Интервю с Димитър Димитров за пътя от първите компютри до

Интервю с Димитър Димитров за пътя от първите компютри до световния триумф на компанията

Светлин Желев преди 26 секунди 1 Сподели

Най-четени

НаукаЕмил Василев - 16:25 | 10.01.2026

Китайски учени оповестиха за създаването на различна DRAM клетка – по-евтина и по-добра от „ класическата “

IT НовиниЕмил Василев - 13:31 | 07.01.2026

Иновации по нашенски: Българин изобрети „ интелигентен “ бидон за кисело зеле

IT НовиниСветлин Желев - 22:21 | 11.01.2026

„ Хиперзвукова “ ракета с лампи от Съюз на съветските социалистически републики и технологии от времето на Гагарин? Орешник се оказа мит, а не знамение

Светлин Желевhttps://www.kaldata.com/Главен редактор

С някои хора животът те среща рано, без да предполагаш, че години по-късно ще седнеш против тях, с цел да разкажеш история, която има значение за българската софтуерна среда. Моето запознанство с Димитър Димитров е точно такова – почнало в един от тези по този начин известни компютърни клубове, които бяха известни тогава. Този беше в кварталното ни читалище през 90-те. Тогава към момента нямаше стартъп екосистема, нито вложители. Имаше компютри, опити и търсене на метод технологията да носи действителна стойност – от време на време даже посредством отпечатване на хороскопи на пазара, просто тъй като машината го позволяваше да става бързо.

Днес Димитров стои зад Shelly – световна IoT компания с артикули, продавани по целия свят, листната на тържищата у нас и във Франкфурт и с пазарна оценка, измервана в милиарди. В диалога ни, който се организира преди празниците, той споделя по какъв начин се стига дотук – не посредством една огромна концепция, а посредством поредност от бизнеси, неточности, бързи решения и отвод да се стопира, когато изискванията не са идеални. История, която демонстрира по какъв начин действително се построяват компании от България, когато разпоредбите занапред се пишат.

90-те: първите компютри, първите пари и първият инстинкт

Разказът на Димитър Димитров за началото няма нищо общо с модерните предприемачески легенди. Няма „ огромна визия “, няма бизнес проект и няма тактика за напредък. Има любознание, достъп до техника и предпочитание да се опитва всичко, което наподобява допустимо. Първият допир с компютрите идва още в учебно заведение. Не вкъщи, а в поделението, в което татко му служи. Машината е Правец, игрите са обикновени, само че чувството е ясно – това не е просто играчка, а инструмент.

„ Тогава за първи път ми стана забавно какво има вътре. Как работи. Какво мога да направя с него. “

По-късно идват компютърните клубове. Читалището, няколко машини, игри като Age of Empires и дълги часове пред екрана. Не като бягство от действителността, а като метод да се учи. Паралелно с това идва и първият доста удобен въпрос – по какъв начин технологията може да носи пари. Отговорът не е сантиментален, само че е индикативен за метода му на мислене. Компютър, принтер и пазар.

„ Не съм вярвал в хороскопи. Просто беше нещо, което хората желаеха, а аз можех да го направя. “

Хороскопите се печатат по нумерологични форми, продават се против дребни суми, а резултатът е задоволителен за нещо значимо – първата кола. Не тъй като това е задачата, а тъй като моделът работи: технология, търсене, бързо осъществяване. Точно този модел – да видиш ниша, да я тестваш бързо и да не се влюбваш в концепцията – се повтаря непрекъснато в идващите години. Независимо дали става дума за програмен продукт, кабелна телевизия или по-късно за медии и мобилни услуги.

„ Никога не съм чакал нещо да стане съвършено. Ако работи – продължаваш. Ако не – спираш и пробваш друго. “

Още в този ранен стадий се оформя нещо основно – неналичието на сантимент към плановете. Няма „ това ми е фантазията “, има „ това взема решение ли действителен проблем “. Подход, който по-късно ще се окаже решителен при построяването на компании, способни да порастват отвън България.

И първият урок, който научаваме: Не чакай идеални условия. Започвай с това, което имаш, там където си.

Първият същински бизнес: кабелна телевизия, програмен продукт и скалиране

Първият бизнес, който към този момент не е опит, а действителна система с доходи и мащаб, идва с кабелната телевизия. Началото не е в офис, а в апартамент. Идеята е елементарна: има търсене на западни телевизионни канали, а технологията разрешава сигналът да бъде популяризиран. Останалото е въпрос на организация и работа на терен.

„ Едно време просто слагаш антена, дърпаш кабели сред блоковете и започваш да излъчваш. Никой не те пита. “

Много хора тогава вършат тъкмо това – дърпат кабели. Разликата идва сега, в който Димитър Димитров стартира да мисли оттатък физическата инфраструктура. Защото кабелната телевизия не е единствено сигнал, а клиенти, заплащания, адреси и надзор. Затова редом с построяването на мрежата стартира и писането на програмен продукт. Система, която следи кой е платил, къде живее, какви стратегии получава и по кое време изтича абонаментът му.

„ Разбрах, че в случай че нямаш система, бизнесът ти остава на равнището на поминък. “

Това трансформира всичко. Моделът към този момент може да се копира. Първо в Бургас – квартал по квартал. После в София – Студентски град, периферни региони, села към столицата. Не като безредно разширение, а като повтаряне на към този момент работеща скица.

Точно тук се появява едно от най-важните умения, които по-късно ще се окажат основни и за Shelly – разпознаването на момента, в който растежът стартира да се изчерпва. Пазарът се консолидира, появяват се огромни играчи, а спомагателното разгръщане става все по-трудно и скъпо.

Решението не е да се „ държи напук “.

„ Когато видиш, че няма повече накъде да пораства, продаваш. Няма смисъл да се вкопчваш. “

Бизнесът е продаден в точния момент и при положителни условия – не тъй като е неуспех, а тъй като е достигнал своя предел. Това освобождава запаси и най-много – внимание за идващия стадий.

Тук се оформя вторият огромен урок, който ще се повтаря и в идващите бизнеси:

Не се влюбвай в бизнеса си. Влюбвай се в растежа. Когато той спре – продавай.

Информацията като артикул: интернетът преди интернетa

След кабелната телевизия идната разумна стъпка не е нова инфраструктура, а нещо доста по-невидимо – информацията. В края на 90-те интернетът в България към момента не е всеобщ. Домашният достъп минава през модем, телефонната линия е заета, а самото „ влизане онлайн “ е събитие.

Първият модем трансформира вероятността. Отварят се Yahoo и AltaVista – търсачки, които по това време са прозорец към свят, до който съвсем никой тук няма достъп. Не тъй като информацията е загадка, а тъй като инфраструктурата липсва.

„ Отварям Yahoo и AltaVista и виждам разгласи за работа в Германия и Западна Европа. Тогава си дадох сметка, че това го виждат доста малко хора. “

Точно в този миг идва основното осъзнаване – асиметрията. Той има достъп до информация, която други желаят, само че не могат да доближат. Това не е медиен план и не е публицистика. Това е бизнес модел. Решението е прагматично. Създава се вестникът „ Живот и работа в чужбина “. В него няма разбори и отзиви, а съответна стойност – разгласи за работа, взети от интернет, структурирани и оповестени офлайн.

Моделът е елементарен, само че извънредно ефикасен. Всяка публикация има код. Читателят изпраща плик с дребна сума и противоположен плик. В подмяна получава точните координати – адрес и телефон на работодателя.

„ Всеки ден идваха чували с пликове. Хората търсеха информация, а ние можехме да им я дадем. “

Мащабът идва не от интернет публика, а от логистика и развой. Пликове, кодове, обработка, отговори. Това е информативен бизнес, работещ без цифрово разпространяване, само че с ясно дефинирана стойност за клиента. Важно е уточнението – това не е „ медия “ в класическия смисъл. Няма наличие за четене. Има артикул. Информацията е стока, а достъпът до нея е услугата.

Този модел работи, до момента в който асиметрията съществува. С навлизането на повече интернет консуматори и появяването на конкуренция, преимуществото стартира да се стопява. И още веднъж идва познатият модел – когато нишата се затваря, бизнесът се изчерпва.

От този стадий остава третият основен урок:

Най-добрите бизнеси постоянно стартират от асиметрия – ти знаеш нещо, което другите още не знаят.

Мобилният прелом: GSM, SMS и първият същински скейл

В края на 90-те мобилните телефони навлизат всеобщо в България. Пазарът пораства бързо, операторите влагат съществено, само че самите устройства към момента се възприемат като нещо лимитирано – средство за диалози и нищо повече. Данните са минимални, екраните – черно-бели, а концепцията, че телефонът може да бъде платформа за услуги, наподобява несериозна.

Именно в този миг се появяват вестниците GSM Ревю и PC Ревю. Формално – медии. Реално – инструмент за наблюдаване на пазар, който занапред ще експлодира. През тях минава цялата информация за нови модели, оператори, цени и потребителско държание.

„ В началото си мислех – какво толкоз ще пишем за телефони? “

Отговорът идва бързо. Телефоните стартират да се продават всеобщо, а с тях се появява и ново търсене – персонализация. Хората желаят телефонът им да звъни друго, да демонстрира нещо друго, да е „ техен “. Така се ражда пазарът за рингтонове, картинки и лога.

Технологично това е примитивно. Бизнес моделът обаче е гениално елементарен.

Потребителят звъни на импулсен телефон, остава на линията несъмнено време и против това получава наличие. Плащането не минава през карта или банка, а през телефонната сметка. Малка сума, която не се усеща, само че умножена по хиляди позвънявания, стартира да има значение. Първоначално процесът е ръчен. Хора дават отговор на телефони, изясняват, изпращат кодове. Много бързо обаче излиза наяве, че това не може да мащабира. Решението е софтуерно – кол-център, IVR системи и автоматизация.

„ В един миг телефонът просто не спираше да звъни. Трябваше или да автоматизираме, или да спрем. “

Така се построяват първите автоматизирани системи за приемане и обработка на позвънявания. Човешкият фактор се изважда от уравнението, а софтуерът поема ръководството на процеса. Това не е просто оптимизация – това е прекосяване към платформа. Ключовото тук е не наличието, а SMS-ът като платежен механизъм. В свят, в който кредитни карти съвсем няма, онлайн заплащанията са недоверени, а електронната търговия занапред прохожда, SMS-ът взема решение фундаментален проблем – по какъв начин да платиш цифрово.

„ SMS-ът стана платежна система, без никой да го е възнамерявал по този начин. “

Това отваря врата към нещо доста по-голямо. Веднъж щом моделът работи в една страна, той може да се копира на всички места, където има мобилни оператори. Следват първите интернационалните стъпки – Балканите, след това Западна Европа, по-късно Азия и най-после Съединени американски щати. Мащабирането към този момент не е въпрос на наличие, а на контракти, интеграции и инфраструктура. Връзки с оператори, gateway системи, програмен продукт, който може да работи на разнообразни пазари по едно и също време. Това е моментът, в който местен бизнес се трансформира в интернационален.

Тук стартира огромната игра.

От този стадий идва и четвъртият основен урок:

Ако една технология още наподобява смешна – евентуално е рано. А „ рано “ е мястото, където се печели.

Това е интервалът, в който доста сходни компании изчезват. Пазарът се трансформира, старите модели към този момент не носят същите доходи, а новите още не са ясни. Това е моментът, в който би трябвало да решиш дали си краткотраен състезател или ще измислиш идната си версия.

Натиск, инспекции и оцеляване

Всеки бизнес, който пораства бързо в годините на прехода, рано или късно влиза в зона на напрежение. Не тъй като прави нещо неправилно, а тъй като средата още няма ясни правила, а бързият напредък постоянно притегля внимание.

Димитър Димитров разказва този интервал като време, в което компанията е под непрекъснат напън – инспекции, административни дейности и обстановки, които слагат под въпрос естественото ѝ действие. Без да навлиза в елементи, той е безапелационен, че това е било тестване освен за бизнеса, само че и за екипа.

„ Имало е моменти, в които изглеждаше, че всичко може да спре за един ден. “

Ключовото обаче не е самият напън, а реакцията. Системите са построени по този начин, че бизнесът да не зависи от едно място или една машина. Когато има проблем, възобновяване става бързо, а работата продължава.

„ Най-важното беше бизнесът да не стопира. Всичко друго се взема решение. “

Паралелно с това идват и „ предложения “ – оферти за придобиване, които на пръв взор наподобяват примамливи, само че действително не отразяват цената на това, което е построено. Идеята е позната за времето си: влизане на ниска цена, обещания за „ подпомагане “ и бързо излизане от комплицираната обстановка.

Решението е изрично – отвод.

„ Ако би трябвало да продаваш, продаваш, когато ти решиш. Не когато някой те притиска. “

Този интервал не е разказван постоянно, само че той е значим. Защото точно тогава се вижда дали една компания е просто добра концепция или към този момент е система, която може да устои на външен напън.

Оттук идва и петият основен урок:

Истинската стойност на една компания се вижда сега, в който някой се опита да я вземе, а тя продължи да работи.

В този интервал компанията на Димитър, която тогава носи друго име, към този момент действително излиза отвън българските мащаби. Растежът не е единствено във финансови резултати, а в структурата и метода на работа. Отварят се офиси в Германия, в Съединени американски щати, по-късно и в Австралия. Започва работа с клиенти по целия свят, както с крайни потребителски услуги, по този начин и „ зад кулисите “ – като софтуерен сътрудник, снабдител на инфраструктура и решения за други бизнеси. Това към този момент е напълно друг вид компания – по-голяма, по-устойчива и доста по-сложна от първичните опити със наличие и SMS.

„ В един миг просто осъзнаваш, че това към този момент не е български бизнес. Имаш хора, клиенти и сътрудници в няколко страни и това е естественото всекидневие. “

И навръх фона на този огромен и добре работещ интернационален бизнес стартира да се оформя нова линия – IoT. Първоначално като допълнение, като още една опция, а не като главен фокус. Постепенно обаче излиза наяве, че това не е просто още една услуга, а обособена логичност, обособен вид артикул и обособен пазар. Така IoT посоката стартира да се развива независимо, да се отделя от останалата активност и в последна сметка да се трансформира в Shelly – мястото, където през днешния ден Димитър Димитров концентрира главната си сила и визия.

Shelly: за какво елементарното печели

След години в програмен продукт, разплащания и платформи, хардуерът още веднъж влиза в полезрението. Но този път методът е друг. Не като опит и не като софтуерна проява, а като опит да се сътвори всеобщ артикул – подобен, който хората действително биха употребявали вкъщи си.

Първата концепция е амбициозна. Универсален контролер, който може да ръководи всичко. Работи се близо година. За първи път екипът влиза надълбоко в хардуера, вършат се платки, търсят се сътрудници, в това число български производители. Прототипът съществува, показван е, даже печели самопризнание като идея. Но не стига до пазара.

Проблемите са явни още тогава. Устройството е скъпо. Сложно е за пояснение. Трудно е за инсталиране. И най-важното – елементарният консуматор не вижда ясно за какво му е нужно. Опитът да се направи „ едно устройство за всичко “ води до артикул без ясно място в действителния дом.

„ Опитвахме се да създадем нещо супер универсално, а това постоянно става скъпо и мъчно за хората. “

В този миг на търсене и преоценка се появява и една книга, която Димитър Димитров показва като значима за метода му на мислене – Правилото 80/20 на Ричард Кох. Не като мотивация, а като практическа рамка за взимане на решения.

Основната концепция е елементарна, само че неуместна: дребна част от напъните носят съвсем целия резултат, а останалото постоянно е непотребна трудност. В бизнес подтекст това значи не да добавяш още, а да махаш. Да се откажеш от функционалностите, които не носят действителна стойност.

„ Осъзнах, че се опитваме да дадем прекомерно доста, вместо да дадем тъкмо това, което хората действително употребяват. “

Точно тук се случва завоят. Вместо повсеместен контролер – малко устройство с една ясна функционалност. Вместо екосистема с хъб – директна връзка. Вместо комплицирана настройка – включваш и работи. И още нещо основно – цената. Решението е изрично: 9,90 евро. Не 10. Под психическата граница, при която покупката към този момент не е „ план “, а проба. Нещо, което можеш да вземеш, да тестваш и в случай че не ти хареса – да го забравиш.

„ Ако коства колкото едно-две кафета, хората ще го пробват. “

Така се ражда Shelly – не като визия за бъдещето на умния дом, а като практично решение за съответен проблем. Лампа, бойлер, гаражна врата. Без хъб, без заключване в екосистема, без обещания, които изискват образование. Още през цялото време връзката с потребителите е директна. Не посредством организации и маркетингови акции, а през конгреси, групи и общности. Въпросите се задават обществено, отговорите идват бързо, а противоположната връзка непосредствено въздейства върху идващите версии. Моделът с revenue sharing, употребен и в предходни бизнеси, още веднъж работи – сътрудниците печелят дружно с продукта.

Технологичните решения също са прагматични. Целият програмен продукт и разработка остават в България. Производството е в Китай – не по идеологически аргументи, а поради мащаб, скорост и цена. Това разрешава бързо увеличение на размерите и акомодация към търсенето.

„ В Китай можеш за 30 дни да организираш произвеждане и да удвоиш потенциала. Това прави разликата. “

Shelly не побеждава с повече функционалности, а с по-ниска преграда за влизане. Не изяснява по какъв начин ще наподобява домът след 10 години – просто взема решение проблем през днешния ден. И тъкмо това го трансформира от артикул в световен стандарт.

От този стадий идва и шестият основен урок:

Масовият артикул не печели с „ повече “, а с „ по-лесно “.

Shelly не е ненадейно скимване, а логически резултат от 20 години опити, неточности и изчистване на непотребното.

Борсата във Франкфурт: съмнение и самообладание

Листването на борсата наподобява като логически връх в развиването на една световна компания. В действителността обаче то е по-скоро начало на нов, по-труден стадий. Решението да се излезе на Франкфуртска фондова борса е взето прагматично – Германия е главен пазар, там е и огромна част от потребителската база. Очакването е, че пазарът ще разпознае бизнеса бързо.

Това не се случва.

„ Излязохме и… нищо не стана. “

Първите месеци са разочароващи. Няма еуфория, няма скокове, няма интерес, какъвто постоянно се чака от сходни ходове. Причината не е в резултатите, а в произхода. Българска компания, колкото и софтуерна да е, среща естествено съмнение на един от най-консервативните финансови пазари в Европа. Скептицизмът не е личен – той е систематичен. Инвеститорите желаят история, само че още повече желаят доказателства. Не обещания, а цифри. Не презентации, а време.

Следват години на търпелива работа. Показване на резултати – още веднъж и още веднъж. Одити от разнообразни институции. Влизане на интернационалните сътрудници и хора с известност в бордовете. Постепенно, без звук, доверието стартира да се натрупа.

„ Трябваше три години просто да демонстрираме резултати, без да обясняваме прекомерно доста. “

Промяната идва постепенно и съвсем незабележимо. Първо с дребни сигнали – повече въпроси, повече интерес, повече схващане за модела. После с по-сериозно наличие на вложители, които към този момент не гледат на компанията като „ източноевропейски риск “, а като на предвидим софтуерен бизнес.

Този стадий няма трагичен миг или неочакван пробив. Има поредност. Има повторяемост. Има самообладание. И тъкмо по тази причина е значим – тъй като демонстрира действителната цена на доверието на световните пазари.

Оттук идва и седмият основен урок:

Репутацията не се купува. Тя се потвърждава – дълготрайно.

 

Поглед напред: какво следва и какво остава

Днес Shelly към този момент не е просто продуктова линия, а одобрен световен бранд в света на умния дом. Присъства на десетки пазари, употребява се както от запалянковци, по този начин и от експерти, и е част от действителни домове, а не от демонстрационни витрини. Успехът ѝ не идва от шумни обещания, а от това, че взема решение съответни проблеми по предвидим и наличен метод.

Погледът към 2026 година продължава в същата логичност. Във фокуса влизат камери с акцент върху поверителността – устройства, които не изискват наложителен облак и дават надзор на потребителя върху личните му данни. Паралелно с това Shelly работи и по идната стъпка в домашната автоматизация – смарт отбрана, в това число табла и бушони, които не просто изключват при проблем, а проучват, предизвестяват и оказват помощ да се предотвратят опасности.

Но оттатък съответните артикули има нещо по-важно – философията остава същата. Прости решения за действителни потребности. Минимални бариери за влизане. Контрол в ръцете на потребителя. Технологията като инструмент, а не като самоцел.

Това е нишката, която свързва всичко – от първите опити, през платформите и хардуера, до борсата във Франкфурт. Не стремежът да се направи „ най-умното “ решение, а да се направи такова, което хората в действителност употребяват. Историята продължава, само че посоката е ясна. И тъкмо в това има поредност – освен в продуктите, а и в метода на мислене, който стои зад тях.

 

Урокът за бизнесмените

В ера, в която доста стартъпи стартират с презентация, капиталов рунд и проект за бърз излаз, тази история звучи друго. Тук няма неочакван пробив и няма миг, в който всичко внезапно се подрежда. Има години на търсене, неточности, смяна на посоката и поредно надграждане.

Димитър Димитров прави едно наблюдаване, което остава да звучи дълго след края на диалога – през днешния ден доста бизнесмени се отхвърлят прекомерно елементарно. Не тъй като концепциите им са неприятни, а тъй като първите компликации идват по-бързо от предстоящото.

„ Гледам днешните стартъпи и доста от тях просто се отхвърлят прекомерно елементарно. “

В тази история отказването в никакъв случай не е било тактика. Когато един модел стопира да работи, той се трансформира. Когато пазарът се затваря, търси се нов. Когато продуктът е прекомерно комплициран, той се опростява. Трудността не е знак за край, а сигнал за промяна.

И още нещо значимо – парите в никакъв случай не са първото. Те идват по-късно, като разследване. В началото са решенията, системите и хората. Желанието да схванеш за какво нещо не работи и търпението да го направиш по-добре, вместо да започнеш изначало всякога.

Може би най-ценният урок за бизнесмените през днешния ден е точно този – устойчивият бизнес не се построява със скорост, а с неизменност. Не с един огромен ход, а с поредност от навременни решения, взети в верния миг.

Тази история не демонстрира по какъв начин се става сполучлив и с милиардна компания на борсата във Франкфурт. Показва по какъв начин да не се отказваш, до момента в който не стане.

(function() { const banners = [ // --- БАНЕР 1 (Facebook Messenger) --- `