабилна и непредсказуема от класическите спорове.

През последните десетилетия терминът се е пренесъл в бизнеса и мениджмънта, където се употребява за разказване на изискванията, в които оперират актуалните организации – изключително в подтекста на дигитализацията, глобализацията и хиперконкуренцията. В този смисъл VUCA е към този момент общоприет инструмент за разбор на стратегическата среда и обмисляне на адаптивни решения.
В актуалната бизнес среда, мениджърите и бизнесмените са изправени пред провокации, които радикално се разграничават от тези преди десетилетие. Глобализацията, софтуерният прогрес и геополитическите промени сътвориха условия, които специалистите обобщават с акронима VUCA.

За да бъде ефикасен, всеки актуален водач би трябвало първо да разбере какво тъкмо значи този термин:

• V – Volatility (Променливост / Нестабилност): Характеризира се с бързината и размера на смяна. Пазарите, цените на ресурсите и потребителското търсене се двоумят ненадейно и постоянно.

• U – Uncertainty (Несигурност): Липса на предсказуемост. Миналите данни и модели към този момент не са надеждни знаци за бъдещото развиване.

• C – Complexity (Комплексност / Сложност): Огромното количество взаимосвързани фактори (регулаторни, софтуерни, социални) основават среда, в която е извънредно мъчно да се дефинира причинно-следствена връзка.

• A – Ambiguity (Неяснота / Многозначност): Липса на изясненост по отношение на смисъла на дадена обстановка или информация, което прави вземането на решения мъчно и рисково.
В такава среда, способността на една организация да оцелее и да процъфтява зависи от нейните еластичност и адаптивност.

Лидерският Отговор: От надзор към скорост

Традиционният, корав управнически метод, основан на дълготрайни проекти и непоколебим надзор, е неефикасен в VUCA средата. Лидерството би трябвало да се пренасочи от ръководство на контрола към ръководство на скоростта и реакцията.

1. Променливост (V) се Неутрализира с Визия (V)

Когато светът към нас се тресе от Променливост, единствената константа, която можем да направляваме, е нашата Визия. Добрият водач работи като котва в бурята. Той не губи време в опити да управлява всеки пазарен скок, а вместо това вкарва кристално ясна цел и задача за организацията. Тази непоклатима Визия е нашият фундаментален компас; тя дава на екипа вътрешна непоклатимост и убеденост да трансформира тактиката си, без в никакъв случай да губи стратегическата посока.

2. Несигурност (U) се Преодолява посредством Разбиране (U)

Пред Несигурността, където остарелият опит и прогнози са ненадеждни, водачът би трябвало да развие Разбиране. Това значи да се откаже от интуицията и да се трансформира в занаятчия на данните. Трябва да изградим просвета, която непрестанно търси, събира и проучва настоящи пазарни сигнали. Чрез отворен разговор и шерване на информация във всички равнища, ние трансформираме неяснотата в осъзнатост, което ни дава силата да вземаме осведомени, а не реактивни решения.

3. Комплексност (C) се Опростява посредством Яснота (C)

Пред лицето на Комплексността, когато информацията и факторите са прекомерно доста, отговорът е Яснота. Лидерът поема отговорността да бъде филтърът на организацията. Той би трябвало да пресява комплицираните данни и да комуникира една, недвусмислена истина – кои са нашите основни цели в този миг. Чрез прехвърляне на фокуса към самостоятелни, мултифункционални екипи, ние разрушаваме големите, комплицирани проблеми на управляеми задания, позволявайки на организацията да работи целенасочено.

4. Неяснота (A) се Преодолява посредством Адаптивност (A)

Когато Неяснотата ни сковава с липса на верни отговори, ние би трябвало да заложим на Адаптивност. Това е моментът да прегърнем Agile мисленето. Вместо да влагаме месеци в един-единствен, корав проект, ние би трябвало да опитвам бързо. Лидерът би трябвало да сътвори безвредна среда, в която грешките са част от ученето, а не мотив за наказване. Чрез бързо тестване и поправяне на курса в къси цикли, ние си проправяме път през неяснотата, като откриваме работещите решения в придвижване.

В умозаключение, водачеството във VUCA света изисква промяна на парадигмата – от резистентност и предсказуемост към еластичност, бързо учене и мощно прехвърляне.
В непрекъснато изменящата се и непредсказуема среда на актуалния бизнес организациите се изправят пред редица провокации, подбудени от силите на VUCA. За да се ориентират сполучливо и да реализират триумф, бизнесите би трябвало да поемат трансформационно странствуване, учредено на самодейно и гъвкаво мислене.

То включва ясното обрисуване на стратегически курс посредством прозорливо обмисляне, обработване на жадност за непрестанно учене и адаптивност, стимулиране на нововъведенията и творчеството, поощряване на съдействието сред екипи, използване на гъвкаво взимане на решения, създаване на стратегически партньорства и насърчаване на гении и резистентност.

Това е пътят, по който организациите не просто оцеляват, а процъфтяват в свят на неустановеност и трудност.