Как се управлява от разстояние?
Когато офис чиновниците бяха изпратени вкъщи напролет на 2020 година, мениджърите внезапно се сблъскаха с ново предизвикателство - по какъв начин да управляват екипи, които работят отдалечено. Докато някои чиновници в този момент последователно се връщат към бюрата си, доста по-голям дял ще работи от у дома доста по-често, в сравнение с преди пандемията.
Нова книга, " Да водиш от разстояние " (Leading at a distance) от Джеймс Цитрин и Дарлийн Дероса от Spencer Stuart, компания за намиране на шефове на компании, се пробва да даде някои на практика препоръки за мениджърите, работещи с личен състав, който не виждат лице в лице.
Авторите не са на мнение, че работата от разстояние е злополука. Те считат, че тя може да е също толкоз ефикасна, колкото и тази в офис. Те показват, че опцията да се наемат хора, които могат да работят на всички места, значи, че на предприятията ще бъде по-лесно да развиват по-разнообразна група от работещи. Проучване на консултантската компания McKinsey откри, че 70% от фирмите считат, че наемането на хора за работа от вкъщи ще помогне в това отношение.
Книгата предлага няколко потребни съвета. Като начало дръжте виртуалните екипи дребни. Горният предел, наподобява, е към дузина хора. Проучване откри, че 37% от нискоефективните екипи имат 13 или повече членове спрямо едвам 24% при високоефективните такива. В допълнение, най-добре представящите се екипи нормално са построени от хора от един отдел като маркетинг, а не от цялата компания.
Най-сложната част от работата на мениджъра е построяването на съгласие с подчинените си. За отдалечените служащи е елементарно да се усещат изолирани, тъй че ръководителите на екипи би трябвало да бъдат в постоянен контакт. Но е комплицирана задача. Има разлика сред това да проверяваш дали някой има потребност от поддръжка, или непрекъснато да следиш напредъка му. Ако членовете на екипа почувстват, че са следени изкъсо, те могат да решат, че началниците им нямат доверие.
Много от връзката се реализира през имейл, което има своите преимущества. Лесно се споделя, може да се прочете няколко пъти за улеснение на разбирането и може да се препрати или употребява за инспекция дълго след изпращането му. Но електронната поща също по този начин вкарва и риска от загубата на нюанси. Авторите цитират изследвания, които демонстрират, че имейли, възприемани като неутрални от подателя, се одобряват като негативни от получателя. От друга страна получателите считат положително написаните известия за неутрални.
Капитал - брой 30
Цитрин и Дероса също предизвестяват за заплахите от виртуалните срещи. Това, че е допустимо да планирате такава, не значи, че е належащо или рационално да го извършите. Лошо извършените срещи не просто губят време, те заплашват способността да се съблюдават периодите, което основава спомагателен стрес на служащите. Дългите срещи би трябвало да имат почивки, за чието използване мениджърът би трябвало да поеме отговорност. И всяка среща би трябвало да е с дълготрайност 20 или 50 минути, а не 30 минути или час, с цел да се даде опция за отмора сред сесиите в почасов график.
Понякога препоръките на създателите стават малко общи. Те настояват, че виртуалните срещи би трябвало да имат една от четири цели: решение на проблеми, взимане на решения, приемане на поддръжка или създаване на взаимоотношения. За страдание от опита на Бартълби находчив управител би могъл да опише съвсем всички срещи като отговарящи на най-малко един от тези критерии. По-нататък в книгата те разказват най-важните характерности за виртуалните водачи като " мощна връзка и междуличностни умения, разпоредителност, еластичност и дарба за учене и адаптиране ". Със сигурност това са потребни атрибути за всички водачи, без значение дали работят отдалечено.
Някои от предложенията наподобяват извънредно ексцентрични. Като част от построяването на колектив създателите оферират на сътрудниците да демонстрират фотоси на своите лавици или да създадат обиколка на кухнята и да опишат историите зад детайлите в нея. Колкото и Бартълби да би желал да чуе за бъркалката за яйца на Бейгхот или за купата за салата на Шумпетер, той откровено се надява тази концепция да не се наложи в The Economist. Същото важи и за догатката, че виртуалните празнични празненства ще бъдат оживени, като пресоналът постави публични облекла и гласоподава за на най-хубавото облекло. В тази категория попадат и сътрудниците, които би трябвало да показват видеоклипове на децата или домашните си любимци. Видеоклиповете за домашни любимци би трябвало да бъдат лимитирани до YouTube.
Нова книга, " Да водиш от разстояние " (Leading at a distance) от Джеймс Цитрин и Дарлийн Дероса от Spencer Stuart, компания за намиране на шефове на компании, се пробва да даде някои на практика препоръки за мениджърите, работещи с личен състав, който не виждат лице в лице.
Авторите не са на мнение, че работата от разстояние е злополука. Те считат, че тя може да е също толкоз ефикасна, колкото и тази в офис. Те показват, че опцията да се наемат хора, които могат да работят на всички места, значи, че на предприятията ще бъде по-лесно да развиват по-разнообразна група от работещи. Проучване на консултантската компания McKinsey откри, че 70% от фирмите считат, че наемането на хора за работа от вкъщи ще помогне в това отношение.
Книгата предлага няколко потребни съвета. Като начало дръжте виртуалните екипи дребни. Горният предел, наподобява, е към дузина хора. Проучване откри, че 37% от нискоефективните екипи имат 13 или повече членове спрямо едвам 24% при високоефективните такива. В допълнение, най-добре представящите се екипи нормално са построени от хора от един отдел като маркетинг, а не от цялата компания.
Най-сложната част от работата на мениджъра е построяването на съгласие с подчинените си. За отдалечените служащи е елементарно да се усещат изолирани, тъй че ръководителите на екипи би трябвало да бъдат в постоянен контакт. Но е комплицирана задача. Има разлика сред това да проверяваш дали някой има потребност от поддръжка, или непрекъснато да следиш напредъка му. Ако членовете на екипа почувстват, че са следени изкъсо, те могат да решат, че началниците им нямат доверие.
Много от връзката се реализира през имейл, което има своите преимущества. Лесно се споделя, може да се прочете няколко пъти за улеснение на разбирането и може да се препрати или употребява за инспекция дълго след изпращането му. Но електронната поща също по този начин вкарва и риска от загубата на нюанси. Авторите цитират изследвания, които демонстрират, че имейли, възприемани като неутрални от подателя, се одобряват като негативни от получателя. От друга страна получателите считат положително написаните известия за неутрални.
Капитал - брой 30
Цитрин и Дероса също предизвестяват за заплахите от виртуалните срещи. Това, че е допустимо да планирате такава, не значи, че е належащо или рационално да го извършите. Лошо извършените срещи не просто губят време, те заплашват способността да се съблюдават периодите, което основава спомагателен стрес на служащите. Дългите срещи би трябвало да имат почивки, за чието използване мениджърът би трябвало да поеме отговорност. И всяка среща би трябвало да е с дълготрайност 20 или 50 минути, а не 30 минути или час, с цел да се даде опция за отмора сред сесиите в почасов график.
Понякога препоръките на създателите стават малко общи. Те настояват, че виртуалните срещи би трябвало да имат една от четири цели: решение на проблеми, взимане на решения, приемане на поддръжка или създаване на взаимоотношения. За страдание от опита на Бартълби находчив управител би могъл да опише съвсем всички срещи като отговарящи на най-малко един от тези критерии. По-нататък в книгата те разказват най-важните характерности за виртуалните водачи като " мощна връзка и междуличностни умения, разпоредителност, еластичност и дарба за учене и адаптиране ". Със сигурност това са потребни атрибути за всички водачи, без значение дали работят отдалечено.
Някои от предложенията наподобяват извънредно ексцентрични. Като част от построяването на колектив създателите оферират на сътрудниците да демонстрират фотоси на своите лавици или да създадат обиколка на кухнята и да опишат историите зад детайлите в нея. Колкото и Бартълби да би желал да чуе за бъркалката за яйца на Бейгхот или за купата за салата на Шумпетер, той откровено се надява тази концепция да не се наложи в The Economist. Същото важи и за догатката, че виртуалните празнични празненства ще бъдат оживени, като пресоналът постави публични облекла и гласоподава за на най-хубавото облекло. В тази категория попадат и сътрудниците, които би трябвало да показват видеоклипове на децата или домашните си любимци. Видеоклиповете за домашни любимци би трябвало да бъдат лимитирани до YouTube.
Източник: capital.bg
КОМЕНТАРИ